实务篇之专题二： 平衡计分卡

1. 实务篇之专题二： 平衡计分卡

2. Internet • 在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。 • 《哈佛商业评论》更是将平衡计分卡评为75年来最具影响力的战略管理工具。

3. [专栏]平衡计分卡“卡”在哪里？ • 一家中等规模公司的人力资源部经理在阅读了关于平衡计分卡的一些书籍，参加了一个关于平衡计分卡的培训之后，很喜欢平衡计分卡这一概念，希望通过平衡计分卡提高本公司的绩效管理水平。她和公司的CEO进行交流，建议实施平衡计分卡；CEO同意了她的建议，并表示将提供相应的支持。于是该人力资源部经理在外部咨询公司的协助下，把公司原来的绩效评估系统扩展成平衡计分卡系统，从四个角度制定衡量指标。 • 在平衡计分卡开发阶段，咨询顾问和项目小组成员为取得各个部门经理的支持，确实和他们进行了沟通，不过由于部门经理都非常忙，因而在项目上没有花太多时间。在执行阶段，问题出现了，人力资源部发现他们无法取得部门经理更多的支持。例如，从部门经理那儿及时获得衡量指标的相关数据十分困难。部门经理都抱怨说，平衡计分卡占用了他们太多的时间，他们没有时间为这么多的衡量指标收集数据，并抱怨平衡计分卡绩效管理体系使得他们无法关注主要工作，也不能帮助他们取得预期的结果。人力资源部经理感到无法继续实施该项目，最终放弃了平衡计分卡。当然，CEO对此也十分不满。后来，该人力资源部经理在一本杂志上发表评论，认为平衡计分卡过于复杂，不适合中国企业。 • 部门经理的抱怨是否合理？ • 该人力资源部经理的观点是否正确？

4. 1 平衡计分卡的产生与体系 2 平衡计分卡原理 3 战略地图 4 平衡计分卡的实施 提纲

5. 1、平衡计分卡的产生与体系 • 平衡计分卡的产生背景 • 平衡计分卡体系

6. Mini Case: “平衡计分卡：中国银联的变革战略” • 为了适应未来激烈的国际化竞争，银联正在努力提高内部管理水平。采用国际先进的管理工具——平衡计分卡就是中国银联不甘落后、谋求长远发展的最好体现. • 危机无处不在，关键在练内功 • 平衡计分卡，创造内部动力 • 一个需要自我超越的过程

7. 1、2 平衡计分卡体系 • 第一篇论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》和第一本书《平衡计分卡——化战略为行动》 • 第二篇论文《利用平衡计分卡作为战略管理系统》和第二本书籍《战略中心型组织》 • 第三本书《战略地图》以及另一篇论文《战略有麻烦？绘出你的战略来》 • 新作《组织协同：运用平衡计分卡创造企业合力》

8. 战略地图 平衡计分卡 战略核心组织 清晰描述战略 衡量战略性成果 有效管理战略 突破性成果三大要素

9. 2、平衡计分卡原理 • 平衡计分卡框架 • 平衡计分卡与企业战略管理 • 平衡计分卡的主要内容 • 战略是连续流程的一个步骤

10. 财务结果 顾客层面 内部流程 学习与成长 2、1 平衡计分卡框架

11. 财务： “要在财务方面取 得成功，我们应向投资者 ? 展示什么 ” 目标 评估 指标 计划 顾客： “要实现目标 ，我 内部业务流程： “要投资 愿景 们应向顾客展示什么？” 者和顾客满意，哪些业务 与 流程应有所改进？” 目标 评估 指标 计划 战略 目标 评估 指标 计划 学习与成长： “要实现目标， 我们将如何保持改善和提高的 能力？” 指标 计划 目标 评估 2、1 化战略为行动的平衡计分卡框架（续1）

12. 外部评价指 • 成果评价指标 • 财务评价指标 • 短期评价指标 • 内部评价指标 • 驱动因素评价指标 • 非财务评价指标 • 长期评价指标 2、1 平衡记分卡的平衡功能（续3）

13. 2、2 平衡计分卡与企业战略管理 • Mini case :靠战略飞行(美国西南航空公司) • 相较于中枢控制飞行，他们做短程飞行路线； • 保证飞机按时起飞（他们动用了40％的飞行员）； • 只用一种飞机型号：波音737，这样，培训、学习和维修会比较顺畅且能减少费用； • 甚至在联盟协会提出要求之前，就给所有员工灌输利润共享的概念。具备这种概念大家就对成本采取保守态度。有几个例子很有名，西南航空公司员工为是否在某些地方能多花些钱而争论不休，因为他们不想降低他们的利润； • 庆贺每一个成功，但不会在派对上花太多钱； • 价格便宜，但是必须认可并接受限量的飞行服务和座位重新调整的要求； • 幽默地提供服务。

14. 说明愿景： 阐明愿景 达成共识 沟通与联系： 沟通与教育 设定目标 把报酬与业绩考核结果结合在一起 反馈与学习： 明确对愿景的认识 提供战略反馈 促进战略考察与学习 平衡计分卡 业务规划： 设定目标 战略与新目标一致 分配资源 建立标准 2、2 平衡计分卡和战略管理的关系（续）

15. 2、3 平衡计分卡的主要内容 1 2 3 4 财务层面 顾客层面 内部业务 流程层面 学习与成长 层面

16. 2 3 1 财务层面的战略主题 ： •收入增长和组合 •降低成本/提高生产率 •资产利用/投资战略 风险管理目标和指标 将财务目标连接到业务单位战略 2、3、1 财务层面

17. 2、3、1 财务层面（续1） 衡量战略的财务主题

18. 2、3、1 财务层面（续2） • •总资产 •人均附加值 • •人均总资产 •综合增长率 • •资产利用率 •股利 • •净资产收益率 •市场价值 • •总资产收益率 •股票价格 • •收入/总资产 •股东结构 • •毛利 •股东忠诚度 • •净收益 •现金流量 • •销售利润率 •总成本 • •人均利润 •信用等级 • •收入 •负债 • •新产品收入 •负债权益比 • •人均收入 •已获利息保障倍数 • •权益收益率 •应收账款收款期 • •资本收益率 •应收账款周转率 • •投资收益率 •应付账款付款期 • •经济附加值 •存货库存天数 • •市场附加值 •存货周转率 各种常用财务指标

19. 2 1 核心之外：衡量顾客价值主张 ： •产品和服务特征 •顾客关系 •形象和声誉 顾客核心衡量指标群 ： •市场份额 •顾客保持率 •顾客获得率 •顾客满意度 •顾客获利率 2、3、2 顾客层面

20. 价值 产品/服务特征 企业形象 顾客关系 功能 质量 价格 时间 2、3、2 顾客层面（续2） = + + 1、产品和服务特征：产品和服务特征包括功能、价格和质量。 2、顾客关系。顾客关系层面包括产品/服务的交货，涉及反映时间、 交付周期和顾客购买产品的感觉。 3、形象和声誉：形象和声誉层面是企业吸引顾客的无形因素，有些公司能够 利用广告及高质量的产品和服务创造顾客忠诚，使得顾客对其产品或服务的 支持程度，远超过产品或服务本的有形价值。 顾客价值主张的通用模式

21. 2、3、2 顾客层面（续3） • •顾客满意度 •成功率（成功销售/销售合同） • •顾客忠诚度 •顾客访问公司的次数 • •市场份额 •花在顾客身上的时间 • •顾客投诉 •营销成本占销售额的百分比 • •第一时间解决的投诉 •广告数量 • •回头率 •推广活动次数 • •顾客要求的反应时间 •品牌认同度 • •直接价格 •回复率 • •相对竞争对手的价格 •参加贸易展的次数 • •顾客的总成本 •销售量 • •顾客关系的平均持续时间 •目标顾客支出的比重 • •顾客流失 •每种渠道的销售额 • •留住顾客 •平均顾客规模 • •顾客获得率 •每个员工的客户数 • •来自新顾客的收入百分比 •每个顾客的服务支出 • •顾客数量 •顾客获利率 • •每个顾客的年销售额 •频度（交易次数） 各种顾客指标样本

22. 售后服务 流程 创新流程 经营流程 确定客户需求 服务客户 满足客户 要求 • 开发产品和服务 生产产品和服务 提供产品与服务 确认 市场 2、3、3 内部业务流程层面 内部业务流程层面——通用价值链模式

23. 2 3 1 经营流程 经营流程是生产产品、提供服务并将之传递到客户手中的阶段。这一流程强调向客户及时、有效、连续地提供产品和服务。 售后服务流程 售后服务流程包括提 供担保、对产品进行 修理、提供后续服务 和帮助客户完成结算 等。该阶段也可以采 用时间、质量和成本 指标来衡量。 创新流程 在创新过程中，企业会研究客户群呈现出来的或是潜在的需求，继而创造出能够满足那些需求的产品和服务，创新过程就是由这两部分构成。 2、3、3 内部业务流程层面（续1）

24. 2、3、3 内部业务流程层面（续2） • •每笔交易平均成本 •保本时间 • •及时发运 •周期时间改进 • •平时前置时间 •持续改善 • •存货周转率 •保修 • •环境影响 •辨认先行使用者 • •研究与开发费用 •处理中的产品和服务 • •社区参与 •新项目的内含报酬率 • •待定专利 •废物减少 • •专利平均年限 •空间利用 • •新产品占全部产品的比率 •退回的频率 • •缺货 •停工期 • •劳动力使用率 •计划准确性 • •顾客需求反映时间 •新产品/服务进入市场时间 • •残次率 •新产品 • •返工 •正面的媒体报道 • •顾客数据库 内部业务流程指标

25. 2 3 1 信息系统方面： 是否做到信息沟通，使员工获得足够的信息，及时、准确、全面地了解客户的需求以及企业产品和服务的反馈信息，不断改进生产和服务过程。 调动员工积极性和员工参与程度方面： 企业的内部环境是否有利于激励员工发挥积极性，或者企业是否会授权给员工。 员工管理方面： 是否注重员工能力的提高，激发员工的积极性。 2、3、4 学习与成长层面

26. 2、3、4 学习与成长层面（续） • •参加职业协会和商会的员工 •工作环境质量 • •每位顾客培训投入 •内部沟通程度 • •平均服务年限 •员工生产力 • •高等学历员工比例 •平衡计分卡数量 • •交叉培训员工数 •健康保健 • •缺勤情况 •培训时数 • •流动比例 •能力涵盖比率 • •员工建议 •个人目标实现度 • •员工满意度 •绩效评估及时完成度 • •参与股权计划 •开发领先能力 • •延误事件 •沟通计划 • •每位员工的附加值 •报告的事故 • •激励指数 •配备电脑的员工比例 • •求职者人数 •战略信息比例 • •多样化比率 •交叉职能安排 • •授权指数（管理人员数目） •知识管理

27. 2、4 战略是连续流程的一个步骤 • [商务透视11－1]平衡就是将原有的业绩指标一分为四吗？ “新瓶装旧酒”是“喜新厌旧”和“贫于创新”结合的产物。很多国内企业实施平衡计分卡的时候在设计新颖的平衡计分表格中填入了原有的各种业绩指标，与先前不同的是一堆指标被拆成了四份；或者有时拆不成四份，就在空栏里填上一些无关痛痒的工作要求充数。虽然，在实施平衡计分卡的时候，我们都会发现，它仍然没有解决业绩管理的一些常规问题，如：如何制定关键业绩指标，如何设定目标等等，这使我们不免有一些“他乡遇债主”的尴尬，但债总是要还的。如果以为平衡计分卡给我们带来了一个更简洁易行的业绩管理工具，那结果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡计分卡不仅如原有的业绩管理模式一样要求制定出明确的关键业绩指标，而且更要求这些指标之间存在因果关联。这可能意味着有些旧指标将被删除，更多新指标要被发明。有时，甚至是要再发明一个四大平衡以外的新方面。一切麻烦都为了让平衡计分卡能够真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

28. 使命 我们为何存在 核心價值 我们的信仰为何 愿景 我们想要变成什么样子 战略 我们的竞争计划 平衡计分卡 执行和焦点 战略行动方案 我们需要做什么 个人的目标 我需要做什么 战略性的結果 满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 充满激励与 良好技能的工作力 将使命转化为期望的结果图 2、4 战略是连续流程的一个步骤（续1）

29. 2、4 战略是连续流程的一个步骤（续3） • 默克（Merck）：保护和改善人类生活 • 3M：创造性地解决未解决的问题 • 沃尔玛（Wal-Mart）：让普通老百姓买到有钱人用的东西 • 沃尔特迪斯尼（Walt-Disney）：让人们快乐 • 惠普（Hewlett-Packard）：为人类的进步和幸福提供技术 • 玛利特（Marriott）：使离家的人们感受友情 • 索尼（Sony）：体会为了公众的利益而发展与应用技术的快乐 • 美国注册会计师协会（American Institute of Certified Public Accountants, AICPA）：为会员提 • 供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户 使命陈述的样本

30. 2、4 战略是连续流程的一个步骤（续4） • Mini case: 平衡计分卡“失衡”了吗？ • 企业把平衡计分卡等同于关键业绩指标（KPI）体系，与企业战略脱节（原载《北大商业评论》） 这是一个相当成功的企业，居行业第一。其信息系统非常先进，公司在ERP上投入了大量资金。最近，公司还将ERP软件和BI平台整合扩展为BPM（业务绩效管理）应用平台。所谓BI，就是利用企业已有的各种商用数据，来了解企业的经营状况和外部环境，进而对企业的经营发展做出决断。BPM系统是基于平衡计分卡方法论的一个管理平台，其软件包含了一个KPI库。有了如此高端的IT系统，公司的高层管理团队就可以看到各种商用数据和KPI。然而，CEO没有足够的时间查阅所有数据。因此，IT部门从指标库中筛选了二三十个KPI，形成公司的平衡计分卡，供公司高层作定期评估。 起初，这位CEO非常仔细地评估所有指标。但几个月后，他感到要跟踪的指标太多了，于是只关注五六个指标，而且大多是财务指标。他让IT部门把其他指标分配到各个部门去。例如，质量指标由生产和质量部门跟踪，培训小时指标由人力资源部门跟踪。公司的管理团队认为平衡计分卡就是一个KPI体系。

31. 3、战略地图 • 战略地图架构 • 战略地图层面

32. 财务构面 因果关系 长期股东价值 界定无形资产转化为有形资产的逻辑链 生产力 收入成长 顾客构面 顾客价值主张 产品/服务特性 关系 形象 价格 品质 时间 功能 伙伴 品牌 价值创造流程 内部流程构面 界定可将无形资产转化为顾客与财务成果的内部流程 营运管理 创新流程 法规与社会流程 顾客管理 学习与成长构面 聚合资产与活动 界定为创造价值而必须聚集与整合的无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 3、1 战略地图架构：说明组织如何创造价值

33. 长短期对立力量的战略平衡 财务层面 战略本是基于差异化的价值主张 顾客层面 价值是由内部流程创造的 内部流程层面 无形资产的战略性整合 学习与成长层面 3、2 战略地图层面

34. 3、2、1 财务层面：长短期对立力量的战略平衡 • 财务绩效的衡量结果，代表了企业战略贯彻实施对公司营运数字改善的贡献高低。财务方面的目标通常都与获利能力的衡量相关。公司财务绩效的改善，主要是利用收入的增长与生产力的提升两种基本途径。

35. 2 4 3 1 产品创新及领导价值主张： 索尼公司、奔驰汽车、英特尔 锁定战略价值主张 ： eBay等 完整的顾客解决方案价值主张： IBM、高盛证券 最佳(低)总成本价值主张 ： 西南航空、戴尔电脑、沃尔玛、麦当劳、丰田汽车 3、2、2 顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张

36. 3、2、2 顾客层面：战略本是基于差异化的价值主张（续） 准时提供价廉物美的产品和服务 最低成本供应商 一贯的高品质 快速的购买 合宜的选择性 性能超越凡俗的优异产品与服务 高性能产品：速度、尺寸、精准度、重量…… 率先上市 渗透到新市场区分 提供最佳整体解决方案 解决方案的品质保证 每位顾客的产品/服务数 顾客维系 顾客生命周期 获利能力 最终顾客的高转换成本          为辅助厂商提供附加价值 提供广泛选择且方便取得 提供普遍应用的标准 在稳定的平台上提供创新 提供大的顾客基础 提供容易使用的平台和标准 各种价值主张的顾客目标

37. 1 2 3 4 营运管理 流程 顾客管理 流程 创新管理 流程 法规与社会 流程的管理 3、2、3 内部流程层面：价值是由内部流程创造的

38. 3、2、3、1 营运管理流程 1 2 3 4 生产产品 和服务 管理风险 发展并维持 与供应商的 关系 销售并提供 产品和服务 给顾客

39. 生产力战略 成长战略 长期股东价值 财务 产业的成本领袖 发挥既有资产 的最大效用 增加顾客占有率 新的收入来源 顾客 顾客价值主张 具有竞争力 的价格 完美的品质 最低总成本 快速而适时 的采购 最佳的 选择性 发展供应商关系 降低持有成本 精准交运 优质供货 供应商的新构想 供应商联盟伙伴 已成熟非战略性服务外包 生产货品与服务 降低生产成本 持续的改善 流程周期时间 固定资产利用率 营运资金效率 分销顾客 降低服务成本 充分配合的交运时间 強化品质 管理风险 财务风险(高信用评比) 营运风险 技术风险 內部 学习与成长 人力资本 信息资本 组织资本 品质管理/流程改善技巧 辅助流程改善的技术 持续改善的文化 营运管理战略地图

40. 3、2、3、2 顾客管理的四个流程 1 2 3 4 招纳顾客 增长与顾客 的关系 选择顾客 维系顾客

41. 生产力战略 成长战略 长期股东价值 财务 改善销售生产力 扩张收入机会 强化顾客价值 顾客 顾客价值主张 价格 品质 轻便程度 选择性 功能性 服务 合作伙伴 品牌 产品/服务特性 关系 形象 顾客选择： 了解顾客区分 剔除无利可图之顾客 瞄准高价值之顾客 管理品牌 顾客招纳： 宣传价值主张 将大众行销客制化 招纳/转化潜在顾客 开发经销网络 顾客维持： 超值之顾客服务 “唯一来源”的伙伴关系 服务领先 终身顾客 顾客成长： 交叉销售 解决方案销售法 结盟/郑和管理 顾客教育 內部 学习成长 人力资本 信息资本 组织资本 顾客管理战略地图

42. 3、2、3、3 创新管理流程 1 2 3 4 管理研究 和开发组 合 将新产品 和服务推 出上市 标定新产 品和服务 的机会 设计并开 发新产品 和服务

43. 生产力战略 成长战略 长期股东价值 财务 管理整个生命周期的 生产成本 来自新产品的收入 毛利：新产品 顾客 顾客价值主张 扩张进入新市场 率先上市 高效能产品 标定机会： 预测顾客需求 发掘新的商机 管理研发/组合： 选择并管理课题组合 扩展产品的新应用 协同合作 设计并开发： 管理产品的整个开发 阶段 降低开发周期时间 降低开发成本 推出市场： 动员时间 生产成本、品质、 周期时间 达成初步销售目标 內部 学习成长 人力资本 信息资本 组织资本 多学问的技能 探究整合以及快速 进入市场的科技 创造与创新的文化 创新管理战略地图

44. 3、2、3、4 法规与社会流程的管理 1 2 3 4 社区投资 安全与健康 环境保护 招募作业

45. 生产力战略 成长战略 长期股东价值 财务 降低运营风险 吸引具社会意识的 顾客与投资者 顾客 顾客价值主张 负责的居民 社区伙伴 环境： 能源与资源消耗 水与空气散布 固态废弃物处理 产品的环境影响 安全与健康： 安全 将康 招募： 多元化 雇用残疾人士 社区： 社区课题 与非营利性机构结盟 內部 学习成长 人力资本 信息资本 组织资本 在人力资本成长上投资 洁净的科技 社会意识与责任的文化 法规与社会流程战略地图

46. 4、平衡计分卡的实施 • 平衡计分卡实施中的问题分析 • 平衡计分卡实施的步骤 • 平衡计分卡的维护

47. 4、平衡计分卡的实施 （续） • [商务透视11－2] 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ • 目前，宣讲平衡计分卡的研讨会十之八九是人力资源管理研讨会；结果，听众十之八九是人力资源管理者；打电话咨询平衡计分卡的十之八九是人力资源管理者；而在企业里最积极推行平衡计分卡的人自然也是人力资源管理者。诚然，人力资源管理者的倡导和参与为国内平衡计分卡的有效应用奠定了一定的认知基础，并成为了一股重要的推动实践的力量，但遗憾的是，平衡计分卡经过多年的演变，似乎离人力资源越来越远了。包括卡普兰先生来华的演讲中几乎就没有几处论及到人力资源。而真正高频率出现的词则是战略。平衡计分卡的最重要的作用在于战略分解与检测，这显然已不是人力资源管理者可以一手承担的工作。

48. 4、平衡计分卡的实施 （续） • [商务透视11－2] 人力资源职能应该主导平衡计分卡的实施吗？ • 主导实施平衡计分卡的人选通常只有企业高管。人力资源管理者的最佳角色应当是协调人和推动者。在国内的多数企业中，由人力资源主导的平衡计分卡的实施通常最终会演变为新版的业绩考评模式，这既令人尴尬，又往往没有什么实际效益。现在不少人已经开始关注平衡计分卡实施中“重评估，轻战略”的问题，而这个问题的根源大概就在于实施的主导力量上吧。

49. 4、1 平衡计分卡实施中的问题分析 • 1、缺乏高层管理者的支持 • 2、缺乏平衡计分卡的教育与培训 • 3、没有战略 • 4、没有为平衡计分卡项目设定目标 • 5、时间间隔 • 6、一贯的管理模式 • 7、没有新指标 • 8、平衡计分卡的使用缺乏层次 • 9、与管理程序缺乏成熟的联系

50. 4、2 平衡计分卡实施的步骤 • 1、战略分析与制定 • 2、公司目标的设定与分解 • 3、链接人力资源和IT系统 • 4、链接流程改进 • 5、汇报、分析和调整