WEXI NEWSCLIPPING

1. Website : http://www.wexi.biz로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 272호 우연을 성공으로 만드는 힘: 세렌디피티(Serendipity) 리더에게도 힐링이 필요하다 “가장 중요한 일 5가지를 써보라, 그리고 그것을 하라” 인센티브는 내적 동기를 갉아먹는다 이왕 줄 선물이라면, 빨리 화끈하게

2. 우연을 성공으로 만드는 힘: 세렌디피티(Serendipity) 1. 우연한 성공을 만든 기업의 특성 우연한 성공, 세렌디피티(Serendipity) □ 경영환경이 급변하면서 뜻밖의 아이디어로 성공하는 기업이 다수 출현 과거의 경험과 논리, 치밀한 분석 등 전통적인 전략뿐 아니라 뜻밖의 만남, 우연한 통찰력, 운 좋은 모험을 통해 성공하는 기업들이 탄생 ㆍ구글 창업자 세르게이 브린은 "구글이 어떻게 성공했느냐?"는 질문에 "성공의 제1 요인은 행운"이라고 대답 ㆍ페이스북 창업자 마크 주커버그는 "페이스북에는 뜻밖의 행운인 세렌디피티의 개념이 담겨 있다"고 언급 □ 뜻밖의 아이디어들은 '세렌디피티'를 통해 재탄생 - '세렌디피티'란 "뜻밖의 발견이나 발명"을 의미하며, 과학계에서도 세렌디피티를 통해 수많은 발견과 발명품이 탄생 ㆍ만유인력, 다이너마이트, X선, 페니실린, 비아그라 등 세렌디피티도 성공조건이 존재 □ 세렌디피티는 우연히 발생하지만 준비된 기업만이 누릴 수 있는 특권 - 기업이 끊임없는 시도와 실행을 할 때 세렌디피티를 만날 가능성이 높아진다는 의미 ㆍ세계 최대 화장품 기업 에스티로더는 설립 초기 100번 넘게 시도한 후에야 최고급 백화점 입점에 성공해 글로벌 기업으로 성장 □ 뜻밖의 발견으로 성공한 기업들은 공통적으로 세렌디피티가 발생하기 쉬운 조직환경을 조성 - 이러한 기업들은 우연한 발견이 가능한 조건을 갖추고 있으며, 발견한 것에 대해서는 성공확률을 높이는 데 탁월 □ 세렌디피티는 사색(Contemplation), 교차(Crossover), 연결(Connection)의 상호작용을 통해 현실화 세렌디피티를 만드는 환경

3. 2. 세렌디피티의 조직환경 만들기 【조건 1】익숙한 일상에서 벗어나라 □ 업무에서 벗어나 혼자만의 생각을 정리할 수 있는 환경이 필요 - 혼자 사색을 하면 잠재된 다양한 생각과 기억의 조각들이 결합해 창조적 아이디어가 창출 ㆍ마이크로소프트 창업자 빌 게이츠는 1년에 두 차례 업무에서 벗어나 외딴 별장에서 'Think Week(생각주간)'를 보내며 아이디어 발굴에 몰두 일상에서 벗어나면 고정관념에 갇혀 있던 것들이 자유로워지면서 미처 생각하지 못했던 아이디어가 떠오를 가능성이 증가 ㆍ프랑스 수학자이자 물리학자인 앙리 푸앵카레는 "일상을 벗어난 산책이 창조적 아이디어의 도구"라고 강조 □ 규칙적인 일상에서 벗어나 한 번씩 '일탈'해보는 것이 중요 고정된 현상만 주시하면 뜻밖의 기회를 인식하는 능력이 현저히 저하 ㆍ미국의 대형 서점 체인 보더스는 강점인 오프라인 매장 판매에만 집착한 결과, 고객들이 온라인 서점과 전차책으로 눈을 돌리면서 결국 파산 일탈은 낯선 길을 가보게 함으로써 새로운 아이디어를 만나는 기회를 제공 ㆍ스타벅스 CEO 하워드 슐츠는 마케팅 담당시절 이탈리아의 주방용품 컨벤션에 참석했다가 우연히 이탈리아의 자유로운 커피문화를 경험하고 영감을 얻은 결과, 스타벅스가 원두유통업체에서 커피전문점으로 전환 □ 기업은 직원들이 업무 이외의 관심활동을 할 수 있는 기회를 제공할 필요 - 말로만 '창의성'과 '새로운 아이디어'를 요구할 것이 아니라 그에 맞는 자율성과 여유를 제공 - 최근 직원들에게 업무 외에 자신의 관심사나 취미활동을 하도록 권장하는 기업들이 증가하는 추세 ㆍ마이크로소프트의 핵심제품 윈도 3.0은 포기한 프로젝트를 직원 3명이 비공식적으로 지속 개발해 성공한 사례 고어의 장난시간 (Dabble Time) ▷ 고어는 직원들이 업무시간의 10%를 자유롭게 활용할 수 있는 '장난시간' 제도를 운영 - 1969년 창업자 아들이 합성수지 실험 중 합성수지를 잡아당기다가 우연히 물 대신 공기만 통과시키는 고어텍스 섬유를 발견해 회사의 주력상품으로 발전 - 이를 계기로 다양한 시도와 실패의 가치를 공식적으로 인정하는 '장난시간'을 운영해, 생각지도 못한 신사업이 다수 탄생 - 의료사업부에서 심장조직을 연구하던 직원이 기타를 즐겨 치는 동료와 함께 장난시간에 '음색을 세 배나 유지하는 기타줄'을 개발, 이를 제품화하여 성공

4. 【조건 2】우연한 소통을 늘려라 □ 조직 내 우연한 소통이 발생할 수 있는 개방적 공간이 필요 - 구성원들이 대화하다가 미처 생각하지 못한 아이디어와 영감을 이끌어낼 수 있도록 개방된 공간을 조성 ㆍ온라인 쇼핑몰 자포스는 1층 로비를 벽과 기둥 없이 넓게 만들어 직원들이 자유롭게 공동작업을 할 수 있는 공간으로 활용 ㆍ트위터 CEO 딕 코스톨로는 조직 내의 끊임없는 변화에 대처하기 위해 벽을 없애고 개인사무실이 없는 개방된 공간을 조성 - 구성원들의 소통과 협업은 물리적 거리나 공간과 밀접한 관계 ㆍ미시간大오웬 스미스 교수는 "직장에서 동료와의 동선이 30m 겹칠 때마다 협업이 최대 20%까지 증가한다"고 주장 ㆍMIT 앨런 교수는 "엔지니어 간의 거리가 멀어질수록 의사소통 빈도가 급격히 줄어든다"고 설명 □ 직원들이 자연스럽게 모일 수 있도록 다양한 소통 아이템을 제공 - 휴식이 가능한 재충전 공간이나 다양한 서비스 공간 등을 설계 ㆍ마이크로소프트는 워싱턴의 빌딩99 설계 시 개방형 휴게실을 만들고, 그것을 중심으로 사무실을 설계해 개발자들의 자연스러운 만남 유도 ㆍ픽사는 편의시설(회의실, 식당, 카페, 우편함, 선물가게)을 중앙홀에 배치해 직원 간 우연한 소통을 유도 - 직원의 관심을 끄는 조형물 설치, 전시회 등을 기획하여 접촉 기회를 많이 제공 ㆍMIT미디어랩은 공통의 관심사를 가진 직원들의 점심식사 자리를 즉석에서 주선해주는 터치스크린 형태의 '런치버튼'을 설계 구글의 신사옥 공간설계 ▷ 2015년 입주 예정인 구글 신사옥은 직원들의 소통을 강화하는 공간설계에 중점 - 직원들의 일상적인 대화 속에서 지메일, 스트리트뷰 등의 혁신제품이 탄생 - 리모델링 공사를 맡은 NBBJ는 사람들의 걸음 속도를 관찰하고 여러 각도에서 공간의 직경을 측정하는 등 데이터를 분석해 설계에 반영 - 10만m²건물 안에 있는 직원이 2분 30초 이내에 다른 사람에게 다가갈 수 있도록 공간을 설계하고, 나선형 통로를 만들어 직원 간 접촉 기회를 확대

5. □ 우연한 소통이 활성화되는 프로그램이나 제도를 적극 활용 - 형식에 구애 받지 않고 자유로운 소통이 가능한 프로그램들을 운영 ㆍ페이스북은 '핵가톤'이라는 자발적인 프로그램을 통해 직원들이 파티하듯 자유로운 분위기에서 토론하면서 아이디어를 교환 - 소통의 결과물을 전체 직원이 공유할 수 있는 제도를 구축 ㆍP&G는 전 세계에 흩어져 있는 개발자 7,500여 명이 전문지식과 일상 생활의 아이디어를 내부 웹사이트에 공유하는 아이디어 뱅크 운영 ㆍIBM은 하나의 주제를 놓고 직원, 직원가족, 고객, 협력사가 벌이는 세계 최대 온라인 토론인 '이노베이션 잼'을 개최 【조건 3】발견을 실행으로 연결하라 □ 우연을 성공으로 만드는 힘은 끊임없는 시도와 실행 - 무수한 시도와 시행 끝에 행운을 만나는 것은 우연이라기보다 필연 ㆍ퀴리부부는 4년 동안 5,677단계의 농축과정을 거쳐 피치블랜드 광석으로부터 라듐을 분리하는 데 성공 ㆍ피카소는 활동하면서 유화, 판화, 삽화 등 다양한 분야에서 10만 점 이상의 작품을 창조 - 직원들의 끊임없는 시행착오를 용인하는 조직분위기 조성 ㆍ유니클로는 '1승 9패'의 경영철학에서 직원들이 끊임없이 도전하는 벤처정신을 강조 ㆍBMW는 '이 달의 가장 창의적 실수상'을 선정해 창의적이고 새로운 발상을 독려 □ 우연히 접하게 되는 결정적인 기회를 포착하는 능력을 확보 - 성공한 기업들은 실행가능성과 뜻밖의 행운이 만나는 결정적인 기회를 놓치지 않는 역량이 탁월 ㆍ유튜브는 처음에 단순한 데이트 사이트로 시작했으나 재미있는 동영상을 힘들게 찾는 고객들을 발견한 순간, 이를 놓치지 않고 사업으로 연결해 성공 - 결정적인 기회의 순간에 성공적으로 실행할 수 있는 핵심역량을 평소에 구축 로비오의 앵그리버드 ▷ 로비오의 앵그리버드는 8년 동안 52번의 도전 끝에 나온 게임 - 앵그리버드는 7억 회 이상의 다운로드 수를 기록하면서 역대 최고 판매를 기록(중독성이 강한 게임으로 평가) - 파생게임과 캐릭터를 활용한 관련 상품을 개발해 한 달에 200만 점의 티셔츠, 완구, 배낭 등이 판매

6. ㆍ네트워크 장비업체 시스코는 설립 초기에 '소프트웨어 부상, 인터넷 보편화'라는 IT 변화의 트렌드를 예측하고 핵심역량인 소프트웨어와 판매서비스에 집중해 급성장 □ 혁신적인 아이디어를 과감하게 실행할 수 있는 문화를 구축 - 혁신은 아이디어로 시작하지만 실행이 뒷받침되어야 비로소 완성 ㆍ제록스가 아이디어 상태에서 멈춘 레이저프린터 기술은 휴렛패커드로 넘어갔고, 데스크톱 출판기술은 어도비가 활용 아이디어의 실행력 제고를 위해서는 과감한 의사결정 문화를 조성할 필요 ㆍ유통업체 세븐일레븐 재팬의 직원들은 자신의 제안이 기업의 정책 변화로 이어진다는 믿음이 강해 제안활동에 적극적 3. 시사점 □ 직원들은 다양한 분야의 인재들과 적극적으로 교류할 수 있도록 노력 - 본인의 아이디어를 다른 사람의 아이디어와 연결할 수 있도록 소통역량을 개발 - 의도적으로 낯선 곳에 도전하듯 찾아가고, 세렌디피티가 모습을 드러냈을 때 주저하지 않고 받아들이는 용기가 필요 ㆍ한 달에 한 번은 전혀 관심없었던 전시회나 모임에 참여해보는 등 새로운 경험을 시도 □ 리더는 세렌디피티가 지속 발생할 수 있는 조직환경을 조성 - 실패를 용인하는 수준을 넘어 촉진, 격려해주고 직원들의 다양한 시도와 도전이 지속될 수 있도록 방패막이 역할 - 직원이 우연과 가능성의 교차점을 발견하는 민감성을 지속적으로 개발할 수 있도록 적극적으로 지원 □ 기업은 세렌디피티를 신제품, 신규 시장 탐색의 기회로 활용 - 기업은 세렌디피티의 3가지 조건(사색, 교차, 연결)이 동시에 필요하다는 점을 인지하고 어느 것 하나도 소홀히 하지 않도록 주의 - 세렌디피티를 실현할 수 있는 작은 시도를 하고, 여기서 얻은 성공 경험을 지속적으로 축적 세렌디피티를 신규 시장 개척과 신제품 개발에 적극 활용하되, 기존 시장과 제품을 견실하게 유지하는 균형감각도 필요 <출처 : 삼성경제연구소>

7. 리더에게도 힐링이 필요하다 소진(Burnout)이란 심리적, 정서적으로 에너지가 고갈되어 업무 수행을 하기 어려운 상태를 말한다. 이는 조직의 일반 구성원들에게만 국한된 현상이 아니다. 수 많은 의사결정, 성과에 대한 압박 등 조직의 리더에게 가해지는 책임감과 부담감은 조직의 위계가 높아질수록 더욱 증가하게 마련이다. 지난 여름, 스위스에서는 두 명의 고위 경영진이 스스로 목숨을 끊어 유럽 재계에 충격을 안겨준 바 있다. 7월에는 스위스 최대 이동통신사인 Swisscom의 CEO Carsten Schloter가 49세의 나이에, 연이어 8월에는 세계 최대 보험사 중 하나인 Zurich Insurance Group의 CFO Pierre Wauthier가 53세의 나이로 생을 마감했다. 복합적인 요인들이 작용했겠지만, 이들의 주요 사인은 공통적으로 업무에서 받게 된 극심한 스트레스 때문인 것으로 추정되고 있다. 특히 Carsten Schloter는 생전에 한 언론 기관과의 인터뷰에서 근무 시간이 갈수록 증가하고 있는 기업 문화에 대해 경고하며 “가장 위험한 일은 끊임없이 일을 해야 하는 상황이 발생하는 것이다. 나 자신도 내 삶에서 여유를 갖는 일이 갈수록 어려워지고 있음을 깨닫고 있다”는 말을 남기기도 했다. 직장에서의 스트레스는 누구도 피하기 어렵다. 정도의 차이는 있을지언정, 스트레스를 받지 않고 직장 생활을 하고 있는 사람을 찾기는 쉽지 않을 것이다. 특히 리더는 그 정도가 더 심할 것으로 예상할 수 있다. 리더로서 감당해야 하는 책임감과 부담감은 조직에서 더 높은 위치에 올라갈수록 비례하여 증가할 것이다. 리더가 일상적으로 내리는 의사결정 하나하나가 향후에 기업의 존망을 좌우할 정도의 영향을 끼칠 수 있기 때문이다. 하버드 의학대학원에서 수행한 연구 결과를 보면, 소진을 경험한 고위 관리자들은 96%에 달했으며 그 중 3분의 1은 그 정도가 극심한 수준인 것으로 나타났다고 한다. 기업의 경영진이 되는 일은 ‘별을 달았다’라고 할 정도로 쉽지 않은 일로 여겨진다. 그런 점에서 경영진들은 정신적, 육체적으로 일반적인 수준 이상의 역량을 갖고 있을 것으로 기대된다. 그러나 사람의 에너지는 끊임없이 샘솟지 않는다. 하버드 의학대학원 정신의학과 교수 Srini Pillay에 따르면, “고위 경영진에 오를 정도의 기량을 갖고 있는 사람들은 다른 사람들에 비해 어려움을 극복할 역량이 뛰어난 것은 분명하지만, 그들도 파탄에 이를 수 있다”고 하며 지나친 과신을 경계할 필요가 있다는 점을 지적한 바 있다. 리더가 소진되어 제 역할을 하지 못하게 된다면, 시시각각 변화하는 불확실한 경영 환경과 치열한 경쟁 속에서 살아남아야 하는 기업에게는 치명적인 결과를 초래할 수 있다. 리더의 소진, 그 원인과 대응 방안을 찾아본다. 소진이란? 소진(Burnout)은 심리적, 정서적, 육체적으로 에너지가 고갈된 상태를 말하며, 탈진, 피로, 우울 등의 증상과 함께 업무에 대한 부정적인 태도 및 행동이 나타나 업무 수행과 효율이 저하되는 현상을 가리킨다. 영국 랭카스터 대학교의 조직심리학 교수인 Cary Cooper는 소진 상태에 빠지게 되면, 일상적인 활동들을 평소와 같이 수행하기 어려워지고, 수면 장애, 섭식 장애, 우울증 등의 병리적인 증상까지 나타날 가능성이 있다고 한다. 즉, 작은 일에도 정서적으로 민감하게 반응하거나, 일시적인 충동을 조절하지 못하여 과격한 감정을 표출시킬 수도 있으며, 시간 투자에 비해 결과물의 질이나 양이 현저하게 떨어지고, 일을 시작하기 위해 집중하거나 의사결정을 내릴 때 시간이 더 오래 걸리는 등 전반적으로 정신적인 기능이 저하되는 현상이 나타날 수 있다.

8. 또한 신체적으로도 쉽게 피로해지고, 잠을 이루기가 어려워진다거나 식욕이 감퇴되는 등의 증상도 발생할 수 있다는 것이다. 물론 소진은 일반 구성원에게도 발생할 수 있다. 그러나 리더의 경우 기업에 미치는 영향이 상대적으로 크기 때문에 보다 유의할 필요가 있다. 예를 들어, 수년 전 스티브 잡스의 건강이 악화되었을 때, 애플의 주가는 '스티브 잡스 주가'라고 일컬어질 정도로 잡스의 건강 상태에 큰 영향을 받기도 했다. 육체적인 건강의 악화와의 다소 차이는 있으나, 소진의 경우에도 리더로서의 업무 수행이 어려워진다는 측면에서는 마찬가지로 유의해야 할 것이다. 리더, 소진에 취약한 이유 일반 구성원에 비해 리더는 소진에 오히려 더 취약할 수 있다. 조직의 위계가 높아질수록 성과 창출에 대한 압박의 강도가 갈수록 강해지고 이로 인해 스트레스가 가중된다는 사실은 두말할 필요도 없을 것이다. 이외에도 리더가 보다 소진에 유의해야 하는 이유는 다양하다. ● 의사결정 피로 리더는 수 많은 의사결정을 내린다. 사소한 것부터 기업의 향방에 영향을 끼치는 것까지 하루에도 다양한 의사결정을 내리고 있다. 의사결정을 내리는 일은 리더의 주요 역할 중 하나이다. 그러나 본질적으로 의사결정이란 개인이 가지고 있는 심리적인 자원을 상당히 소모시키는 일이다. 의사결정의 결과가 리더 본인뿐만 아니라 구성원 및 기업의 미래에 미칠 영향을 고려한다면 그 부담감은 결코 작다고 할 수 없다. 미국 카네기 멜론 대학교의 경제학자이자 심리학자인 George Loewenstein은 고위 경영진의 경우 매일 매일의 의사결정 과정에서 받는 부담감으로 인해 재앙에 가까운 결과를 초래할 수 있다고 지적한 바 있다. 의사결정은 심리적으로 상당한 자원을 소모하는 활동으로서 반복적인 의사결정은 의사결정 피로(Decision Fatigue)라는 현상을 불러일으킨다. 이는 지속적인 의사결정 이후에 한 개인이 내리는 의사결정의 질이 악화되는 것을 의미한다. 미국 스탠포드 경영대학원의 Jonathan Levav 교수의 연구에 따르면, 법정에서 판사들이 유사한 사건에 대해 가석방 판결을 내리는 빈도는 오전에 가장 높았고 시간이 지나갈수록 그 비중이 점차 감소했다고 한다. 연구자들의 설명에 따르면 이는 가석방 판결을 유보함으로써 가급적 현재 상태를 유지하여 잘못된 가석방 판결을 내릴 수 있는 위험을 피할 수 있기 때문이라고 한다. 즉 반복되는 의사결정으로 인해 피로가 누적될수록 위험을 무릅쓰는 의사결정을 내리기 보다 더 이상의 부담을 회피하는 경향을 보인다는 의미이다. 미국 플로리다 대학교의 사회심리학자 Roy Baumeister가 지적하듯이, 제 아무리 현명한 사람이라도 충분한 휴식을 취하지 않은 상태에서는 좋은 결정을 내리기 어렵다는 것이다. 의사결정은 리더가 일상적으로 수행해야 하는 업무이지만, 필연적으로 수반되는 부담감과 피로로 인해 스트레스가 누적되어 의사결정이 저해될 뿐만 아니라 정신적인 에너지까지 고갈되어 소진으로 이어지게 된다. 그렇다고 의사결정을 피하기는 어려운 일이기 때문에, 적절한 휴식을 병행해야 할 필요가 있다. ● 외로운 리더(Lonely at the top) 조직에서 높은 자리에 오를수록 외로워진다는 말은 낯선 이야기만은 아니다. 임원이라는 자리에 이르기까지 많은 사람들이 경쟁에서 탈락하여 곁에 있는 사람들도 점차 줄어들 수 밖에 없다.

9. 잠재적인 경쟁자라고 할 수 있는 주변 경영진과도 진솔한 고민을 나누기는 어려울 것이다. 부하들도 자신의 평가권을 가진 상사에게 쉽게 속 마음을 얘기하기는 쉽지 않다. 이 밖에도 여러 가지 이유가 있겠지만, 무엇보다 리더가 조직에서 가지게 되는 권력(Power)이 리더를 외롭게 만든다. 런던 경영대학원 M. Ena Inesi 교수의 연구에 따르면 일반적으로 사람들은 서로 호의를 주고 받으며 신뢰하는 관계를 형성하지만, 권력이 개입되는 관계에서는 서로 주고 받는 행위 이면에 ‘무언가 달리 원하는 게 있을 것이다’라는 생각이 자연스레 스며들게 된다는 것이다. 이로 인해 신뢰할 수 있는 관계 형성이 어려워진다. 그래서 ‘리더는 외롭다(Lonely at the top)’라는 말이 관용구처럼 사용되는 것이다. 고인 물이 썩어가듯이 개인 내적으로 쌓인 고민이나 어려움은 자신의 마음을 좀 먹는 독소가 될 수 있다. 주변의 누군가에게 자신의 일상적인 고민을 공유할 필요가 있다. INSEAD 경영대학원 교수 Manfred Kets de Vries도 ”고위 경영진들은 자신의 어려움을 덜어낼 수 있는 장소가 필요하다. 가슴 속에 담아 놓은 문제와 불안에 대해서 이야기할 수 있어야 한다”고 지적한 바 있다. 또한 “배우자, 동료 등에게 고민을 털어놓으며 위로나 지지를 받기도 하지만 그렇게 운이 좋은 사람은 많지 않다. 그래서 코칭이 그렇게 급속도로 성장할 수 있었다”고 말하며 어떠한 방법으로든 평소 고민을 공유할 수 있는 사람을 가까이에 두고 수시로 이야기를 나누어야 함을 강조하였다. ● 자기 과신 기업의 리더는 기업 내에서 성공 가도를 걸어온 사람들이다. 때문에 이들은 자신의 사고 방식과 역량에 대한 자신감이 일반 구성원에 비해 강하기 마련이다. 역경을 극복해온 과거의 경험을 떠올리며 다가오는 어려운 상황도 스스로의 힘으로 극복할 수 있다는 자신감이 저변에 깔려 있는 것이다. 문제는 자신감이 지나쳐 과신으로 이어져서 자신이 한계 상황에 이르렀다는 사실을 자각하지 못할 가능성이 크다는 점이다. 이런 상황에서 갑작스레 소진이 발생할 수 있다. 본인의 육체적, 정신적 역량에 어느 정도 자신감은 가지는 것은 바람직하지만, 어떠한 인간도 무한한 에너지를 가지고 있지 않음을 인식하고 있어야 한다. 하버드 의학대학원 정신의학 교수 Gerald Kraines도 높은 지위에 있을수록 자신의 역량에 대한 자부심이 크기 때문에 현재 처해진 곤경에서 벗어나기가 더욱 어려워질 수 있음을 경고하고 있다. 자신의 역량을 과신하여 어려운 상황을 어떻게 해서든 혼자 힘으로 극복하려고 하다가 제때 스트레스를 해소하지 못하고 소진에 빠져 업무를 제대로 수행할 수 없게 될 뿐만 아니라 심신의 건강까지 해칠 수 있다는 의미이다. 특히 집단주의적 문화가 두드러지게 나타나는 동양 문화권의 리더들은 더욱 유의할 필요가 있다. 사회적으로 개인적인 어려움을 공적으로 드러내는 것을 좋게만 평가하지 않는 경향으로 인해 자신의 어려움을 어떻게 해서든 스스로 극복하려는 태도가 강하게 나타나기 때문이다. 미국 UCLA의 Shelley E. Taylor 교수가 수행한 비교문화 연구에 따르면, 집단주의 문화에서는 개인주의적인 문화에 비해서 개인적인 어려움을 겪게 되었을 때 다른 사람의 도움을 요청하는 일을 가급적 피하려는 성향을 보인다고 한다. 앞서 언급한 Gerald Kraines 교수도 미국의 경영진들은 상대적으로 쉽게 자신의 실패를 인정하며, 다시 도전하는 일을 부끄럽게 여기는 경향이 덜 나타난다고 한다. 반면 일본을 비롯한 동양 문화권에서는 개인적인 어려움을 공개적으로 호소하거나 실패하는 일에 대해서 체면이 깎이거나 수치스럽게 여기는 경향이 있기 때문에 개인적인 어려움을 드러내는 일이 더욱 어려울 수 있다고 한다. 한국의 리더들도 상황은 유사할 것이다.

10. ‘극기’라는 가치가 미덕으로 여겨지는 문화 속에서 자신의 어려움을 다른 사람과 공유하고 공감을 통해 위로 받으며 힘을 얻는다는 일은 쉽게 선택할 수 있는 방법은 아닐 것이다. 리더의 소진, 어떻게 대처해야 하나? 회사에서의 스트레스는 누구도 피하기 어려우며, 특히 기업에 미치는 영향이 남다른 리더의 경우에는 지속적인 관리가 필요하다. 본인 스스로의 관심과 노력도 중요하겠지만, 촌각에 쫓기는 리더들에게 있어서 현실적으로 쉽지 만은 않은 부분이 있다. 하버드 경영대학원의 John Davis 교수도 많은 리더들은 자신의 피로 수준을 잘 알지 못하고 있으며, 알고 있다고 하더라도 문제를 해결하기 위해 현재 상황에서 벗어날 여유가 없다고 한다. 따라서 회사 차원에서도 리더들의 스트레스 수준을 지속적으로 점검하고 적절한 수준에서 통제할 수 있도록 노력을 기울일 필요가 있겠다. ● 재충전 - 일상 업무와 거리 두기 소진된 사람에게는 스트레스를 가중시키는 자극에서 벗어나 에너지를 다시 채워 넣을 시간이 필요하다. 심리적으로 재충전하는 방식은 사람마다 다양하다. 바쁜 일상 속에서 짬을 내는 방식을 선호하는 사람도 있고, 일상으로부터 멀어져 긴 시간의 휴식을 취하는 방식을 선호하는 사람도 있을 것이다. 다른 사람의 방식 혹은 그때 그때의 유행을 따르기 보다는, 리더 스스로 자신에게 적합한 방식을 찾는 것이 보다 효율적으로 재충전 방식일 것이다. 중요한 것은 어떠한 재충전 방식이든 일상적인 업무로부터 거리를 두는 시간을 가져야 한다는 것이다. 결정을 내리지 못한 수 많은 의사결정 사항들, 당장 처리해야 하는 또 다른 이슈들, 시시각각 변해가는 경영 환경에 대처하기 위해 지속적으로 주시해야 하는 동향들로부터 잠시 벗어날 필요가 있다. 일상적인 업무를 처리하기 위해 많은 생각을 하고 있어도, 정작 리더로서 보다 큰 틀과 넓은 관점에서의 ‘생각’이 부족하지는 않은지 돌아봐야 한다는 의미이다. 어쩌면 이런 큰 관점과 방향성이 다소 모호한 점이 일상적인 의사결정과 업무 수행을 어렵게 하고 있을지 모를 일이다. 마이크로소프트의 CEO로 재직하던 시절의 빌 게이츠가 1년에 두 차례 ‘생각 주간’을 갖고 미래를 준비하고, 워런 버핏이 자신은 1년에 50주는 생각하고 남은 2주만 일한다고 한 말의 의미도 이러한 맥락에서 이해해 볼 수 있을 것이다. ● 신뢰할 수 있는 상대와의 대화 조직에서 리더는 외로울지라도 신뢰할 수 있는 상대방과의 대화는 필요하다. 물론 리더가 현재 가지고 있는 고민을 다른 사람이 해결해줄 수도 없고, 고민을 하고 있는 리더 본인만큼 해당 사안에 대하여 자세하게 알고 있는 사람은 없다. 대화가 필요한 이유는 다른 사람에게 이야기하는 것만으로도 복잡한 생각이 정리되고 심리적인 안정감을 얻을 수 있기 때문이다. 애플의 스티브 잡스에게 오라클의 CEO 래리 앨리슨이라는 절친한 친구가 있어서 고민을 나눌 수 있었듯이, 리더에게도 비교적 자신과 비슷한 상황에서 자신의 고민을 이해하고 공유할 수 있는 믿을 만한 상대가 있다면 더할 나위가 없을 것이다. 다만 모든 사람들이 그런 상대를 갖고 있지는 않기 때문에, 외부 전문가의 도움을 받는 방법도 고려해볼 수 있다. 승리에 대한 압박감에 시달리는 운동 선수들이 심리치료사의 도움을 받듯이, 기업의 리더들도 심리치료사의 지속적인 도움을 통해 개인 내적인 문제를 해결하고 고민을 공유함으로써 심리적인 안정감을 유지할 필요가 있다. 스위스 제약회사 Novartis의 전 CEO인 Daniel Vasella도 리더들은 심리적인

11. 안정성의 중요성을 간과하는 경향이 있다고 경고하며, 본인 스스로도 현재의 자리에 이르기까지는 심리 치료의 도움이 있었기 때문에 가능했다고 이야기한 바 있다. 심리 치료뿐만이 아니라 코칭도 효과적이다. 미국의 경우, 리더들도 코칭의 필요성에 대해서는 충분한 인식을 하고 있으며 적지 않은 수의 리더들이 현재 코칭을 받고 있는 것으로 나타나고 있다. 미국 스탠포드 경영대학원에서 미국 지역의 CEO, 고위 경영진을 대상으로 올해 초 설문 조사를 수행한 결과, 100%에 가까운 응답자들이 코칭에 대한 필요성을 인식하고 있으며, 약 40%에 이르는 응답자들은 현재 코칭을 받고 있는 것으로 조사되었다. ● 권한 위임 리더는 보통 기업 내에서 가장 중요도가 높은 업무를 맡고 있으며 그에 따르는 책임과 부담은 불가피한 부분이 있다. 그러나 그 부담이 과도한 수준은 아닌지는 살펴볼 필요가 있다. 리더 한 사람이 지나치게 많은 책임과 권한을 갖는 일은 리더 개인에게도 부담일 뿐만 아니라 한 개인에게 과도하게 의존하게 되는 기업의 입장에서도 결코 바람직하지는 않기 때문이다. 이런 맥락에서 리더의 소진에 대응하기 위한 방법으로 권한 위임도 효과적일 수 있다. 권한 위임에 대해 부정적인 태도를 갖는 리더의 경우, 권한 위임으로 인하여 자신의 역할이 축소되거나, 일을 맡겼을 때 하위 리더 혹은 구성원들이 일을 제대로 수행하지 못할 것이라고 염려하기 쉽다. 그래서 권한 위임을 하지 않거나, “내가 챙기지 않으면 일이 안돼!”라고 하며 지나치게 세세한 부분까지 챙기려는 행동을 보이기도 한다. 그러나 하위 리더나 구성원들에게 의사결정 참여 기회를 늘여주고, 적절한 수준에서 권한과 책임을 위임하는 일은 일차적으로 리더의 부담을 줄이는 효과를 가져오게 된다. 뿐만 아니라 구성원의 업무 수행에 있어서의 주도성 향상, 향후 리더로 성장할 육성 기회 제공, 집단 지성의 발휘 측면에서도 긍정적인 효과를 기대해볼 수 있다. 리더는 기업에서 보다 많은 책임과 권한을 갖고 있으며, 그에 따른 스트레스도 가중되게 마련이다. 다만 한계를 넘어서는 부담 속에서 리더가 소진 상태에 이르게 된다면 기업 자체적으로도 큰 위기에 빠질 수 있다. 리더가 제대로 된 의사결정을 내리지 못한다면 촌각을 다투는 경영 환경 속에서 기업의 효율성과 생산성은 크게 저하될 것이기 때문이다. 따라서 리더는 스스로 본인의 심리적 상태에 관심을 갖는 동시에 지나치게 과신하지 않도록 유의하고, 기업에서도 리더가 소진되지 않도록 지속적인 관심을 기울이고 이를 예방할 수 있는 노력을 기울일 필요가 있다. <출처 : LG경제연구소>

12. “가장 중요한 일 5가지를 써보라, 그리고 그것을 하라” 기업가들은 때때로 ‘전략을 수립하라’는 말에 거부감을 느끼기도 한다. 필요 이상으로 거창한 계획을 세우거나 비싼 컨설턴트를 고용해야 하는 것 아니냐는 느낌을 받기 때문이다. 하지만 복잡하고 거창해야 좋은 전략이 되는 것은 아니다. 미사여구를 늘어놓는 것도, 눈이 휘둥그레지게 멋진 프레젠테이션을 해야 하는 것도 아니다. 1890년, 미국 최고 부자였던 철강왕 앤드루 카네기가 한 파티장에서 경영 컨설턴트이자 과학자 프레더릭 테일러를 만났다. 30대였던 테일러는 경영에도 수학적, 과학적 방법론을 도입해야 한다고 주장해 산업계의 주목을 받고 있었다. 카네기는 미심쩍은 얼굴로 말했다. “젊은이, 나에게 경영에 관련해 도움이 되는 말을 해준다면 1만 달러짜리 수표를 써주겠네.” 당시 1만 달러는 현재 가치로 25만 달러(약 2억6000만 원)가 넘는 큰돈이었다. 파티장이 조용해졌다. 테일러의 대답은 의외로 간단했다. “카네기 씨, 당신이 할 수 있는 가장 중요한 일 다섯 가지를 쓰세요. 그리고 그것들을 하세요.” 일주일 후 테일러는 수표를 받았다. 경영 전략의 대가인 리처드 루멜트 로스앤젤레스 캘리포니아대(UCLA) 교수는 지난달 동아비즈니스포럼에 참석해 이 일화를 소개했다. 그는 청중에게 ‘나에게 가장 중요한 게 무엇인가’를 적어보라고 말했다. 또 ‘이번 달에 할 일 다섯 가지를 적어보라’고 말했다. 그리고 이 두 가지 목록의 교차점을 찾으라고 말했다. 해야 하는 일 중에 할 수 있는 일, 그중에 가장 중요한 일, 변화를 가져올 수 있는 일이 무엇인가를 찾는 것이 바로 전략이다. 그런데 이 과정은 어렵다. 고통스러운 선택을 해야 하기 때문이다. 좋은 전략이 모든 고객과 이해관계자를 만족시킬 순 없다. 우선순위를 정하다 보면 누군가는, 무언가는 버려져야 한다. 또 행동으로 이어지는 전략을 만들기 위해서는 당면한 문제들을 확인하고, 그 문제들을 풀 수 있는 방향으로 단순화하고, 지금의 역량으로 풀 수 있는 크기로 조각내야 한다. <출처 : 동아일보>

13. 인센티브는 내적 동기를 갉아먹는다 최근 직장인들을 대상으로 교육 사업을 하고 있는 지인을 만났다. 일반 기업체 임원들을 대상으로 고위급 경영자 과정을 만들었다고 했다. 그는 자신의 회사 직원들을 대상으로 인센티브를 내걸었다고 했다. 수강생 1명을 모집해오면 금전적 보상을 제공하겠다는 내용이었다. 그러나 결과는 전혀 기대에 미치지 못했다. 그는 내게 "단 한 명의 수강생도 인센티브로 모아지지 않았다"고 말했다. 그는 "인센티브 금액을 올려야 하는 것일까"라며 궁금해했다. 그러나 나는 그에게 "인센티브는 효과가 없다"고 단언했다. "직원들이 수강생을 유치할 동기가 인센티브뿐이라면 효과가 없을 테니, 보상 금액을 올릴 생각은 하지도 말라"고 충고했다. 많은 사람들, 특히 대학에서 경제학을 전공한 사람들은 인센티브의 효과를 믿는다. `A라는 행동(예를 들어 수강생 유치)을 한다면 B라는 금액(인센티브)를 주겠다`는 약속이 효과를 발휘할 것이라고 믿는다. 이는 마치 동물원에서 돌고래를 훈련시키는 것과 같다. 조련사가 원하는 대로 돌고래가 행동을 하면 조련사는 돌고래에게 먹이, 즉 인센티브를 준다. 이 같은 과정을 반복하면서 돌고래는 인간이 원하는 대로 길들여진다. 돌고래처럼 사람에게도 인센티브를 적절히 활용하면 원하는 행동을 이끌어낼 수 있을 것이라고 여겨졌다. 하지만 `다행스럽게도` 인간은 돌고래가 아니었다. 지금껏 행해진 대부분의 심리 실험에서 결과는 일치했다. 금전적 인센티브는 효과가 없었다. 오히려 내적인 동기를 갉아먹는 것으로 드러났다. 뉴욕시 공립학교 교사들을 대상으로 인센티브 시스템을 설계했던 롤랜드 프라이어 하버드대 경제학과 교수는 "학생들의 학업 성취도가 떨어졌다는 게 유일한 효과였다"고 토로할 정도였다. 인센티브가 효과가 없다는 실험은 워낙 많기에 일일이 언급하기가 어려울 정도다. 참고 삼아 댄 애리얼리 듀크대 교수팀의 연구결과만 소개한다. 그는 인도 마두라에서 실험 참여자를 세 그룹으로 나누었다. A 그룹에는 하루치 급여(4루피), B 그룹에는 2주치 급여(40루피), C그룹에는 5개월치 급여(400루피)의 인센티브를 약속했다. 실험 결과는 천문학적인 인센티브를 정당화하고 싶어 하는 월스트리트 금융인들의 기대와는 정반대였다. C그룹의 성과가 가장 낮았다. 애리얼리 교수팀의 연구결과가 시사하는 바는 두 가지다. 첫째로 인센티브는 효과가 없다는 것이며, 둘째로 과도한 인센티브는 오히려 성과를 갉아먹는다는 것이다. 5개월 치 급여를 약속 받은 이들의 성과가 가장 낮았다는 점에 주목해야 한다. 이에 대해 상당수 심리학자들은 설명은 분명하다. 인센티브가 내적인 동기를 파괴하기 때문이라고 한다. 수강생 1명을 유치하는 조건으로 얼마의 인센티브를 약속 받은 직원 입장에서 생각해보자. 이 직원의 뇌는 무의식적으로 이렇게 생각한다. `수강생을 유치하면 돈을 받는다고? 그렇다면 수강생을 유치하는 일은 재미없는 일이 분명해. 그게 아니라면 가치가 없는 일이니까 돈을 준다고 하는 거겠지.` 이처럼 인센티브는 직원들의 뇌에 잘못된 신호를 보내기 때문에 효과를 낼 수 없는 것이다. 설사 효과를 낸다고 하더라도 단기에 그친다.

14. 그렇다고 경영진들은 슬퍼할 필요가 없다. 오히려 직원들이 금전적 인센티브에 반응하지 않는다면 기뻐해야 한다. 직원들이 돈에 중독되지 않았다는 것을 뜻하기 때문이다. 수 많은 심리 실험에 따르면 우리 뇌가 돈에 집중할수록 우리 뇌는 이기적이 되면서 타인과 덜 협력하게 된다. 돈에 중독되는 극단적인 경우에는 두뇌의 보상 시스템이 망가진다. 일본에서 살아 있는 경영의 신으로 존경 받는 이나모리 가즈오 일본 교세라 명예 회장은 인센티브와 같은 성과주의를 배격한다고 했다. 그는 "인센티브와 같은 성과주의는 일시적으로 욕구를 충족시키기 때문에 일부 사람에게는 효과를 낼 수 있지만 혜택을 입지 못한 사람들은 정반대 방향으로 갈 수 밖에 없기 때문"이라고 경계했다. 그는 "(교세라에서는) 목표를 달성했다고 물질적 보상을 주는 일은 없다. 명예를 주는 정신적 보상을 한다"고 말했다. 그의 말은 인센티브보다는 내적인 동기를 불러 일으키는데 집중해야 한다는 뜻이었다. 필자가 인터뷰했던 다니엘 핑크는 "인센티브를 폐지하는 대신, 직원들에게 자율성을 부여하고 사회적으로 가치 있는 일을 하고 싶다는 욕구를 북돋아야 동기부여가 된다"고 강조했다. 대신 그는 "급여는 산업 평균보다 높게 주라"고 조언했다. <출처 : 매일경제>

15. 이왕 줄 선물이라면, 빨리 화끈하게 기업이 지속적으로 이익을 내려면 충성스러운 고객을 확보해야 한다. 하지만 소비자 대부분은 품질과 서비스에 만족하면서도 보란 듯이 경쟁 제품으로 발길을 돌리곤 한다. 브랜드에 대한 고객의 충성도를 높일 방법은 무엇일까. 고객의 충성도를 높이는 구체적인 방안을 제시한 DBR 138호(10월 1일자) 기사를 요약한다. ○ 선물을 주려면 처음에 많이 줘라 포인트제도는 많은 기업들이 사용하는 마케팅 수단이다. 커피 10잔을 마시면 1잔을 무료로 준다거나 파스타 10번을 먹으면 샐러드를 무료로 제공하는 식이다. 이런 포인트 제도에 대해 랜 키베츠 컬럼비아경영대학원 교수 등이 흥미로운 연구를 진행했다. 실험 내용은 다음과 같다. 포인트제도 A와 B는 모두 10개의 빈칸에 도장을 받으면 무료로 하나의 서비스를 추가해 주는 프로그램이다. 다만 다른 점은 A는 10개가 모두 빈칸이고, B는 12개의 칸 중 2개에 이미 도장이 찍혀 있다는 점이다. 두 조건은 모두 10개의 도장을 받아야 한다는 점에서는 똑같다. 실험 결과, B에 대한 소비자 선호도가 월등히 높고 더 높은 충성도를 보이는 것으로 나타났다. 왜 이런 일이 벌어졌을까. 빈도만 따져본다면 A와 B 모두 똑같이 10칸을 채워야 한다. 하지만 비율, 즉 최종 목표 대비 소비자들이 투입해야 하는 노력의 비중이 다르다. A에선 10칸 모두를 채워야 하기 때문에 100%의 노력이 들어간다. 반면 B에선 12칸 중 10칸을 채워야 하므로 17%(12분의 2)는 이미 달성했기 때문에 나머지 83%(12분의 10)만 채우면 된다. 그래서 사람들은 B의 혜택이 더 크다고 생각한다. 이왕 포인트를 준다면 처음에 많이 주는 게 훨씬 효과적이다. 전체 총량은 같더라도 미리 혜택을 주면 소비자들은 더 높은 가치가 있다고 인식한다. 예를 들어 부산까지 무료로 비행기를 이용하는 쿠폰을 받기 위해 2만 점의 마일리지가 필요하다고 가정하자. 처음 고객이 거래를 시작했을 때 마일리지 0부터 시작하기보다는 1만 마일리지를 먼저 주고 3만 마일리지까지 채우게 하는 편이 충성도를 높이는 훨씬 효과적인 방법이다. ○ 고객과의 접촉 빈도를 높여라 소비자의 불만이 처리되는 순간 브랜드에 대한 충성도가 높아지는 경우도 많다. 특정 브랜드에 문제가 생겨 따지려 매장에 갔는데 매장 점원이 친절하게 대응하면 오히려 브랜드에 대한 충성도가 생기는 식이다. 실제 예를 들어보자. A 제약사는 어린이용 영양제를 판매하고 있다. 그런데 이 제약사에서 판매하는 어린이 영양제를 먹던 꼬마 소비자에게 문제가 생겼다. 어린이 영양제에 들어 있는 제습용 실리카겔을 5세 꼬마가 이빨로 씹다가 먹는 사건이 벌어졌다. 이를 본 엄마와 할머니는 펄쩍 뛰었다. 당장 제약사에 전화를 걸어 인체에 해가 있는지, 어떻게 행동해야 하는지 꼬치꼬치 따져 물었다. 순식간에 일대 소동이 벌어졌다. A 제약사의 담당자는 우선 실리카겔이 몸에 해로운지 아닌지를 파악했다. 연구소에 확인해보니 A 제약사에선 먹더라도 인체에 해가 없는 실리카겔을 사용하고 있었다. 인체에 해가 되지 않는다는 점을 확인한 담당자는 이 고객의 집에 동일 제품을 들고 찾아가서는 인체에 해가 없다는 것을 충분히 설명하고 심지어 그 자신이 직접 실리카겔을 먹었다. 나도 먹을 만큼 안전한 제품이니 안심하라는 메시지를 준 것이다.

16. 이후 꼬마의 엄마와 할머니는 자신들의 눈앞에서 실리카겔을 먹는 브랜드 담당자의 정성에 감동해 이 영양제의 충성 고객이 됐다. 주변에 이 영양제에 대해 입소문을 낸 것은 당연한 일이다. 위기가 곧 기회다. 이때 핵심은 소비자에게 친절하게 설명하고 충분한 대응을 해야 한다는 것이다. 무엇보다 절차상 하자가 없어야 한다. 고객이 절차상 공정함을 느낀다면 불만스러운 감정이 오히려 충성심으로 변할 수 있다. 고객의 불만을 피하려 하지 말고 적극 대응해야 한다. ○ 소설 같은 브랜드 스토리를 활용하라. 기업이 직원이나 소비자들의 충성도를 비교적 쉽게 확보할 수 있는 방법이 있다. 정서적으로 의미 있는 브랜드 스토리를 전달하는 것이다. 페덱스의 예를 들어보자. 모든 기업은 나름의 우여곡절을 겪게 마련이다. 이는 정서적으로 의미 있는 브랜드 스토리의 소재가 된다. 페덱스는 과거 직원들의 봉급을 줄 수 없을 정도로 궁핍한 적이 있었다. 그럴 때마다 페덱스의 창업자인 프레드 스미스는 직원들의 봉급을 마련하기 위해 동분서주했는데 더이상 마련할 방법이 없자 급기야 라스베이거스로 날아갔다. 그는 도박으로 승부수를 던졌고 운 좋게 많은 돈을 딸 수 있었으며 그 돈으로 직원들에게 밀린 봉급을 줬다고 한다. 도박을 해서 직원들의 봉급을 줬다는 건 논란의 소지가 많은 일이지만 적어도 페덱스의 직원들에게는 전설 같은 일이다. 직원들의 먹고사는 문제를 해결하기 위한 최고경영자의 눈물겨운 노력으로 이해되고 있다. 이런 노력 덕분인지 페덱스 직원들의 회사에 대한 충성도는 높은 수준을 보이고 있다. 내부 직원이 충성스러우면 무슨 일이 벌어질까. 당연히 외부 고객들이 반응한다. 성공한 브랜드에는 이처럼 고유의 스토리가 있다. 이런 이야기들을 적극적으로 전달하면 충성도 높은 고객을 더 많이 확보할 수 있다. <출처 : 동아일보>