企业管理之 塑造卓越领导力与高效能执行力

1. 企业管理之 塑造卓越领导力与高效能执行力

2. “理论是灰色的” 差距是明显的 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差 距 某些执行理论家 张瑞敏 江广营

3. “实践出真知” 差距的本质是这样的 差 距 将理论赋予实践的 执行功力和思维 张瑞敏 江广营 某些执行理论型博士

4. 激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫……激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫…… • 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密——“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密——“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。 为什么学习本课程

5. 企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师 谁应该学习本课

6. 最高效执行的流程——四大流程 • 最有力的激励机制——三大法则 • 最简单的执行策略——十字策略 • 颠覆现行管理悖论——九大变革 • 最有力的战略武器——强势文化 • 最清晰的工作管理——执行四意识 • 最简洁的执行方针——执行四步骤 • 企业文化建设——六大机制 通过本课程将掌握到

7. 案例分析 • 情景互动 • 角色扮演 • 专题演讲 • 练习辅导 • 问答参与 培训方式

8. 核心内容 问题比答案更重要——执行·为什么不力？ （成败案例测评与分析） • 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ • 为什么完美流程的不可信？ • 想干，为什么不去干？ • 会干，为什么干不好？…… • 认知比事实更重要 • 成败案例自我测评 第一部分：现象与本质

9. 经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？ 案例分析·练习辅导

10. 问题比答案更重要。 • 给问题定位 • 给问题定性 • 量化问题 • 问题的本质因素是什么？ 先确定问题

11. 要效果，不要借口 有效的处罚

12. 想干，不一定去真干； • 会干，不一定能干好； • 认真，不一定能做对； • 说对，不一定能做对； • …… 执行为什么不力？

13. “基本功的差距” 差距的本质是这样的 差 距 三基问题 跨国公司 中国企业

14. 问题比答案更重要。 答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。 解决问题的思路

15. 为什么工作——目的是什么？ • 一问三不知——应知？应会？应做？ • 基本的职位意识——责任心在那里？ • 基本的团队意识——协作精神如何体现？ • 沟通与表达的基本能力表现？ • 岗位职责呢？ • 经理人如何管理自我？ • 如何指挥部属？ • 如何带领队伍？ • 如何跟踪控制？ • …… 简单的，为什么做不好？

16. 一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。 • 如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。 ——微软执行副总裁 迈克尔·迈普斯 行有不顺，反求诸己 ——孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 ——老子 善者善从错误中获得智慧

17. 领导

18. 干部是决定的因素 • 干部就是承担责任的 • 只有落后的干部，没有落后的群众 兵随将转，无不可用之才

19. 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己

20. 官之初，性本“从”

21. 优秀是卓越的大敌

22. 嘴高手低·只知其理、不善其行 • 不善始善终、虎头蛇尾 • 敷衍、拖沓、松散、马虎 • 无事生非、做负效劳动 • 做不到位、做事总是欠缺一点 • “三胡”现象-胡弄、胡干、胡说 六大常见问题

23. 经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。 • 承认错误是一个人力量的源泉。 ——美国田纳西银行前总经理L·特利 在管理推进中：错比对更重要

24. 只因为优秀，所以糟糕 • 行有不顺，反求诸己 • 贤人以他人为师，圣人以己为师 优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌

26. 成绩归队员，失误归自己

27. 完美的流程为什么也会失败？ • 严格的按标准做为什么也会失败？ • 努力为什么不出绩效？ • 再问工作的目的是什么？ • 为什么说经理人是员工的助手？ • 如何布置任务？ • 如何控制过程？ • 如何辅导员工？…… • 只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 会做，为什么做不好？

28. 想法与做法为什么对抗？ 内在上想好=求发展 而行为上总是相反

29. 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质

30. 完美的流程为什么也会失败？ • 严格的按标准做为什么也会失败？ • 努力为什么不出绩效？ • 再问工作的目的是什么？ • 为什么说经理人是员工的助手？ • 如何布置任务？ • 如何控制过程？ • 如何辅导员工？…… • 只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理 会做，为什么做不好？

31. 核心内容： 心态决定一切——什么决定心态呢？ 成败案例分析 • 企业是如何走向灾难的？（发现之道） • 如何解决问题—3种措施 （解决之道） • 执行经理的6大问题意识 （卓越之道） • 执行经理的每天5个必须 （修炼之道） • 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） • 习惯——人力的第一资源（塑造之道） 第二部分：执行之术

32. 人的精神支柱是面子 ——鲁迅

34. 问题隐藏起来 • 问题不了了之 • 问题越来越多 • 问题越来越大 • 直到企业没有问题——企业死了！ 企业如何走向灾难的？

37. 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 问题——数——人——观念——树立正确的观念 复审

38. 发现问题三不放过 • 找不到具体责任人不放过 • 找不到问题的真正原因不放过 • 问题得不到解决决不放过

39. 紧急措施： • 过渡措施： • 根治措施： 解决问题三种措施

40. 现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。 现场 路线 试点 解决问题的三步曲

41. 核心内容： 经典的一定是简单的——简单的背后是什么？ 成败管理案例分析 • 高效提升执行力的8+1行为流程 • 变人的劣根性为积极性的魔术 • 彻底的全息的沟通魔术 • 激发人们创造力的魔术 • 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢合理化的 第三部分： 执行之力

42. 作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 • 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 • 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 • 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。 如何抓小事

43. “小事成就大事，细节成就完美。” ——戴伟·帕卡德 • “成功是细节之子。” ——哈维·费尔斯通 • “在艺术的境界里，细节就是上帝。” ——米开朗基罗 细节是认真的态度

44. 向经验借鉴意识 向案例学习比向理论学习更重要 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 ——达芬奇

45. 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了 沟通的人性障碍

46. 理解 参与 投入 挖掘潜力 快乐 激情 主动

47. 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 • 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 • 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。 • 领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。 什么决定员工的自觉？

48. 变人的劣根性为积极性的魔方 “做”与“管”的哲学

49. 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 • 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 • 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。 不在于做，而在于变

50. 效能 惟有效能至上主义者持续强胜 效果 A C B 效率