Download
1 / 27
E N D
1. Vber organizacn struktury VII. cst
2. Realizace strategie je vdy spojena s otzkou, co je prvn. Strategie nebo organizacn struktura. Zd se, e neexistuje jednoznacn odpoved.
A. Chandler, americk teoretik rzen, zastval nzor, e organizacn struktura nsleduje za strategi.
Prezident americk spolecnosti General Electric J. Welch vak ve obrtil. Pri transformaci General Electric nejprve uvolnil strukturu, aby na n vybudoval zsadne novou strategii.
3. Organizacn struktura mus nicmne obecne splnovat tri zsady:
mus bt adaptabiln a flexibiln,
tvarov uskupen v rmci organizacn struktury mus nastolovat atmosfru osobn a skupinov tvorivosti, vysok vkonnosti a seberealizace,
mus bt co nejjednodu.
4. Nvrh organizacn struktury Cinnosti, kter jsou spojen s vytvrenm organizacn struktury, predstavuj zpusob, jak pracovnkum pridelit koly a jak zajistit spojen cinnost ruznch pracovnku a funkc uvnitr podniku. Pojmy, kter charakterizuj organizacn struktury, jsou diferenciace a integrace.
Diferenciace charakterizuje zpusob pridelen pravomoci, odpovednosti a rozdelen kolu jednotlivm pracovnkum podniku. Pri tzv. vertikln diferenciaci jsou pridelovny pravomoci a odpovednosti. Pri tzv. horizontln diferenciaci se rozdeluj koly a urcuje se, kdo tyto koly bude plnit.
Integrace je prostredek, pomoc neho podnik usiluje o koordinaci lid a funkc ke splnen kolu.
5. Integrace a diferenciace Souhrnne receno, diferenciace predstavuje zpusob rozdelen podniku na jednotliv csti a integrace predstavuje zpusob, jakm jsou jednotliv csti spojovny.
Oba tyto procesy spolecne urcuj, jak bude organizacn struktura fungovat a jak spene budou moci manaeri zavst strategii.
6. Vertikln diferenciace (1. cst) Pri vertikln integraci mus management peclive zvit a stanovit odpovdajc pocet hierarchickch rovn.
S tm souvis i vymezen pravomoci a odpovednosti pracovnku na jednotlivch stupnch rzen od vrcholu podniku a po jeho nejni roven.
S rustem podniku zpravidla roste i pocet hierarchickch rovn, co zpusobuje radu problmu:
Komunikacn problmy
Motivacn problmy
Vysok operativn nklady
7. Vertikln diferenciace (2. cst) Prlin hierarchicnost zpomaluje rozhodovn, pltv iniciativou a inovacn schopnost pracovnku. Velk podniky, kter proly optimalizac rdc a organizacn struktury, vytvrej zpravidla maximlne 5 a 6 rdcch rovn.
Duleitm faktorem ke stanoven poctu rdcch rovn je rozsah rzen, tj. prumern pocet podrzench organizacnch jednotek na jednotlivch stupnch rzen.
8. Centralizace nebo decentralizace? (1. cst) Centralizace je charakteristick tm, e si manaeri na vych rovnch organizacn hierarchie ponechvaj vet rozsah pravomoc a odpovednosti. V praxi to znamen, e manaeri na vych rdcch rovnch provdej jak krtkodob operativn rozhodnut, tak i dlouhodob strategick rozhodnut.
Pri decentralizaci je cst tohoto prostoru postoupena nim slokm, jakmi jsou divize, tmy a manaeri na nich rovnch. Prakticky to znamen, e manaeri na vych rovnch presouvaj operativn rozhodnut na manaery na nich rovnch a soustreduj se predevm na strategick rozhodnut.
9. Centralizace nebo decentralizace? (2. cst) Decentralizace a delegovn pravomoc m nekolik vhod. Pokud manaeri ponechaj operativn rozhodovn na nich rovnch, maj vce casu na strategick rozhodovn. Vsledkem toho je, e jejich rozhodnut jsou efektivnej a z dlouhodobho hlediska lep.
Centralizace m tak sv vhody. Tak napr. centralizace rozhodnut vede ke snadnej koordinaci ruznch cinnost a k prosazen podnikov strategie.
10. Centralizace nebo decentralizace? (3. cst) Volba mry centralizace nebo decentralizace zvis na situaci uvnitr podniku a tak v jeho okol.
V prubehu casu, jak se vyvj podnik a jak se men okol podniku, je nutn volit i rozdlnou mru centralizace a decentralizace.
Zle pouze na schopnostech top managementu, zda se mu podar mru centralizace a decentralizace sprvne stanovit.
11. Horizontln diferenciace (1. cst) Zatmco vertikln diferenciace vymezuje pravomoci a odpovednosti na jednotlivch rovnch, tak horizontln integrace prideluje temto rovnm koly potrebn k dosaen stanovench clu.
Horizontln diferenciace je organizovna v autonomnch tmech ci jinak uzavrench pracovnch skupinch, kter prebraj kontrolu a zodpovednost za cinnost v urcit csti procesu anebo za cel procesy.
12. Horizontln diferenciace (2. cst) Hlavnm znakem horizontln diferenciace je tmov organizace prce.
Na zklade zpusobu, jakm jsou koly prideleny nim rovnm, lze rozliit rozdln organizacn struktury:
Jednoduch organizacn struktura
Funkcionln organizacn struktura
Vrobkov nebo geografick organizacn struktura
Divizionln organizacn struktura
Maticov organizacn struktura
Stov organizacn struktury
13. Jednoduch organizacn struktura se zpravidla vyuv v malch podnicch.
Tyto podniky vyrbej obvykle jeden nebo nekolik vrobku pro specifick segment trhu. Jeden clovek - zpravidla podnikatel - re vetinu rdcch kolu.
Neexistuje dn formln organizacn struktura a horizontln diferenciace je nzk, protoe zamestnanci vykonvaj rozdln cinnosti.
Jednoduch struktura mue brzy zastarat v dusledku rustu podniku a mnostv kolu.
14. Funkcionln organizacn struktura (1. cst) Jak podniky rostou, roste i mnostv kolu, kter mus bt vykonny, a stv se, e jedna osoba nemue mt spech, pokud by vykonvala vce kolu najednou.
V tomto prpade jsou koly seskupovny do jednotlivch funkc, jakmi jsou vroba, nkup, prodej, finance, technick rozvoj apod.
Pro rostouc podnik to znamen vytvret tzv. funkcionln organizacn strukturu. V tto organizacn strukture jsou pracovnci zarazovni do skupin podle odbornosti a zkuenost.
15. Funkcionln organizacn struktura (2. cst) Vhody funkcionln struktury spocvaj v tom, e pracovnci, kter vykonvaj podobn koly, jsou seskupeni a mohou se tak ucit jeden od druhho a stt se lepmi.
Mohou pozorovat jeden druhho, a tak pracovat efektivneji, protoe mohou lpe vyuvat cas. Jedn se o specializaci cinnost.
Vsledkem je efektivnej prce s nimi nklady a zven operativnosti.
16. Funkcionln organizacn struktura (3. cst) Problmy s funkcionln strukturou nastanou tehdy, jestlie se podnik zacne geograficky rozrustat, tm e pusob na mnoha mstech nebo vyrb irok sortiment vrobku.
Tyto problmy vedou k tomu, e podnik nen schopen koordinovat sv aktivity. Mus tedy zmenit vertikln i horizontln diferenciaci, aby byl schopen reit komplexneji koly.
Mnoho podniku prechz na vrobkovou ci geografickou strukturu.
17. Vrobkov nebo geografick organizacn struktura (1. cst) Ve vrobkov nebo geografick organizacn strukture jsou cinnosti seskupovny bud podle vrobku nebo podle geografick polohy. Tak napr. ve vrobkov strukture je vrobn funkce rozdelena podle jednotlivch vrobku na zklade jejich podobnosti.
Pouitm vrobkov struktury se sniuj rdc a komunikacn problmy oproti funkcionln strukture.
18. Vrobkov nebo geografick organizacn struktura (2. cst) Souhrnne lze konstatovat, e vrobkov a geografick struktura zvis na velikosti podniku a na oblasti ve kter podnik.
Jestlie vak podnik zacne s diverzifikac podnikatelskch aktivit nebo s vertikln integrac do jinho odvetv prumyslu, pak vrobkov struktura nen schopna se s tmto faktorem vyrovnat.
To je tak duvod, proc rada podniku prechz na divizionln strukturu.
19. Divizionln organizacn struktura (1. cst) m dve duleit prednosti.
Prvn prednost umonuje kadou vrobkovou radu soustredit do jedn podnikatelsk jednotky nebo divize. Vsledkem je pak vy roven horizontln diferenciace.
Druh prednost umonuje vytvorit tzv. podnikov stred s pracovnky pro sledovn mezidivizionlnch aktivit a pro financn rzen jednotlivch diviz. Tito pracovnci jsou podnikovmi manaery, kter maj prehled o divizch a jejich funkcnch aktivitch a vytvrej tak vrcholovou roven v organizacn hierarchii.
20. Divizionln organizacn struktura (2. cst) Lze konstatovat, e divizionln struktura m vy roven vertikln integrace ne je tomu u vrobkov struktury a poskytuje tak potrebn prostor pro dal diverzifikaci a tm i rust podniku.
Vlastn rzen diviz je zajiteno vemi podpurnmi funkcemi. To znamen, e divize maj napr. vlastn cetnictv, prodej, osobn oddelen.
Kad divize vytvr svuj vlastn zisk a tak manaeri podnikovho stred mohou velmi snadno zjitovat vsledky jednotlivch diviz.
21. Divizionln organizacn struktura (3. cst) Kad divize je rovne schopn vytvret vlastn organizacn strukturu, kter nejlpe odpovd jejm potrebm.
Divizionln organizacn struktura m nekolik prednost, kter umonuj, aby rzen podnikovch a diviznch manaeru bylo efektivn:
zlepen financnho rzen,
zlepen strategickho rzen,
rust podniku,
siln snaha diviz doshnout vet efektivnosti.
Tyto prednosti mohou zvyovat podnikov zisk, protoe podniku umonuj, aby pracoval komplexneji a zvil roven strategie.
22. Maticov organizacn struktura (1. cst) se li od drve uvedench organizacnch struktur predevm tm, e je zaloena na dvou formch horizontln diferenciace.
Podoba matice je takov, e cinnosti v horizontlnm smeru jsou rozdeleny podle funkc - vroba, technick rozvoj, marketing a konstrukce. Na vertikle jsou cinnosti rozdeleny podle vrobku nebo projektu.
Vsledkem je potom komplexn st, kter vyjadruje vztah mezi funkcemi a projekty.
23. Maticov organizacn struktura (2. cst) poskytuje rovne monost k samostatn cinnosti, co pracovnky motivuje k tomu, aby co nejlpe vyuili svch schopnost.
Vytvren novch tmu a stl pohyb pracovnku je vede k zskn novch znalost a dovednost.
Soucasne tak vytvr prostor pro manaery, kter, oproteni od operativnch zleitost, se mohou lpe soustredit na zpracovn strategie.
Maticov struktura je flexibiln, co m vznam predevm pro rychl reakce v konkurencne silnm prumyslovm odvetv.
24. Maticov organizacn struktura (3. cst) m vak i sv nevhody. Je nesrovnatelne dra ne funkcionln struktura.
Pracovnci predstavuj vysoce kvalifikovan pracovn sly s vysokmi platy. To vak zvyuje reijn nklady.
Pomerne obtn je sladit zjem manaera projektu se zjmem manaera prslun funkce. Jestlie se vztah mezi manaery projektu a funkcnmi manaery uvoln a je nekontrolovateln, pak mue vst k silnm rozporum mezi nimi.
25. Stov organizacn struktury (1. cst) Mal a stredn podniky pouvaj v boji proti globlnm prumyslovm gigantum a tak k zajiten konkurencn pozice na mezinrodnm trhu ruznch forem kooperace.
V posledn dobe vznikaj tzv. podnikatelsk ste, kter umonuj vytvret kooperacn vztahy podniku s jeho dodavateli, distributory a nekdy dokonce i s konkurenty.
26. Stov organizacn struktury (2. cst) V podmnkch stovch dohod vedouc podnik koordinuje plny a benou cinnost a zroven organizuje vmenu informac mezi podniky.
Prve informacn struktura a informacn ste se v mnohch prpadech stvaj zkladem, na kterm vznikaj cel prumyslov ste.
27. Stov organizacn struktury (3. cst) Stov dohody prinej radu vhod, napr. sniovn nkladu pri uzavrn transakc -
(podnikum, kter nejsou cleny ste vznikaj pri uzavrn jednorzovch dohod vy nklady),
sniovn vrobnch nkladu (dky specializaci a delbe prce),
rozirovn prstupu k modernm technologim a inovacm,
rychlej zavden novinek,
zskvn monost vstupu na nov trhy
a rozdelen rizika mezi cleny ste.
28. Stov organizacn struktury (4. cst) umonuj zvit prunost a adaptabilitu na rychl technologick zmeny a zmeny v mezinrodnm obchode, koncentrovat se na vlastn specifick prednosti a vyuvat prednost ostatnch podniku v sti, kter sv odbornosti stle zdokonaluj.
Nevhodou je mnostv partneru, kter se mohou stt zdrojem potencilnch tekost.
