Grunnkurs leiing Oppsummering Jøran Side 51 -133

1. Grunnkurs leiingOppsummering JøranSide 51 -133

3. Grunnkurs leiing side 51-133

4. Lederstil Endimensjonal leiing Ett fokus på leiiarrolla For eksempel «bruke stokken»

5. Lederstil 3.2 Todimensjonal leiing 1.9 leiing der bedriften får en meir romslig økonomi 9.1 leiing der ansatte har lav utdannelse og/eller liten erfaring Side 63 skjema for «skår»

6. Lederstil 3.3 Tredimensjonal leiing God leiing er situasjonsbestemt. Gir klare signaler om hvilkenlederstil som bør brukes Ferdigheter og vilje er avgjørende For å lykkes som leder: Forstå medarbeideren Kunne påvirkemedarbeideren Kunne forutsiatferd Maktbase: Stillingsmakt Personlig makt Praktiske råd: Se side 72

7. Lederstil 3.4 Flerdimensjonal leiing En god leder bruker mye transformasjons leiing og lite nytte av «la det skure» leiing.

8. Lederstil 3.5 Bruk av selvledelse Lederen skal gi medarbeiderenfrihet, forutsatt at de leverer resultater. Fase 1: Bli først selv en effektiv selvleder 1- Sett deg konkrete og ufordrende mål. Pass på at målene er oppnåelige. Det er lite som er mindre motiverende enn å jobbe etter mål som er helt urealistiske. Men målene skal være såpass høye at du har noe å strekke seg etter 2- Gi deg selv belønninger etter hvert som du når målene 3- Omform jobben din slik at den blir mermotiverende, samtidig som den ivaretar ansvarsområdet ditt 4- Tren på å tenke positivt slik at du utnytter muligheter istedenfor å fokusere for mye på hindringer. Fase 2: Gi medarbeidere en metode for hvordan de kan bli dyktige i selvledelse Fase 3: Oppmuntre medarbeiderne til å sette egne mål Fase 4: Skape positive tankemønstre Fase 5: Belønne selvledelse og gi konstruktiv tilbakemelding Fase 6: Skape selvledede team Fase 7: Skape en kultur preget av selvledelse

9. Lederens verktøykasse 4. Virkemidlerledere kan gjøre seg nytte av  Emosjonell intelligens  Delegering  Ros og ris  Tilbakemelding  Konfliktbehandling  Personlig effektivitet (gjennomgang neste gruppesamling)  Teoretiske rollemodeller (gjennomgang neste gruppesamling)

10. Lederens verktøykasse 4.1 Emosjonell intelligens Emosjonell intelligens i Golemans definisjon av begrepet, omfatter fem deler: 1- Selvinnsikt 2- Selvbeherskelse 3- Motivasjon 4- Empati 5- Sosial legning Fellestrekk på effektive ledere er at de har høy emosjonell intelligens Hvorfor? Økende bruk av team Globalisering – forstå kulturforskjeller Holde på kunnskapskapital

11. Lederens verktøykasse 4.2 Delegering Frigjøring av tid Faglig og personlig vekst hos medarbeidere Regler for delegering – TACK: 1. Før du delegerer må du forsikre deg om at medarbeideren kan gjennomføre jobben effektivt og uten for mye negativ stress. 2. Forklar hensikten med oppgaven grundig, og påpek hvordan det kan tjene medarbeideren og firmaet at oppgaven blir gjennomført. 3. Sett entydige tidsfrister for oppgaven. Rådfør deg først med medarbeideren og få hans samtykke til fristen. 4. Du må forsikre deg om at du delegerer både ansvar og myndighet, så medarbeideren har en reell mulighet til å gjennomføre oppgaven. 5. Du må forsikre deg om at også din underordnede delegerer ansvar og myndighet videre 6. God kommunikasjon er en forutsetning for effektiv delegering. Lederen må gi entydig beskjed om hva oppgaven går ut på. 7. Kontroller fremdriften så forsiktig som mulig, helst som et ledd i opplæringsprosessen. 8. Sett av nok tid til opplæring.

12. Lederens verktøykasse 4.2 Delegering forts. Faktorar for at leder ikkje vil delegere oppgaver: a. Å miste kontroll/makt. b. At det skal utvikle seg for mange og for sterke “småkonger”. c. Å få en farlig konkurrent til en fremtidiglederstilling. Faktorar i fohold til medarbeidar hindrar delegering: a.Manglertillit til sine medarbeidere. b. Vil ikke bry/forstyrre andre. Vil ikke påføre andre stress. c. Mener han ikke har noen å delegere til fordi medarbeiderne allerede har så mye å gjøre. d. Har ikke tid til å drive opplæring. e. Mangler empati og sosiale antenner. Faktorar i tolkningar av jobben hindrar delegering: a. Vil ikke gi fra seg sine "babyer". b. Vil helgardere seg for å være på den sikre siden. c. Er bærer av en gammel vane eller holdning.

13. Lederens verktøykasse 4.3 Ros og ris. Enkeltmenneskersatferd er betinget av atferdenskonsekvenser. Blanchard og Johnson og Sims og Lorenzi Tre hovedtyper av regler: Regler for målsetting, regler for ros og regler for ris. Enighet om mål Grip folk i å gjøre noe riktig (bestemors lov) Ris under fire øyne! (Barneoppdragelse: Handling og ikkje person)

14. Lederens verktøykasse 4.4 Tilbakemelding. Moxon, Sims; Lorenzi – å gi tilbakemelding: 1. Sett deg inn i mottakerens situasjon. 2. Kommuniser enkelt og gå rett på sak. 3. Gå på sak, ikke på person. 4. Start med det positive. 5. Fortell hva du mener faktisk har skjedd. Ikke sett “karakter” på det. 6. Gi gjerne konkrete råd, men understrek at dette er din personlige mening. 7. Ved negativ tilbakemelding, antyd alternative løsninger. 8. Gi alltid mottakeren et valg. 9. Tenk over hva den konkrete tilbakemelding du gir andre, sier om deg selv. Å få tilbakemelding: Aktiv lytting – få klarhet

15. Lederens verktøykasse 4.5 Konflikthåndtering. Dersom aktør A hindrer aktør B det han ønskerforeligger det grunnlag for konflikt. Det er tilstrekkelig at B tolker situasjonen på den måten. Det fremtidige syn : Konflikter er ikke bare positivt for aktørene, men ofte er det nødvendig med konflikter for at en gruppe skal fungere godt. En leder skal ikke bare akseptere at konflikter kan oppstå. Han skal også holde et visst konfliktnivå i gruppen. På denne måte blir det en levende gruppe hvor meninger stadig brytes. Kritiske spørsmål blir stilt. Hemmende tabuer blir luftet og ryddet vekk. Gruppen vil være i stadig vekst og utvikling. Konflikter skaper et press for nytenkning.

16. Lederens verktøykasse 4.5 Konflikthåndtering forts. Prøve å skape vinn-vinn. Ikkje vinn-tap situasjoner begge parter skal ideelt oppnå det de ønsker.