Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK

1. Demais Áreas de Conhecimento do PMBOK Prof. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira srbo@ufpa.br Gerência de Projetos de Software – 2012 Faculdade de Computação Instituto de Ciências e Exatas e Naturais Universidade Federal de Pará

2. Gerência de RH • Visa o uso mais efetivo de todos os envolvidos no projeto: patrocinadores, clientes, contribuintes, desenvolvedores... • Alguns problemas na Prática: • Projetos e suas equipes são temporários. • RH é responsabilidade direta do Gerente. • Dificuldade na especificação de interfaces.

3. Gerência de RH • Processos: • Planejamento Organizacional • Montagem da Equipe • Desenvolvimento da Equipe

4. Gerência de RH • Planejamento Organizacional • Identificar, documentar e designar funções baseado nas interfaces do projeto, nas necessidades de pessoal e em restrições. • Na Prática: o gerente de projeto fica responsável pela definição do planejamento. • Necessidade de treinamento em RH. • Gerente precisa ter “tato”.

5. Gerência de RH • Montagem da Equipe • Conseguir que os recursos humanos satisfatórios sejam alocados para o projeto. • Na Prática: Buscar colaboradores interessados, de acordo com o que foi definido no planejamento organizacional. • Vontade de Trabalhar no projeto = Motivação. • Células como fonte de mão-de-obra qualificada.

6. Gerência de RH • Desenvolvimento da Equipe • Incrementar a capacidade individual de produção e a capacidade da equipe de funcionar como um time organizado e mais produtivo. • Na Prática: Implementar essa regra. Como? • MSF – Gerência de Prontidão? • Auxílio de um Software? • Gestão de Conhecimento!!!

7. Gerência de Riscos

8. Gerência de Riscos • Identificar, analisar e definir respostas a riscos no projeto. • Processos: • Identificação dos Riscos • Qualificação dos Riscos • Desenvolvimento de Respostas a Riscos • Controle de Respostas a Riscos

9. Gerência de Riscos • Identificação dos Riscos • Identificar quais são os mais riscos mais prováveis de afetar o projeto e documentá-los. • Na Prática: • Informações históricas. • Entrevistas orientadas a risco <= Fácil comunicação. • Flexibilidade na adaptação do projeto visando a diminuição dos riscos.

10. Pontos Importantes para a Identificação • Participantes do processo • Toda a equipe do projeto deve participar • Se necessário, convocar especialistas de outras áreas da empresa • Stakeholders • Clientes, usuáriosfinais, etc • O processo é iterativo • Primeiro, envolver somente parte da equipe • Segundo, o restante da equipe e “stakeholders” • Finalmente, pessoas que não fazem parte do projeto, para evitar resultados induzidos

11. Pontos Importantes para a Identificação • O processo de identificação é realizado primordialmente durante as fases de iniciação e planejamento do projeto • A identificação é um processo contínuo, sendo realizado também durante todas as outras fases do projeto • A identificação só pode ser completada após a conclusão da WBS e que todos saibam: “o que é o projeto”

12. Gerência de Riscos • Quantificação dos Riscos • Geralmente é tratada junto com a Identificação. Baseado numa série de cálculos e simulações tenta prever uma série de possíveis resultados. • Na Prática: Comunicação entre diretor e gerente de forma que todos estejam cientes dos riscos. • Como a empresa pode ajudar nos projetos?

13. Gerência de Riscos • Controle dos Riscos • Criação da Tabela de Controle de Riscos do Projeto • Classificação do Risco • Grau Descrição • 1 Baixo – Impactos mínimos ao Projeto • 2 Médio-Baixo – Algum impacto no Projeto • 3 e 4 Médio – Impactos Consideráveis • 6 Médio-Alto – Alto impacto no Projeto • 9 Alto – Impactos Comprometedores • Grau do Risco = Probabilidade * Gravidade • A validade do processo de avaliação está justamente em se fazer uma análise, para não se subestimar as condições em que o projeto será executado.

14. Gerência de Riscos • Desenvolvimento de Respostas a Riscos • Desenvolver passos (fluxogramas) para aproveitar oportunidades e minimizar ameaças. • Evitar, Mitigar, Aceitar. • Na Prática: proporcionar melhor equipamento geralmente diminui o risco. E o custo?

15. Gerência de Riscos • Controle de Respostas a Riscos • Execução do Plano de Gerência de Riscos • Na Prática: • Reportar sempre à diretoria as ameaças que não haviam sido previstas, bem como qualquer alteração no plano de gerência de riscos.

16. Gerenciamento da Qualidade • Inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. • É composto por 3 processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade.

17. Processos de Qualidade • Planejamento da qualidade: envolve identificar quais padrões de qualidade são relevantes para o projeto e determinar como satisfazê-los. • Como utilizar na Prática? • Forma equipe de qualidade de auditoria? • Políticas de qualidade (incluir no treinamento – Portal). • Gerente de cada projeto: padrões específicos. • Padrões relevantes: eficiência na busca de determinado currículo • Como satisfazê-los: código padronizado e legível (prática do XP)

18. Processos de Qualidade • Garantia da qualidade: assegura que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade. • Como utilizar na Prática? • Equipe de qualidade realizaria auditorias de qualidade.

19. Processos de Qualidade • Controle da qualidade: monitorar os resultados específicos do projeto para determinar se eles estão de acordo com os padrões de qualidade relevantes e identificar as formas para eliminar causas de resultados insatisfatórios. • Como utilizar na Prática? • Testes (inspeção).

20. Gerência de Comunicação • O gerente de projeto gasta de 75% a 90% de seu tempo com COMUNICAÇÃO • Reuniões, direcionamentos, aconselhamento, supervisão, ... • O gerente de projeto deve ter habilidade para se comunicar bem com a alta administração, com a equipe de projeto, com o cliente e com colegas.

21. Gerência de Comunicação • Inclui os processos necessários para garantir no tempo e de forma apropriada a geração, coleta, disseminação, armazenamento e odescarte final da informação do projeto. • Escuta Ativa • O receptor procura repetir, regularmente durante o processo de comunicação, as palavras ou idéias do emissor.

22. Gerenciamento da Comunicação • Descreve os processos necessários para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento e pronta apresentação das informações do projeto. • É composto pelos seguintes processos: • planejamento das comunicações • distribuição das informações • relato de desempenho • encerramento administrativo do projeto.

23. Processos de Comunicação • Planejamento das Comunicações – determinar as informações e comunicações necessárias para os interessados: quem necessita de qual informação, quando necessitarão dela e como isso será fornecido. • Como utilizar na Prática? • Plano de gerência de comunicação? Inviável!!

24. Processos de Comunicação • Distribuição das Informações – disponibilizar as informações necessárias para os interessados do projeto da maneira conveniente. • Como utilizar na Prática? • Portal: Post-its. • Utilizar as técnicas de comunicação, tais quais e-mail, breves conversas, reuniões, telefonemas, skype.

25. Alguns Tipos de Informações que precisam ser distribuídas

26. Para quem a informação precisa ser distribuída?

27. Processos de Comunicação • Relato de Desempenho – coletar e disseminar as informações de desempenho. Inclui relatórios de situação, medição de progresso e previsões. • Como utilizar na Prática? • Portal: Área de atividades: o gerente de projetos atualiza a área que fala do status atual do projeto.

28. Processos de Comunicação • Encerramento Administrativo – gerar, reunir e disseminar informações para formalizar a conclusão de uma fase ou de todo o projeto. • Como utilizar na Prática? • Carimbos de “missão cumprida” ou “missão falhou”.

29. Modelo de Comunicação • Emissor • Originador da mensagem • Mensagem • Código inteligível pelo comunicador e pelo receptor • Meio • Auditivo, visual, tátil • Receptor • Destinatário da mensagem

30. Resumo das atividades realizadas durante o processo de Comunicação

31. Integração • Objetivo Integração também com elementos externos, como com as operações normais da empresa e do escopo do produto e do projeto Na Prática: Integrador: Gerente de Projetos. Garantir que todos os elementos dentro do projeto estejam devidamente coordenados e integrados

32. Ciclo de utilização dos processos Project Plan Development Project Plan Execution Integrated Change Control

33. Processos • Escopo + Risco + Custos + Tempo = Plano de Projeto. • Execução do plano do projeto  Qualidade e Obtenção do objetivo. • Controle de mudança integrado = Gerenciar mudanças.

34. Realizando os Processos • Desenvolvendo Plano de Projeto na Prática: Resgate histórico, Restrições(tempo, limitações de orçamento), Premissas(cronograma). * Metodologia de planejamento(formulários, templates, software, etc). Integrar escopo, cronograma e recursos, além de fornecer medidas para avaliar a performance do projeto. Resultados: PLANO DO PROJETO!

35. Realizando os Processos • Executando o Plano de Projeto na Prática: • O próprio, Ações preventivas, Ações Corretivas, Política organizacional; * Gerência do conhecimento(equipe - Produto), Reuniões regulares, Procedimentos formais e informais devem ser levados em conta, Work Authorization System. Documentos formais aprovados que são utilizados durante a execução do projeto, requisições de mudanças.

36. Realizando os Processos • Controle de mudanças integrada na Prática: Exige muita atenção: • Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Expectativas dos stakeholders. • Plano de projeto, Relatório sobre execução do projeto. * Técnicas de medição da execução do projeto, Técnicas e ferramentas que reúnam, integrem e disseminem os resultados dos processos, (CVS).

37. Realizando os Processos • Controle de mudanças integrada na Prática:  Resultados: Lessons learned (Documentação a respeito do que foi realizado corretamente, erradamente e o que poderia ser feito de forma diferente se o projeto fosse refeito.). Facilitando a gerência de conhecimento.

38. Gerência de Aquisições • Objetivo: • Inclui processos necessários à aquisição de bens/produtos e serviços externos à organização para a realização do escopo do projeto. • Compreende os processos: • Planejamento das aquisições: Planejar o que contratar e quando. • Preparação das aquisições: Documentar requerimento de produtos e identificar os fornecedores potenciais • Obtenção de propostas;

39. Gerência de Aquisições • Seleção de fornecedores; • Administração dos contratos: Gerenciar os relacionamentos com os fornecedores. • Encerramento do contrato: Completar e liquidar o contrato incluindo a resolução de qualquer item pendente.

40. Gerência de Aquisições Isso tudo gera muita documentação: Planejamento de aquisição; Requerimento de produto; Cartas-convite; Licitação; Contratos; Que gera burocracia!

41. Gerência de Aquisições Na Prática: Trabalho orientado a projetos: A equipe responsável tem que dar conta de tudo; Não existe setor de compras; Empresa pequena  menos burocracia; Projeto  Definir recursos necessários no plano e repassar para o setor financeiro;

42. Por que Gerenciar Aquisição é importante?

43. Considerações Importantes sobre Aquisição • O estudo é realizado sob o ponto de vista do cliente/comprador • O fornecedor é assumido como sendo externo à organização • Os mesmos conceitos podem ser aplicados e adaptados às necessidades de serviços internos • Para o fornecedor do serviço seu trabalho pode ser visto como um projeto

44. Papel do Gerente do Projeto na Aquisição • O processo de contratação pode ser conduzido por profissionais mais especializados do que o gerente de projetos • O gerente de projetos deve acompanhar de perto o processo para garantir as necessidades do projeto • O processo de contratação não pode ser iniciado sem que o gerente de projeto esteja definido

45. Papel do Gerente do Projeto na Aquisição • Gerentes de projetos DEVEM entender de contratos • Devem ser capazes de ler e compreender os termos padrões e condições do contrato • Devem determinar o que deve ser alterado, adicionado ou removido do contrato para atender as necessidades do projeto

46. Implantando o PMBOK • Diagnóstico • Cenárioatual • Necessidades • Cenáriofuturo • Estratégias • Processo para Gestão de Projetos • Capacitação • Treinamento • Contratação • Implantação • Projetospiloto • Avaliação

47. Um Ponto Crítico: Nos preocupamos muito com ...

49. Considerar também... • Modelo de ciclo de vida | Projetos iterativos e incrementais • Foco em gerência e resolução de riscos • Melhor comunicação e credibilidade através de “demonstrações do sistema” • Metodologias são “trilhas” e não “trilhos” • Processos contínuos de aprendizado e melhoria • Não existe um elixir milagroso! • A fase de implantação é a mais crítica • É preciso respeitar as características de cada organização • Cultura e maturidade • Contexto e demandas • Capacitação é essencial! • Teórica e prática • Apoio de ferramentas de produtividade

50. Custos • Difícil de estimar pois depende de muitas variáveis • Investimentosem: • Consultoria (novosprocessos, acompanhamento) • Treinamento • Software de apoio • Tempo das pessoas • Certificações • Não basta unicamente capacitar gerentes de projeto!