جلسه سیزدهم: مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات(بخش دوم)

1. سيستم هاي اطلاعاتي مديريت پيشرفته جلسه سیزدهم: مدیریت پروژه های فناوری اطلاعات(بخش دوم) مدرس: دكتر مهدي شيرمحمدي دستيار آموزشي: پوريا قطره نبي

2. مقدمه سرفصل مطالبي كه در اين فصل ارائه خواهد شد عبارتند از: • ارزش تجاری سیستم های اطلاعاتی • هزینه و منافع سیستم های اطلاعاتی • بودجه بندی سرمایه ای • محدودیت های مدل های مالی • مدیریت مخاطرات پروژه • ابعاد مخاطرات پروژه • مدیریت تغییر و مفهوم پیاده سازی • مفهوم پیاده سازی • نقش کاربران نهایی • پشتیبانی و تعهد مدیریت • کنترل عوامل مخاطره • مدیریت پیچیدگی فنی • برنامه ریزی و ابزارهای کنترل رسمی • افزایش مشارکت کاربران و غلبه بر مقاومت کارکنان • طراحی سیستم بر اساس خصوصیات سازمان • ابزارهای نرم افزاری مدیریت پروژه

3. اهداف يادگيري • پس از مطالعه اين فصل شما قادر خواهيد بود: • روش های مالی برای ارزیابی ارزش سیستم ها را توضیح داده و محدودیت های آن را تبیین نمایید. • ابعاد اصلی مخاطرات پروژه ها را تشریح نمایید. • مفهوم مدیریت تغییر در مدیریت پروژه را تشریح نموده و اهمیت نقش کاربران نهایی و پشتیبانی و تعهد مدیریت در این زمینه را توضیح دهید. • راهکارهای مختلف کنترل عوامل ریسک پروژه ها را تبیین نمایید. • ابزارهای رسمی اصلی برنامه ریزی و کنترل پروژه ها را به اختصار توضیح دهید. • اهمیت ابزارهای نرم افزاری مدیریت پروژه را توضیح داده و قابلیت های نرم افزار مدیریت پروژه مایکروسافت را تشریح نمایید.

4. مطالعه موردي: سیستم مدیریت پروژه جدید در کوکا کولا • شرکت کوکا کولا تولید کننده و بازاریاب پیشرو در زمینه مشروبات غیرالکلی در دنیا می باشد که معتبرترین برند (نشان تجاری ) دنیاست. • شعار اصلی ان در سال 2010 شادی بی انتها (Open Happiness) بود. • درآمد سال 2009 آن بالغ بر 30 میلیارد دلار بود. که 1.5 میلیارد دلار آن را شرکت بطری سازی کوکا کولا (“Coke Bottling”)با عملیات گسترده آن در 11 ایالت جنوب شرقی آمریکا بدست آورده بود. • مشكل: • شرکت Coke Bottling صدها پروژه جاری تحت مدیریت در نقاط مختلف داشت که برای مدیریت آن ها از ابزارهای نرم افزار مدیریت پروژه سنتی استفاده میکرد که در سال 2010 فاقد بسیاری از ویژگی های یک نرم افزار مدیریت پروژه مناسب بود. • همه پروژه ها از سیستم استفاده نمی کردند، اطلاعات پروژه ها در سیستم های محلی مختلف پراکنده بود، سیستم نمی توانست عوامل هزینه ای پروژه ها را در یک مخزن ردیابی کند، کنترل هزینه ها به درستی انجام نمی شد وهمیشه درخواست بودجه اضافی وجود داشت. • زمان و هزینه زیادی صرف دریافت داده های پروژه ها از سیستم ها و تحلیل آن ها با نرم افزارهای صفحه گسترده صرف می شد. • راه حل: استفاده از EPM • برای حل مشکلات مطرح شده از راه حل مدیریت پروژه سازمانی (Enterprise Project Management Solution) مایکروسافت استفاده نمود که قابلیت ردیابی تمامی پروژه های شرکت، بکارگیری پایگاه داده و ابزارهای گزارش گیری SAP موجود و یکپارچگی با محیط سرور مایکروسافت و نرم افزار Sharepoint سازمان را دارا بود. • شرکت متدولوژی دروازه پروژه را نیز برای استانداردسازی مراحل پروژه مبتنی بر 5 دروازه بکار برد. • نتيجه: -کاهش هزینه -کاهش زمان -افزایش کارایی تخصیص منابع Sources: • Microsoft Corporation, “Microsoft Case Studies. Coca-Cola Bottling Co. Improves Project Cost Reporting,” August 2009, • www.microsoft.com/casestudies, accessed November5, 2010;

5. مطالعه موردي: سیستم مدیریت پروژه جدید در کوکا کولا • حسابرسی ضعیف هزینه پروژه • عدم تخصیص متمرکز منابع • شرکت های بزرگ با پروژه های متعدد نیازمند مدیریت • انتخاب نرم افزار مدیریت پروژه • پیاده سازی متدولوژی Project Gate • ایجاد دفتر مدیریت پروژه • آموزش مدیران پروژه • پیاده سازی EPM • یکپارچگی با SAP و Microsoft server • ایجاد نرم افزار تعاملات پروژه تحت وب • کاهش هزینه ها • افزایش کارایی تخصیص منابع • کاهش زمان • ایجاد حسابداری هزینه • ایجاد کنترل متمرکز پروژه ها • یکپارچگی با IT شرکت و استراتژی سازمانی

6. ارزش تجاری سیستم های اطلاعاتی • یک سیستم اطلاعاتی حتی اگر اهداف استراتژیک سازمان را پشتیبانی نموده و نیازهای اطلاعاتی کاربران را نیز برآورده سازد، لازم است که سرمایه گذاری مناسبی برای سازمان نیز باشد. • هزینه ها و منافع سیستم های اطلاعاتی • منافع ملموس: • منافعی که کمی بوده و می توان مقادیر عددی به آن ها تخصیص داد. • به طور مثال سیستم های اداری که جایگزین نیروی انسانی شده و در فضا صرفه جویی می کنند. • منافع ناملموس: • منافعی که نمی توان به طور کامل به شکل کمی بیان کرد، اما ممکن است در بلندمدت منجر به منافع کمی شود. • به طور مثال سیستم هایی که بر تصمیم گیری اثر می گذارد.

7. ارزش تجاری سیستم های اطلاعاتی(ادامه) • بودجه بندی سرمایه گذاری برای سیستم های اطلاعاتی • مدل هایی که تکنیک هایی برای سنجش ارزش سرمایه گذاری در پروژه های سرمایه گذاری بلندمدت دارند. • مدل های اصلی بودجه بندی سرمایه ای جهت ارزیابی پروژه های فناوری اطلاعات: • روش بازپرداخت (Payback Method) • محاسبه نرخ بازگشت سرمایهROI(Rate of Investment) • ارزش خالص فعلیNPV(Net Present Value) • نرخ بازگشت داخلیIRR( Internal Rate of Return) • این روش ها غالباً متکی بر اندازه گیری جریان های نقدی ورودی و خروجی سازمان هستند. • اختلاف جریان های نقدی ورودی و خروجی برای محاسبه ارزش مالی سرمایه گذاری مورد استفاده قرار می گیرد.

8. ارزش تجاری سیستم های اطلاعاتی(ادامه) • محدودیت های مدل های مالی • تمرکز بر جنبه های مالی و فنی یک سیستم اطلاعاتی غالباً موجب می شود که ابعاد اجتماعی و سازمانی سیستم های اطلاعاتی که می توانند بر هزینه ها و منافع واقعی سرمایه گذاری موثر باشند، نادیده انگاشته شوند. • بسیاری از تصمیم گیرندگان سرمایه گذاری در سیستم های اطلاعاتی، هزینه های ناشی از به کارگیری سیستم های جدید مانند • هزینه آموزش کاربران نهایی، • تاثیر منحنی یادگیری کاربران بر بهره وری سیستم جدید و یا • زمان مورد نیاز برای نظارت مدیران بر تغییرات ناشی از سیستم جدید را در نظر نمی گیرند. • در تحلیل های مالی سنتی، برخی منافع مانند: • اتخاذ تصمیمات به هنگام به واسطه سیستم های جدید، • بهبود میزان یادگیری و تخصص کارمندان درنظر گرفته نمی شود.

9. مدیریت مخاطرات پروژه • ابعاد مخاطرات (ریسک) پروژه • اندازه پروژه (Project Size) • هر چه پروژه بزرگتر- هزینه، زمان، تعداد افراد، واحدهای سازمانی متاثر- باشد، ریسک آن بالاتر است. • نرخ عدم موفقیت پروژه های سیستمی بزرگ به دلیل پیچیده بودن و دشواری کنترل50 تا 75 درصد بیش از نرخ شکست سایر پروژه هاست. • ساختار پروژه (Project Structure) • برخی پروژه از پروژه های دیگر ساختمندتر هستند. • نیازمندی های پروژه های ساختمندتر شفاف تر بوده و در نتیجه فرایندها و خروجی های آن ها آسان تر قابل تعریف است. • نیازمندی های آن ها تغییر کمی در طول پروژه داشته و در نتیجه ریسک پایین تری دارند. • تجربه کار با فناوری (Experience with Technology) • فقدان تخصص فنی مورد نیاز در تیم پروژه و کارکنان واحد سیستمهای اطلاعاتی ریسک پروژه را افزایش می دهد. به جز مشکلات ناشی از فناوری، سایر عوامل مخاطره ساز، سازمانی وناشی از پیچیدگی نیازهای اطلاعاتی، دامنه پروژه و تعداد واحدهای سازمانی متاثر از سیستم اطلاعاتی جدید است.

10. مدیریت مخاطرات پروژه (ادامه) • مدیریت تغییر و مفهوم پیاده سازی • ایجاد یا جایگزینی یک سیستم اطلاعاتی تاثیرات رفتاری و سازمانی قابل توجهی در پی دارد. • تغییر در نحوه تعریف، دسترسی و استفاده از اطلاعات برای مدیریت منابع انسانی،غالباً منجر به توزیع جدیدی از اختیارات وقدرت در سازمان می شود. • این تغییرات سازمانی داخلی زمینه ساز مقاومت بوده و می تواند به عدم به کارگیری و نهایتاً مرگ یک سیستم خوب منجر شود. • درصد بالایی از پروژه های سیستم های اطلاعاتی به این دلیل با مشکل مواجه می شوند که فرایند تغییر سازمانی ناشی از ایجاد سیستم به خوبی مورد بررسی قرار نگرفته است. • ایجاد دقیق و موثر سیستم های اطلاعاتی مستلزم مدیریت تغییر (Change Management) دقیق و آگاهانه است.

11. مدیریت تغییر • مفهوم پیاده سازی • پیاده سازی به تمامی فعالیت های سازمانی انجام شده در راستای پذیرش، مدیریت و عادی سازی یک نوآوری مانند یک سیستم اطلاعاتی جدید اطلاق می شود. • در فرایند پیاده سازی، تحلیل گر سیستم عامل تغییر (Change Agent) است. • تحلیل گر علاوه بر ارائه راه حل های فنی، پیکره بندی ها، تعاملات، فعالیت های شغلی و روابط قدرت بین گروه های مختلف سازمانی را بازتعریف می کند. • تحلیل گر تسریع کننده کل فرایند تغییر است و تضمین می کند که تمام افراد درگیر در پروژه تغییرات ایجاد شده توسط سیستم جدید را پذیرفته اند. • عامل تغییر با کارکنان تعامل داشته، میان گروه های متعارض میانجی گری کرده و تضمین می کند که تنظیم شرایط سازمان بر اساس تغییرات به طور کامل انجام شده است.

12. مدیریت تغییر(ادامه) • نقش کاربران نهایی • پیاده سازی سیستم مستلزم مشارکت بالای کاربران و پشتیبانی مدیریت سازمان است. • مشارکت کاربران در طراحی و اجرای سیستم های اطلاعاتی نتایج مثبت متعددی به همراه دارد: • فرصت های بیشتری برای شکل دهی سیستم بر اساس اولویت ها و نیازهای کاری خود و نیز کنترل پیامدهای آن در اختیار دارند. • به دلیل مشارکت فعالانه در فرایند تغییر، بهتر می توانند با سیستم نهایی تعامل داشته باشند. • ایجاد راه حل های بهتر سیستمی به دلیل به کارگیری دانش و تخصص کاربران • ارتباط بین کاربران و متخصصان سیستم های اطلاعاتی همواره یک از حوزه های مشکل ساز در پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی می باشد. به تفاوت بین این دو گروه اصطلاحاً شکاف ارتباطی کاربر-طراح (user-designer communication gap) اطلاق می شود. • متخصصان سیستم های اطلاعاتی گرایش فنی بالایی داشته و دنبال راه حل های عالی و پیچیده فنی هستند. • کاربران سیستم هایی را ترجیح می دهند که به سوی حل مسائل تجاری و یا تسهیل وظایف سازمانی گرایش دارند.

13. مدیریت تغییر(ادامه) • پشتیبانی و تعهد مدیریت • اگر یک پروژه سیستمی از پشتیبانی و تعهد مدیریت در سطوح مختلف برخوردار باشد، به احتمال زیاد با برخورد مثبت کارکنان و کاربران سیستم های اطلاعاتی مواجه خواهد شد. • به ازای زمان و انرژی صرف شده توسط کارکنان و کاربران برای پیاده سازی از توجه و پاداش مدیریت برخوردار می شوند. • پشتیبانی مدیریت تضمین می کند که پروژه منابع و سرمایه مورد نیاز برای موفقیت را در اختیار خواهد داشت. • اعمال موثر تمام تغییرات ایجاد شده در عادات و رویه های کاری و هر تغییر سازمانی مرتبط با سیستم جدید به پشتیبانی مدیریت بستگی دارد. • اگر مدیری برای یک پروژه جدید اولویت قائل شود، زیردستان او نیز به احتمال زیاد با سیستم مذکور همان گونه رفتار خواهند کرد.

14. کنترل عوامل مخاطره • برای حوزه های مختلف مسائل پیاده سازی متدولوژی های مختلفی جهت مدیریت پروژه، گردآوری اطلاعات وبرنامه ریزی ایجاد شده است. • استراتژی هایی برای تضمین نقش های مناسب کاربران در طول دوره پیاده سازی و نیز مدیریت فرایند تغییر سازمانی تدوین شده است. • پیش بینی مسائل پیاده سازی و به کارگیری استراتژی های اصلاحی مناسب می تواند احتمال موفقیت پروژه های سیستمی را افزایش دهد. • گام های مدیریت ریسک: • شناسایی ماهیت و سطح خطرات پیش رو • پیاده سازی سیستم با استفاده از ابزارها و شیوه های مدیریت ریسک متناسب با سطح مخاطره

15. کنترل عوامل مخاطره(ادامه) • مدیریت پیچیدگی فنی • هدایت پروژه های دارای فناوری های پیچیده و چالش برانگیز مستلزم بهره گیری از ابزارهای یکپارچه سازی داخلی است. • موفقیت چنین پروژه هایی بستگی به نحوه مدیریت پیچیدگی فنی آن ها دارد. • در این پروژه ها مدیران پروژه نیازمند تجارب کافی فنی و مدیریتی می باشند. • مدیر پروژه بایستی بتواند مشکلات را پیش بینی کرده و روابط کاری مطلوبی بین اعضای تیم فنی پروژه برقرار سازد. • جلسات تیم بایستی مرتباً برگزار گردیده و مهارت های فنی و یا تخصص هایی که در داخل موجود نیست باید از خارج سازمان به نحوی تامین گردد.

16. کنترل عوامل مخاطره(ادامه) • برنامه ریزی رسمی و برنامه های کنترل • پروژه های بزرگ ابزارهای برنامه ریزی رسمی و ابزارهای کنترل رسمی رابرای مستندسازی ونظارت بر برنامه های پروژه به شکل مناسبی به کار می گیرند. • نمودارهای گانت و پرت دو مورد از رایج ترین شیوه های مستندسازی برنامه های پروژه هستند. • نمودار گانت (Gantt chart) • فعالیت های پروژه و تاریخ شروع و اتمام هر یک از آن ها را نمایش می دهد، • به شکل بصری نمایانگر زمان بعدی و مدت زمان وظایف مختلف در پروژه ایجاد سیستم و نیز منابع انسانی مورد نیاز آن هاست. • هر یک از وظایف را به صورت یک پاره خط افقی نمایش می دهد که طول آن متناسب با زمان مورد نیاز برای انجام وظیفه مربوطه است. • نمودار پرت (PERT charts) • اختصار تکنیک ارزیابی و مرور برنامه (Program Evaluation and Review Technique) است. • به صورت گرافیکی وظایف پروژه و ارتباطات متقابل آن ها را نمایش می دهد. • فهرست فعالیت های اصلی پروژه را ارائه نموده و فعالیت هایی را که بایستی پیش از آغاز یک فعالیت خاص انجام شوند، مشخص می نماید. • گره ها نمایش گر اقدامات و خطوط نشان دهنده وابستگی اقدامات است.

17. کنترل عوامل مخاطره(ادامه) یک نمودار پرت یک پرت ساده شده برای ایجاد یک وب سایت ساده که اقدامات پروژه و ارتباط یک اقدام با پیش نیازها و پس نیازها را نشان می دهد.

18. کنترل عوامل مخاطره(ادامه) • افزایش مشارکت کارکنان و غلبه بر مقاومت کارکنان • در پروژه های دارای ساختار کمتر ونیازمندی های تعریف نشده زیاد، بایستی از مشارکت کاربران در تمامی مراحل به طور کامل بهره گرفت. • ابزارهای یکپارچه سازی خارجی حاوی شیوه هایی برای اتصال کار تیم پیاده سازی به کاربران در تمامی سطوح سازمانی هستند. • به عنوان مثال: • کاربران می توانند به اعضای فعال تیم پروژه تبدیل شوند، نقش های مدیریتی و رهبری ایفا نمایند وعهده دار مسئولیت های نصب و آموزش شوند. • تیم پیاده سازی سیستم نیز می تواند با پاسخ گویی سریع به پرسش های کاربران، لحاظ نمودن بازخورهای آنان و نشان دادن تمایل آن ها به کمک واکنش پذیری خود را نسبت به کاربران نشان دهد. • در برخی موارد دیدگاه ها و واکنش های کاربران مختلف یکسان نیست. • اگر کاربرد سیستم اجباری باشد، کاربران مخالف سیستم، مقاومت خود را به شکل افزایش نرخ خطا، بروز اختلال، کارشکنی وخرابکاری نشان می دهند. • استراتژی پیاده سازی علاه بر دارا بودن جنبه تشویقی برای مشارکت و دخالت کاربران، بایستی به مساله تقابل با پیاده سازی نیز بپردازد: • تقابل با پیاده سازی (Counterimplementation) یک استراتژی تعمدی برای بی اثرسازی پیاده سازی یک سیستم اطلاعاتی یا نوآوری در سازمان است.

19. کنترل عوامل مخاطره(ادامه) • افزایش مشارکت کارکنان و غلبه بر مقاومت کارکنان(ادامه) • استراتژی های غلبه بر مقاومت کارکنان • مشارکت کاربران (برای کسب تعهد و نیز بهبود طراحی) • آموزش کاربران • قوانین و خط مشی های سازمانی • پاداش برای کاربران مشارکت کننده • اگر مسائل سازمانی پیش از عرضه سیستم جدید مرتفع شود، کاربران تمایل و مشارکت بیشتری برای پذیرش سیستم خواهند داشت.

20. طراحی سیستم بر اساس خصوصیات سازمان • در پیاده سازی سیستم ها علاوه بر تغییرات رویه ای، دگرگونی ایجاد شده در وظایف شغلی، ساختار سازمانی، روابط قدرت و محیط کار نیز بایستی به دقت بررسی شده و برای آن ها برنامه ریزی مناسب صورت پذیرد. • حوزه هایی که کاربران با سیستم بطور مستقیم ارتباط دارند، بایستی با حساسیت مساله ارگونومی به طور ویژه مورد توجه قرار گیرد: • ارگونومی به تعامل انسان و ماشین در محیط کار اطلاق می شود که طراحی مشاغل، مسائل مربوط به سلامت کاربران و واسط کاربر سیستم های اطلاعاتی را شامل می شود. • طراحی فنی-اجتماعی • شیوه ای در پرداختن به مسائل سازمانی وانسانی که در آن طراحان دو مجموعه مجزا از راه حل های طراحی اجتماعی و فنی ایجاد می کنند. • برنامه های طراحی اجتماعی به بررسی ساختارهای گروه های کاری مختلف، تخصیص وظایف و طراحی مشاغل می پردازند. • در این روش، راه حل های فنی پیشنهادی با راه حل های اجتماعی پیشنهادی مقایسه و راه حلی که بهتر از بقیه اهداف اجتماعی و فنی را برآورده سازد، برای طراحی نهایی انتخاب می شود.

21. ابزارهای نرم افزاری مدیریت پروژه • ابزارهای نرم افزاری تجاری که بسیاری از جنبه های مدیریت پروژه را خودکار می کنند، موجب تسهیل فرایند مدیریت پروژه می شوند. • نرم افزارهای مدیریت پروژه غالباً دارای قابلیت های • تعریف وظایف و تخصیص منابع، • تعیین تاریخ های شروع و پایان وظایف، • ردیابی پیشرفت پروژه و • تسهیل اصلاحات مورد نیاز در وظایف و منابع پروژه است. • برخی از این ابزارها برنامه های بزرگ و پیچیده ای هستند که برای مدیریت پروژه های بسیار بزرگ، گروه های کاری پراکنده و واحدهای سازمانی مورد استفاده قرار می گیرند. • نرم افزار Microsoft Project • یکی از نرم افزارهای پرکاربرد مدیریت پروژه • دارای قابلیت تولید نمودارهای گانت و پرت • دارای قابلیت پشتیبانی از تحلیل مسیر بحرانی، تخصیص منابع، ردیابی پروژه و ارائه گزارش پیشرفت • دارای نسخه سازمانی (Enterprise Project Management Solution) به همراه سرور برای پشتیبانی مدیریت پروژه در سازمان های بزرگ می باشد.

22. خلاصه و جمع بندي • ارزش تجاری سیستم های اطلاعاتی • یک سیستم اطلاعاتی حتی اگر اهداف استراتژیک سازمان را پشتیبانی نموده و نیازهای اطلاعاتی کاربران را نیز برآورده سازد، لازم است که سرمایه گذاری مناسبی برای سازمان نیز باشد. • هزینه ها و منافع سیستم های اطلاعاتی به دو دسته ملموس و غیر ملموس تقسیم می شوند. • بودجه بندی سرمایه گذاری مدل هایی هستند که تکنیک هایی برای سنجش ارزش سرمایه گذاری در پروژه های سرمایه گذاری بلندمدت دارند. • مدیریت مخاطرات پروژه • ابعاد اصلی مخاطرات پروژه شامل اندازه پروژه، ساختار پروژه و تجربه کار با فناوری می باشد. • ایجاد دقیق و موثر سیستم های اطلاعاتی مستلزم مدیریت تغییر (Change Management) دقیق و آگاهانه است. • در فرایند پیاده سازی، تحلیل گر سیستم عامل تغییر (Change Agent) است. • پیاده سازی سیستم مستلزم مشارکت بالای کاربران و پشتیبانی مدیریت سازمان است. • اگر یک پروژه سیستمی از پشتیبانی و تعهد مدیریت در سطوح مختلف برخوردار باشد، به احتمال زیاد با برخورد مثبت کارکنان و کاربران سیستم های اطلاعاتی مواجه خواهد شد. • گام های اصلی مدیریت ریسک شامل شناسایی ماهیت و سطح خطرات پیش رو و پیاده سازی سیستم با استفاده از ابزارها و شیوه های مدیریت ریسک متناسب با سطح مخاطره می باشد. • هدایت پروژه های دارای فناوری های پیچیده و چالش برانگیز مستلزم بهره گیری از ابزارهای یکپارچه سازی داخلی است. • نمودارهای گانت و پرت دو مورد از رایج ترین شیوه های مستندسازی برنامه های پروژه هستند. • ابزارهای نرم افزاری تجاری که بسیاری از جنبه های مدیریت پروژه را خودکار می کنند، موجب تسهیل فرایند مدیریت پروژه می شوند.