Sociologie du conflit et de la négociation sociale Comprendre, gérer et résoudre les conflits sociaux par la négociation

1. Sociologie du conflit et de la négociation socialeComprendre, gérer et résoudre les conflits sociaux par la négociation sociale… Christian Thuderoz INSA-CAST

2. Séquences 2, 3 et 4 : les notions abordées… • I. Négociations : « distributive » et « intégrative » • II. La « structuration des attitudes » et « l’intranégociation » • III. La MESORE, Meilleure Solution de Rechange (en cas de non accord) • IV. Connaître ses préférences, évaluer celles de l’autre • V. Stratégies de la négociation distributive • VI. Stratégies et modèle de la négociation « raisonnée » ou « de partenariat »

3. I. Négociations distributives et intégratives

4. Deux types génériques de négociations… • La ND, négociation distributive (jeu à somme nulle, ce que l’un gagne, l’autre le perd) • La NI, négociation intégrative (« win-winnegotiation », jeu à somme positive, les deux parties sont gagnantes) • Dans la réalité : toujours un mixte de ND et de NI !

5. a) La négociation distributive • Voir la fiche n° 6, séquence 3, cahier d’auto-formation : « Fonctions d’utilités et espace de négociation » (pour l’explication mathématique…) • Les « utilités » et les « désutilités » des négociateurs : la cible et le point de résistance… • ZAP, Zone d’Accord Positive (et ZAN…) • Tactiques de coercition, de dissimulation et de persuasion…

6. b) La négociation intégrative • Un processus de résolution conjointe de problème • Un processus de décision conjointe où chaque étape fait l’objet d’une négociation entre les deux parties • Un processus de « création de valeur » (et non pas, comme dans la ND, de « partage de valeur ») • Savoir transformer une ND en une NI : « Expand the pie !» (« Augmentez la galette ! »)

7. II. Connaître ses préférences, identifier ses solutions de repli…

8. a) Connaître ses préférences… • Savoir évaluer ses préférences… (exercice 10, cahier d’auto-formation, séquence 2) • Savoir procéder à un échange négocié, en fonction des valeurs accordées par chacun aux objets à échanger… (exercice 12, « Pommes, poires… » + corrigé dans cahier d’auto-formation, séquence 2)

9. b) Identifier ses SO RE (SOlutions de REpli) et choisir sa MEilleure SO RE… • La MESORE ? • Ou : quelles sont nos autre solutions plutôt que de négocier et transiger ? • Car nous ne négocions que si nous pensons obtenir par la négociation un résultat supérieur à ce que nous pourrions obtenir en ne négociant pas… • Comment définir s’il est « supérieur » ?

10. Mettre au point sa MESORE : comment ? • UN. Imaginer les diverses solutions de repli… • DEUX. Creuser quelques unes pour voir si elles sont réalisables concrètement… • TROIS. Choisir celle qui semble la meilleure (la moins coûteuse, la plus avantageuse, etc.).

11. III. La « structuration des attitudes » et « l’intranégociation » • Modifier les préférences de l’autre partie par des techniques de dissimulation, persuasion et coercition (voir fiche 8 bis, cahier auto-formation, séquence 3) • Négocier dans son propre camp, pour définir le mandat de négociation…

12. IV. Stratégies de la négociation distributive

13. Les stratégies de négociation distributive… • Le modèle de John Hicks : temps et niveau de gains espéré ; « courbe de résistance » et «  courbe de concession » (cf. exercice 16, séquence 3) • Le modèle de Carl Stevens : le conflit de choix des négociateurs (cf. fiche 8 et 8 bis) • Rappel : le dilemme du prisonnier et le dilemme du négociateur (cf. fiche 6 « Théorie des jeux – le modèle explicatif)

14. V. Stratégies et modèles de la négociation intégrative

15. Exemple de négociation intégrative : la négociation raisonnée ou de partenariat… • Roger Fisher et William Ury, « Getting to Yes », 1981 (traduction : Comment réussir une négociation, Seuil, 1982). • Voir les documents de la séquence 4 et du cahier d’auto-formation de la S4

16. Les 4 principes de la négociation « raisonnée » (ou « de partenariat »)

17. Les 4 principes… • 1. Traiter séparément et distinguer les questions de personne et le différend • 2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions • 3. Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision • 4. Utiliser des critères objectifs

18. 1. Traiter séparément et distinguer les questions de personne et le différend • Le négociateur est une personne, avec des affects, des émotions, des convictions, des préjugés. • En tenir compte, mais ne pas se laisser aveugler par cela : le problème est distinct de la personne qui veut l’aborder… • Le négociateur a toujours un double intérêt (cf. le « dilemme du négociateur ») : régler le différend et maintenir la relation avec son interlocuteur • Souvent les problèmes de personne sont masqués par les problèmes de fond ; aborder les premiers sans détour

19. 2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions • Rechercher la conciliation des intérêts plutôt que des positions (cf. accords de Camp-David, 1979) • Un outil pour déterminer les intérêts en jeu : « Pourquoi ? » et « Pourquoi pas ? » • Il y a toujours plus d’un intérêt en jeu pour chaque partie • Les exigences fondamentales des personnes: la sécurité, le bien-être, ’autonomie, la reconnaissance, la maîtrise de sa destinée, • Dresser la liste des ses intérêts, des intérêts divergents, et des intérêts conjoints

20. 3. Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision • D’abord, surmonter 4 obstacles : • jugement hâtifs, • l’idée qu’il n’ y aurait qu’une seule solution, • que le gâteau est limité par nature • et que les difficultés de l’interlocuteur n’appartiennent qu’à lui • Pour inventer des solutions originales : • Utiliser des techniques de remue-méninges • dissocier l’invention de la décision, • donner libre cours à l’imagination, • rechercher des solutions à bénéfice mutuel, • aider son interlocuteur à prendre sa décision

21. 4. Utiliser des critères objectifs • S’appuyer sur des critères concrets, objectifs, mesurables, plutôt que la seule (bonne) volonté • Définir des solutions conformes à des principes (équité, efficacité, valeur scientifique, etc.) • Fournir des arguments objectifs pour étayer ses prétentions