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Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

Chapitre 2 : Diagnostic stratégique. Diagnostic stratégique. INTRODUCTION Historique de l’entreprise Segmentation stratégique du secteur DAS présumés de l’entreprise Cadre de référence Problématique actuelle. Diagnostic stratégique. 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES

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Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

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Presentation Transcript

  1. Chapitre 2 : Diagnostic stratégique

  2. Diagnostic stratégique INTRODUCTION • Historique de l’entreprise • Segmentation stratégique du secteur • DAS présumés de l’entreprise • Cadre de référence • Problématique actuelle

  3. Diagnostic stratégique 1/ LES ANALYSES A - EXTERNES • La demande (le client final) • L’offre (les concurrents et leurs segmentations, les distributeurs) • Les influences • Notion de Valeur de l’activité • Notion de Groupes stratégiques

  4. Diagnostic stratégique VALEUR DE L’ACTIVITE (L’analyse concurrentielle de Michael Porter) • La concurrence à l’intérieur d’un secteur est le résultat de la rivalité entre les entreprises existantes et des forces externes qui peuvent modifier la situation initiale : Fournisseurs / Clients / Entrants potentiels / Produits ou services substituables / … groupes de pression, Volonté des Etats, … • Il s’agit de rapports de pouvoir de négociation

  5. Diagnostic stratégique GROUPES STRATEGIQUES (Michael Porter) • Il s’agit de regrouper des concurrents qui utilisent les mêmes armes stratégiques pour se défendre • Le choix des paramètres varie selon le secteur d’activité • Ce choix nécessite une connaissance approfondie du secteur

  6. Exemple : RAYNAL & POTIER

  7. Secteur des légumes appertisés en France

  8. Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES OPPORTUNITES ET MENACES DE L’ENVIRONNEMENT • Opportunités : domaines d’action dans lesquels il est possible d’espérer jouir d’un avantage différentiel • Menaces : problèmes posés par une tendance défavorable de l’environnement • Liste de Facteurs Clés de Succès (FCS) • Détection d’opportunités non satisfaites

  9. Diagnostic stratégique B - ANALYSES INTERNES • Des chiffres par DAS ( CA / D CA / Contribution CA / idem pour marges) • L’opérationnel : les mix (Forces et faiblesses) • L’organisationnel : organigramme // réalité observable

  10. Diagnostic stratégique SYNTHESE : HIERARCHISATION DES FORCES ET FAIBLESSES DE L’ENTREPRISE • FORCES • FAIBLESSES Au niveau opérationnel et organisationnel • Liste de compétences distinctives (CD) • Détection de CD insuffisamment valorisées

  11. Diagnostic stratégique C - ANALYSES STRATEGIQUES • Portefeuille : Métiers et DAS, équilibre du portefeuille • Stratégies concurrentielles : quelles propositions sont faites face à la concurrence pour chaque DAS • FCS /CD : identifier les FCS et CD pour chaque DAS par croisement des synthèses des analyses internes et externes

  12. Diagnostic stratégique LES ANALYSES DE PORTEFEUILLE D’ACTIVITES Des matrices diverses pour visualiser le rôle des DAS à partir de deux dimensions : • 1/ Valeur des activités du secteur • 2/ Position concurrentielle de l’entreprise • Exs: Boston Consulting group Mc Kinsey Arthur de Little

  13. Le modèle du Boston Consulting group (BCG) • 1/ Taux de croissance du marché • 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 0.5 0.25 BRETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SRVACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

  14. Le modèle du Boston Consulting group (BCG) • 1/ Taux de croissance du marché • 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 8 4 1 0.5 0.25 BRETOILES DILEMMES TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SRVACHES A CANARDS LAIT BOITEUX

  15. Le modèle du Boston Consulting group (BCG) COMMENTAIRE D’UNE BCG EN TROIS TEMPS • Aspect général de la matrice • DAS par DAS aujourd’hui • Préconisation

  16. Exemple : FLEURY MICHON

  17. FLEURY MICHON : 5 D.A.S. • DAS 1 : Charcuterie pré-emballée • DAS 2 : Produits à la coupe : jambon et charcuterie traditionnelle • DAS 3 : Charcuterie pâtissière et tartes salées • DAS 4 : Saucisson sec • DAS 5 : Plats cuisinés frais

  18. ACTIVITE DE FLEURY MICHON PAR DAS

  19. BCG DE FLEURY MICHON • 1/ Taux de croissance du marché • 2/ Part de marché relative SR BR PART DE MARCHE RELATIVE 5 4 3 2 1 0.5 0.25 BR TAUX DE CROISSANCE Taux DU MARCHE moyen SR DAS 1 DAS 5 DAS 3 DAS 2 DAS 4

  20. Données financières sur DAS 2 • Production année n : 4 596 Tonnes • Chiffres d’affaires n : 139,3 MF • Charges fixes (fabrication, distribution, administration) : 16 MF • Energie (1) : 1,7 MF • Main d’œuvre directe (1) (fabrication, expédition) : 9,9 MF • Frais d’approvisionnement et d’expédition (1) : 0,7 MF • Force de vente : 5,2 MF (dont fixe des représentants : 3,1) • Frais financiers sur créances (1) : 1 MF • Frais de distribution et transport (1) : 5,1 MF • Matières (1) : 102,8 MF (1) : Charges variables selon l’activité

  21. 3 - Calcul d’un seuil de rentabilité • Indiquer le CA pour le DAS observé • Lister les Charges Variables • Calculer la MCV • Lister les CF • Calculer le Résultat pour le DAS • SR = (CF x 100) / %MCV

  22. 3 - Calcul d’un seuil de rentabilité • Indiquer le CA pour le DAS : 139,3 MF • Lister les Charges Variables : 123,3 MF • Calculer la MCV : 16 MF (11,5% du CA) • Lister les CF : 19,1 MF • Calculer le Résultat pour le DAS : -3,1 MF • SR valeur : 19,1x100/11,5 = 166 MF • SR volume : (4596 t x 166)/139,3 = 5477 t

  23. CYCLE DE VIE DU PRODUIT1.Les phases : observation Ventes par unité de temps Marché potentiel théorique Temps 1 2 3 4 5 6 lancement croissance maturité (saturation) déclin (survie)

  24. IMPLICATIONS MARKETING2-Le mix

  25. FIN DU CAS FLEURY MICHON

  26. Le modèle du Boston Consulting group (BCG) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE BCG • Corrélation part de marché  rentabilité pas évidente : • Le modèle ne fonctionne que si l’effet d’expérience joue à plein • Quid des marchés sur lesquels d’autres facteurs sont au moins aussi importants que les coûts : qualité, image, technologie, service ? • Seule les activités de « volume » sont de bons terrains d’application de la BCG : le champ principal d’application correspond aux activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés.

  27. Le modèle d’Arthur D.Little (ADL) • 1/ Degré de maturité de l’activité • 2/ Position concurrentielle de l’entreprise MATURITE DE L’ACTIVITE Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte POSITION Favorable CONCURRENTIELLE Faible Marginale DEVELOPPEMENT NATUREL SELECTION ABANDON

  28. Le modèle d’Arthur D.Little (ADL) ANALYSE CRITIQUE DU MODELE ADL • Absence de méthode pour évaluer la position concurrentielle : • ADL propose une liste de FCS au sein de laquelle il faut choisir pour chaque activité les facteurs qui seront sources de réussite • => subjectivité dans le choix des facteurs & de leur pondération • Ce modèle est un bon outil pour les conglomérats gérant des intérêts répartis dans des sociétés et des secteurs disparates.

  29. Le modèle Mc Kinsey • 1/ Liste des attraits de l’activité : taux de croissance comme le BCG, parts de marchés des leaders, niveau des prix, risques de substitution, stabilité technologique,… PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATTRAITS • 2/ Liste des atouts de l’entreprise : compétitivité prix, qualité, potentiel de R&D, distribution, … PONDERATION => NOTE MOYENNE D’ATOUTS

  30. Le modèle Mc Kinsey Atouts de l’entreprise ++ = -- ++ Attraits de L’activité = -- A:Gagnantes / B1: Profitables / B2: Acceptables / B3: Dilemmes / C: Perdantes

  31. Le modèle Mc Kinsey ANALYSE CRITIQUE DU MODELE Mc Kinsey • Des choix pour les critères • Des pondérations • Des moyennes =>Nécessite de très bien connaître le secteur • Reste le modèle d’application générale, • bien adapté aux entreprises confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagages, recentrage, …) ou dans des activités nouvelles (diversification).

  32. Diagnostic stratégique 2/ LE DIAGNOSTIC • Reformulation de la problématique de l’entreprise (dont sa vision des DAS) • Volonté de synthèse sans paraphrase

  33. Chapitre 3 : Formulation des prescriptions stratégiques

  34. Formulation des prescriptions stratégiques 3/ LES RECOMMANDATIONS A – RECOMMANDATIONS STRATEGIQUES • Evolution de la vocation ? • Description de l’évolution du portefeuille • Inférences (ce à quoi cela conduit => scénario) et implications (qu’est ce que cela nécessite) • Mise en œuvre et timing

  35. Formulation des prescriptions stratégiques B - RECOMMANDATIONS POUR LES STRATEGIES CONCURRENTIELLES Pour chaque DAS : • Evolutions des mix • Inférences • Implications

  36. En synthèse (1) :De la stratégie au Marketing … Un plan d’entreprise à minima… Préambule stratégique : Cadre de Référence :¤ Vocation¤ Finalités¤ Règles du jeu¤ Contraintes D.A.S. : Analyses et options stratégiques : Approche Marché et diagnostic : Diagnostic du DAS Monographie environnement :¤ Demande¤ Offre¤ Influences Segmentation F.C.S. Orientations marketing et validation : Stratégie Marketing : Ajustements du MIX Faisabilité :¤ économique¤ humaine¤ structurelle¤ …

  37. En synthèse (2) :Du Marketing au Plan d’Action … Un plan d’entreprise à minima… Bases marketing du plan d’action : Objectifs et MIX / sgt Synthèse objectifs : Synthèse efforts : Objectifs, programmes et moyens : Objectifs à 1 an : Programme d’action : Moyens nécessaires :¤ 1 plaquette¤ 1 argumentaire¤ 1 qualif. Fichier¤ etc… Structures procédures et budgets : Organisation : Budget : Procédures et suivi :¤ 1 réunion France/an¤ 1 réunion région/ mois¤ 1 point téléph. Hebdo.¤ etc…

  38. Chapitre 4: STRATEGIES GENERIQUES : Comment assurer à l’entreprise un avantage compétitif durable ? Stratégies de coût Stratégies de différenciation Le retrait

  39. LES STRATEGIES DE COÛT Minimiser les Coûts complets Vendre moins cher tout en conservant une marge Bénéficier des effets positifs des volumes sur les coûts Obtenir des volumes

  40. LES STRATEGIES DE COÛT • Orientent toutes les efforts de l’entreprise vers la minimisation de ses coûts complets (Coûts administratifs et financiers / fabrication / R&D / marketing / distribution …) • La notion d’effet d’expérience : Le coût unitaire total d’un produit décroît d’un pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit par l’entreprise est multipliée par deux. Ce phénomène est lié à trois principales causes : • Les économies d’échelle & l’effet de taille • L’effet d’apprentissage • L’innovation & la substitution capital/travail • Les effets : poursuite du volume + contrôle des coûts

  41. LES STRATEGIES DE COÛT • 5 stratégies de prix : • Dumping • Domination • Ombrelle • Rattrapage • Abandon • Les principaux dangers des stratégies de coût : • L’incapacité à suivre le rythme de croissance • L’expérience copiée • La guerre des prix • L’expérience confisquée par des produits de substitution

  42. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION Etre perçu comme unique sur le marché Vendre plus cher tout En devenant irremplaçable Investir fortement en R&D, design, marketing, communication, … Dégager des marges plus fortes

  43. LES STRATEGIES DE DIFFERENCIATION • Fondent l’avantage concurrentiel de l’entreprise sur la spécificité de son offre => si cette spécificité est perçue par le consommateur, l’entreprise échappe à la concurrence directe par les prix. (C’est alors une stratégie d’évitement). • Trois formes dans les modèles économiques : • Pseudo différenciation, • Différenciation spatiale, • Différenciation par la « qualité », au sens économique du terme.

  44. Typologie des stratégies de différenciation La spécificité de l’offre différenciée est perçue et valorisée par l’ensemble du marché La spécificité de l’offre différenciée n’est perçue et valorisée que par un segment Particulier du marché Stratégies d’amélioration Stratégies de spécialisation Accroissement du couple « valeur prix » par rapport à l’offre de référence Différenciation par le haut Stratégies d’épuration Stratégies de limitation Différenciation par le bas Diminution du couple « valeur prix » Segmentation a posteriori provoquée par l’offre différencié Segmentation a priori Déterminant le caractère Spécifique de l’offre différencié

  45. Conditions de réussite des stratégies de différenciation • Une différenciation significative, perçue par les acheteurs. • Une différenciation économiquement viable. • Une différenciation défendable sur le long terme.

  46. Synthèse : l’espace des stratégies concurrentielles Valeur attribuée à l’offre par le marché ++ Frontière efficiente Zone des ruptures stratégiques Stratégies de différenciation par le haut Zone 1 Zone de progrès Stratégies De coût Offre de référence Stratégies de différenciation par le bas Zone Économiquement Non viable -- Zone 2 Zone 3 -- ++ Prix

  47. Chapitre 5 : VOIES DE DEVELOPPEMENT La spécialisation La diversification

  48. Spécialisation OU Diversification • Concentrer son développement sur un seul domaine d’activité (BOEING et l’aéronautique) OU • Se lancer dans plusieurs nouveaux domaines d’activité ( LAGARDERE - Groupe français, leader dans les Médias et les Hautes Technologies) … « le mariage réussi entre deux univers complémentaires. Deux activités alliant créativité et modernité, deux domaines de souveraineté pour notre pays».

  49. Spécialisation • Spécialisation : une stratégie propre à certaines phases du cycle de vie du DAS. • Spécialisation : une stratégie parfois nécessaire dans le contexte concurrentiel : • Le recentrage : garder une activité, abandonner la ou les autres (RENAULT à partir de 1985) • La resegmentation : se retrancher sur une niche de clientèle pour se refaire une santé (BURROUGHS informatique du secteur bancaire) • Les deux voies de la spécialisation : • Expansion ou retranchement géographique • Expansion ou retranchement marketing

  50. Diversification • Impose le développement ou l’acquisition d’un nouvel ensemble de savoir-faire requis par le nouvel univers concurrentiel visé. • Se concrétise par la prise en compte d’un nouvel ensemble de FCS propre à un ou des nouveau(x) DAS. • Elle exploite plus ou moins des synergies avec l’activité principale (technologies, marchés, …).

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