1 / 46

กรณีศึกษา เมดราด ( Medrad)

กรณีศึกษา เมดราด ( Medrad). 1. ลักษณะองค์กร. ผู้พัฒนา ผลิต ทำการตลาด และให้บริการเครื่องมือและผลิตภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียว ที่ผ่านการฆ่าเชื้อ ซึ่งใช้ในการวินิจฉัยและรักษาโรค ระบบการฉีดสารเข้าเส้นเลือด (เพื่อใช้ในการถ่ายภาพหัวใจและเส้นเลือด)

Télécharger la présentation

กรณีศึกษา เมดราด ( Medrad)

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. กรณีศึกษา เมดราด (Medrad)

  2. 1. ลักษณะองค์กร

  3. ผู้พัฒนา ผลิต ทำการตลาด และให้บริการเครื่องมือและผลิตภัณฑ์แบบใช้ครั้งเดียว ที่ผ่านการฆ่าเชื้อ ซึ่งใช้ในการวินิจฉัยและรักษาโรค ระบบการฉีดสารเข้าเส้นเลือด (เพื่อใช้ในการถ่ายภาพหัวใจและเส้นเลือด) อุปกรณ์เสริมสำคัญในเครื่อง X-ray แบบ Computed Tomography: CT และเครื่อง X-ray แบบคลื่นแม่เหล็กไฟฟ้า (Magnetic Resonance: MR) ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร ผลิตภัณฑ์/บริการ

  4. สถานที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์สถานที่จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ โรงพยาบาลและศูนย์การถ่ายภาพเพื่อรักษาทางการแพทย์ทั่วโลก ช่องทางการจัดจำหน่าย ฝ่ายขายของเมดราด ตัวแทนขายตรงในประเทศต่างๆ ตัวแทนจำหน่ายที่ ได้รับอนุญาตในประเทศขนาดเล็ก ผู้รับจ้างผลิตเครื่องสแกนเนอร์ ผู้ผลิตสารฉีดสี ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร กลไกการส่งมอบผลิตภัณฑ์/บริการ

  5. บุคลากร 1,194 คน ทำงานรายบุคคล: การผลิต ช่างเทคนิค ฝ่ายขายและบริการ วิศวกรสัญญาจ้าง/ชั่วคราว (ส่วนใหญ่อยู่ฝ่ายผลิตและ R&D) ที่ตั้ง 2 แห่งในสหรัฐอเมริกา Indianola (headquarters) และ Pittsburgh, Pa 14 แห่งทั่วโลก เช่น แอฟริกา ออสเตรเลีย แคนาดา ฝรั่งเศส เยอรมัน ญี่ปุ่น นอร์เวย์ และสิงคโปร์ เป็นต้น ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร บุคลากรและที่ตั้ง

  6. เมดราดจะพัฒนาคุณภาพสินค้าและบริการอย่างต่อเนื่องเพื่อความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า รวมถึงความเชื่อถือในตัวสินค้า โดยความเข้าใจอย่างชัดเจนและมีความคิดเห็นร่วมกันต่อความต้องการทำงานเพื่อลูกค้าทั้งลูกค้าภายในและภายนอก และเมดราดจะปฏิบัติตามความต้องการดังกล่าว 100 % อย่างตรงเวลาและทุกครั้งที่มีการให้บริการเมดราดจะ มอบอำนาจดูแลและฝึกอบรมบุคลากรทุกคน สร้างพันธมิตรกับลูกค้าและผู้ส่งมอบ สนับสนุทีมงานที่ทำหน้าที่ปรับปรุงคุณภาพ ขจัดของเสียด้วยการป้องกัน ทำให้มั่นใจว่าให้การยกย่องต่อความสำเร็จในการปฏิบัติงานของบุคลากร ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร นโยบายคุณภาพ

  7. การเป็นผู้นำในตลาดโลกของอุปกรณ์ทางการแพทย์และการให้บริการที่ช่วยในการการเป็นผู้นำในตลาดโลกของอุปกรณ์ทางการแพทย์และการให้บริการที่ช่วยในการ วินิจฉัยและรักษาโรคโดยอาศัยการถ่ายภาพ เมดราดจะปฏิบัติพันธกิจให้ลุล่วงด้วย การดำเนินการบริหารองค์กรเพื่อความเป็นเลิศตามเป้าประสงค์ของเมดราด ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร พันธกิจ

  8. ผลตอบแทนทางการเงินที่มากขึ้น: อัตราการเติบโตของกำไรต้องมีค่ามากกว่าอัตราเติบโตของรายได้ การเติบโตของบริษัท: อัตราการเติบโตของรายได้ต้องมากว่า 15% ต่อปี การปรับปรุงคุณภาพและการเพิ่มผลผลิต: กำไรต่อบุคลากรต่อหัวต้องมากกว่า 10 % ต่อปี การเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า: ต้องมีการปรับปรุงเรตติ้งความพึงพอใจลูกค้าอย่างต่อเนื่อง การเพิ่มความก้าวหน้าของพนักงานและการสร้างความพึงพอใจของพนักงาน: ต้องมีการปรับปรุงความพึงพอใจของบุคลากรให้อยู่ในระดับที่เหนือกว่าค่าเปรียบเทียบมาตรฐานที่ดีที่สุดในกลุ่ม ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร เป้าประสงค์

  9. การออกแบบ ระบบคอมพิวเตอร์ CAD การประกอบชิ้นส่วน การทดสอบ การต่อคลื่น การผลิตผลิตภัณฑ์ใช้ครั้งเดียว Lean Manufacturing และ Work Cell Manufacturing การผลิต ผลิตภัณฑ์สำหรับเครื่อง MR เครื่อง CAD/CNC ซึ่งเป็นการผลิตสูญญากาศ เทคโนโลยีทางฟิสิกส์ RF electronics ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร เทคโนโลยี อุปกรณ์ สิ่งอำนวยความสะดวก

  10. FDA EPA DOT OSHA ISO TUV ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร กฎระเบียบ ข้อบังคับที่เกี่ยวข้อง • PADER (PA Dept. Environmental Resources) • Allegheny County Health • European Community • Japanese Industrial Standards • Japanese Ministry of Health and Welfare

  11. เมดราดเป็นองค์กรลูกแบบอิสระของบริษัทเชอริง ต้องปฏิบัติตามกฎระเบียบของบริษัทแม่ ต้องถูกตรวจสอบในระบบข้อมูลและการปฏิบัติตามข้อบังคับสิ่งแวดล้อม ผู้บริหารสูงสุดของเมดราดเข้าพบคณะกรรมการเมดราด 2 ครั้ง/ปี ผู้บริหารสูงสุดเข้าพบคณะกรรมการบริหารบอร์ด 1 ครั้ง/ปี ผู้บริหารของเมดราดเข้าพบผู้บริหารเชอริง 1 ครั้ง/ปี ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร ความสัมพันธ์กับองค์กรแม่

  12. ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์เพื่อกระบวนการถ่ายภาพทางการแพทย์ ได้แก่ เครื่อง CT เครื่อง MR และการถ่ายภาพเส้นเลือดหัวใจ โดยแบ่งตามภูมิภาคและเขตการจำหน่าย ลูกค้าทุกกลุ่มมีความต้องการพื้นฐานเหมือนกัน ได้แก่ ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ การส่งมอบที่ตรงเวลา การติดตั้งผลิตภัณฑ์ที่สำเร็จผล การฝึกอบรมและสนับสนุนการใช้งาน การให้บริการที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ เมดราดมุ่งเน้นการส่งมอบความพึงพอใจของลูกค้าและความสามารถในการจัดการกับผู้รับจ้างผลิตเครื่องสแกนเนอร์และผู้ผลิตสารที่ใช้ในการฉีด เพราะเป็นวิธีที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร กลุ่มลูกค้าหลักและส่วนตลาด

  13. วัตถุดิบการผลิต 3 ใน 4 ส่วน มาจากกลุ่มผู้ส่งมอบที่ผ่านการประเมินในระบบ Scorecard รวมทั้งมีการออกแบบและพัฒนาวัตถุดิบ-กระบวนการผลิตร่วมกับ ผู้ส่งมอบ ผ่านกระบวนการ System Integration Transformation: SIT รูป 6.1a-2 และ 6.1-5 ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร บทบาทของผู้ส่งมอบและผู้จัดจำหน่าย

  14. ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์กร ความสัมพันธ์กับคู่ค้า ผู้ส่งมอบหลัก และลูกค้า • ผู้ส่งมอบวัตถุดิบ พัฒนาความเป็นพันธมิตรร่วมกัน เพื่อเพิ่มความสามารถ ในการผลิต การปรับปรุงกระบวนการและราคาสินค้า มีการสื่อสารอย่างใกล้ชิดกับฝ่าย R&D เช่น การประชุมแบบพบกัน การกำหนด Scorecard แก่ผู้ส่งมอบ การใช้อีเมลล์ การใช้โทรศัพท์ และการประชุมผู้ส่งมอบประจำปี รวมทั้ง การดูงานเมดราด เป็นต้น • ลูกค้า พัฒนาความสัมพันธ์แบบพันธมิตรผ่านกระบวนการขาย 7 ขั้นตอน (รูป 3.1-1และ2)

  15. 2. ความท้าทายต่อองค์กร

  16. เป็นผู้นำตลาดในเรื่องการผลิตตัวฉีดสารเข้าเส้นเลือด 3 ชนิด ได้แก่ เครื่อง MR เครื่องCT และการฉีดเข้าเส้นเลือดหัวใจเพื่อใช้รักษาโรค (ไม่เปิดเผยข้อมูลส่วนแบ่งการตลาด) การฉีดสารเข้าเส้นเลือด มีคู่แข่งระดับโลก 2 ราย และระดับภูมิภาคหลายราย อุปกรณ์เสริมเครื่อง X-ray มีคู่แข่งระดับโลก 3 รายและระดับภูมิภาคหลายราย ก. สภาพการแข่งขัน ความสัมพันธ์กับคู่ค้า ผู้ส่งมอบหลัก และลูกค้า

  17. ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ความเชื่อถือได้ของผลิตภัณฑ์ การสนับสนุนลูกค้า การจัดการทรัพย์สินทางปัญญา การจัดการระบบการกระจายสินค้า ก. สภาพการแข่งขัน ปัจจัยกำหนดความสำเร็จ การเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อสภาพการแข่งขัน คู่แข่งขยายธุรกิจเพื่อขยายการเติบโตด้วยการทำการตลาดในต่างประเทศ ด้วยการเป็นพันธมิตรกับคู่แข่งในประเทศต่างๆ แหล่งข้อมูลสำคัญในเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขัน คู่แข่งคือกลุ่มธุรกิจเล็กๆ ในกลุ่มบริษัทขนาดใหญ่ หรือบริษัทเอกชนขนาดเล็ก ที่ไม่ต้องการแลกเปลี่ยนข้อมูล แต่สามารถหาข้อมูลเปรียบเทียบได้ (หัวข้อ4.1 a)

  18. ไม่เปิดเผยข้อมูล ข. ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายเชิงกลยุทธ์

  19. สร้างการเรียนรู้ผ่านการประชุมเรื่องระบบคุณภาพรายไตรมาสสร้างการเรียนรู้ผ่านการประชุมเรื่องระบบคุณภาพรายไตรมาส การประชุมแลกเปลี่ยนความรู้การทำงานที่เป็นเลิศประจำปี การอบรมพัฒนาภาวะผู้นำข้ามสายงาน การประชุมแลกเปลี่ยนความรู้ในระดับแผนก เช่น การบริการภายในเรื่องคุณภาพ การใช้ Intranet เพื่อรวบรวมความรู้ต่างๆ เช่น ระบบมาตรฐาน ข้อมูลธุรกิจข้อมูลผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างที่ดี วิธีการที่มีประโยชน์ เป็นต้น ค. ระบบการปรับปรุงผลการดำเนินการ แนวทางการปรับปรุงผลการดำเนินงาน มีทีมงานเพื่อการปฏิบัติงานที่เป็นเลิศ โดยการนำ BSC เข้ามาใช้และตรวจสอบทุกปีและพัฒนาผลการดำเนินงานทั้งในระดับองค์กรและปฏิบัติการ รวมทั้งใช้ MBNQA ตลอดจนเยี่ยมชมองค์กรที่เป็นเลิศ และนำรายงานป้อนกลับสู่ทีมงานเพื่อปรับปรุง แนวทางการเรียนรู้และแลกเปลี่ยนความรู้ภายในองค์กร

  20. รูปแบบการนำองค์กรของเมดราดรูปแบบการนำองค์กรของเมดราด ผู้นำระดับสูงมีทีมข้ามสายงานเพื่อกำหนด-แปลงวิสัยทัศน์ พันธกิจ และปรัชญา บอร์ดที่ปรึกษามีหน้าที่สื่อสารค่านิยม โดยมีพนักงานอาวุโสและผู้จัดการ ระดับกลางเข้ามามีส่วนร่วมทั้งแนวตรงและแนวราบ การแปลงค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังขององค์กรดำเนินการผ่าน Corporate Scorecard ซึ่งวัดผลการปฏิบัติงาน 5 ประการทั้งในระยะสั้น-ยาว 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง

  21. ผู้นำระดับสูงสื่อสารค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังต่อบุคลากรผ่านถ้อย แถลงของประธานบริษัท ที่จัดทำเป็นบันทึกรายเดือนสรุปแนวโน้มและผลการ ปฏิบัติงาน การกำหนดผลการดำเนินการไม่ได้กล่าวถึงการสร้างคุณค่าและความสมดุล ของคุณค่าต่อลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ได้กล่าวถึงการสื่อสารค่านิยม ทิศทาง และความคาดหวังสู่ผู้ส่งมอบ และคู่ค้าสำคัญ ไม่ได้กล่าวถึงการทำให้มั่นใจว่าการสื่อสารดังกล่าวเป็นไปแบบ 2 ทิศทาง 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง

  22. 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง • ผู้บริหารมีการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ • ผู้บริหารพบปะผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญ • ผู้บริหารเข้าร่วมการฝึกอบรมและกล่าวยกย่องชมเชยในหลักปฏิบัติพื้นฐานที่เน้นความเร็ว ความยืดหยุ่น และการสร้างนวัตกรรม • นโยบายคุณภาพกล่าวถึงการกระจายอำนาจและการเรียนรรู้ ซึ่งจะสื่อสารเพื่อสร้างบรรยากาศ

  23. 1.1 การนำองค์กร ก. การกำหนดทิศทางขององค์กรโดยผู้นำระดับสูง • ประธานบริษัทเข้าร่วมทำงานกับฝ่ายต่างๆ • พนักงานอาวุโสสื่อสาร การประชุม อีเมลล์ และอินทราเนต การทานอาหารกลางวันเป็นกลุ่มเล็ก การสัมภาษณ์แบบตัวต่อตัว • การเข้าร่วมสมาคมความพึงพอใจในการทำงานของเมดราด • ไม่ได้กล่าวถึงการสร้างบรรยากาศให้พนักงานทำงานอย่างถูกต้องตามกฎหมายและจริยธรรม

  24. 1.1 การนำองค์กร ข. ธรรมาภิบาล • ผู้บริหารรายงานผลการดำเนินงานต่อเชอริง • ส่งบัญชีและผลการดำเนินงานให้กับประธานคณะกรรมการบอร์ดเชอริง • รายงานแก่บอร์ดทุกเดือน และประชุมกับบอร์ด 2 ครั้ง/ปี • ประชุมกับคณะกรรมการบริหารบอร์ดของเมดราด 1 ครั้ง/ปี • ประชุมกับเชอริ่งในเบอร์ลิน 1 ครั้ง/ปี • การตรวจสอบรายปีของเชอริง และการตรวจสอบภายใน • มีผู้ตรวจสอบอิสระจากภายนอก จาก TUV และ EPA • รายงานผลการปฏิบัติงานและอธิบายกระบวนการตรวจสอบแก่ผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียตามเป้าประสงค์

  25. 1.1 การนำองค์กร ค. การทบทวนผลการดำเนินการขององค์กร • ผู้บริหารระดับสูงทบทวนผลการดำเนินงาน (ภาพ 1.1-2) ตามเป้าหมาย Scorecard 5 ประการ และนำมาประเมินสำหรับคณะกรรมการและเจ้าหน้าที่อาวุโส • มีการทบทวนและประเมินผลการดำเนินงานตามเขตความรับผิดชอบ • CEOสรุปผลการทบทวน ซึ่งจะแสดงจุดเด่นของผลการปฏิบัติงานเทียบกับเป้าหมาย และรายงานความสามารถในการแข่งขัน ความก้าวหน้าของเป้าหมายทั้งในระยะสั้นและยาว • ตัววัดผลที่ผู้บริหารระดับสูงใช้ทบทวน และผลการทบทวน รูป 1.1-2

  26. 1.1 การนำองค์กร ค. การทบทวนผลการดำเนินการขององค์กร • บอร์ดที่ปรึกษาและพนักงานอาวุโสจะแปลค่าผลการทบทวนและจัดลำดับ • ความสำคัญก่อนหลังเพื่อพัฒนาและปรับปรุง ข้อ 2.2 a1 และข้อ 2.1 a1 • ผู้นำระดับสูงสื่อสารและแปลงผลที่ได้รับจากการทบทวนผลการปฏิบัติงานและจัดลำดับความสำคัญก่อนหลัง ข้อ1.1a1 รวมทั้งสื่อสารไปยังผู้ส่งมอบข้อP1-4 • และลูกค้าหลักผ่านการขายและการให้บริการ ข้อ 3.1-1 และ3.2-1 • คณะผู้บริหารของเมดราดประเมิน CEOและ CEOประเมินผลการปฏิบัติงาน • ของพนักงาน โดยพิจารณาผลการดำเนินงานทั้งหมด ทั้งจากภายในและภายนอก เช่น เป้าหมาย 5 ประการ วัตถุประสงค์สูงสุด 12 ประการ รายงานป้อนกลับ เป็นต้น ซึ่งผู้นำจะนำกลับมาทบทวนเพื่อปรับปรุงการนำองค์กร

  27. 2.1 การจัดทำกลยุทธ์ ก. กระบวนการจัดทำกลยุทธ์ • รูป 2.1-1 ถึง 5 แสดงถึงความสอดคล้องและเป็นไปในทิศทางเดียวกันด้วย • วัตถุประสงค์ของแผนรูปน้ำตก ตารางที่ 2.2a1 (ยังไม่เห็นตาราง) และยังสอบถามความเห็นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย รวมทั้งข้อมูลจากภายนอก • เพื่อประเมินประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการดำเนินการในกระบวนการ • ซึ่งปรับปรุงกระบวนการวางแผนนี้มาแล้ว 8 ครั้ง • มีทีมงาน PLP รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล รูป 2.1-3 ฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์และ การปฏิบัติการทำการคัดเลือกพันธมิตรและผู้ส่งมอบ ข้อมูลทั้งหมดถูกนำมาใช้อย่างต่อเนื่องตลอดช่วงการวางแผน

  28. 2.1 การจัดทำกลยุทธ์ ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ • เป้าหมาย 5 ประการขององค์กร และวัตถุประสงค์สูงสุด 12 ประการ (ไม่เปิดเผย) ภาพ 2.1-5 • ไม่มีตารางเวลาในการที่จะบรรลุวัตถุประสงค์เหล่านั้น • ยังไม่เห็นถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และยังไม่เห็นถึงการกำหนดวัตถุประสงค์ • ว่าให้ความสำคัญกับความท้าทายต่อองค์กร • ยังไม่เห็นว่าวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ทำให้เกิดความสมดุลระหว่างโอกาสทั้งใน • ระยะสั้น-ยาว รวมทั้งความสมดุลในความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมด

  29. 3.1 ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด ก. ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด • มีผู้จัดการและสมาชิกทีมของกลุ่มผลิตภัณฑ์และตลาดร่วมกันกำหนดกลุ่มลูกค้า • และความต้องการโดยพิจารณาจาก รูปแบบการรักษาพยาบาล ภูมิประเทศ และ • ช่องทางการจัดจำหน่าย • มีการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากลูกค้าทั้งในอดีตและปัจจุบัน ลูกค้าของคู่ • แข่งขัน ผ่านกระบวนการรับฟัง รูป 3.1-1 • ยังขาดการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากลูกค้าพึงมีในอนาคต • มีกระบวนการรับฟังและเรียนรู้ โดยมีทีมงานจากฝ่ายขายและบริการ และผู้เชี่ยวชาญ ใช้ระบบบันทึกข้อมูล FFAและค้นหาความต้องการ ความคาดหวัง โอกาสทางการขาย การส่งสินค้า และข้อมูลอื่นๆเกี่ยวกับลูกค้าได้

  30. 3.1 ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด ก. ความรู้เกี่ยวกับลูกค้าและตลาด • ไม่ได้แสดงถึงวิธีการรับฟังและเรียนรู้สำหรับลูกค้าแต่ละกลุ่มว่าเหมือนกันหรือต่างกันอย่างไร • มีการใช้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าปัจจุบันและลูกค้าเก่า รวมถึงข้อมูลการตลาดหรือการขาย ข้อมูลเกี่ยวกับความภักดีและการรักษาลูกค้า การวิเคราะห์ปัจจัยที่ทำให้ได้ลูกค้าเพิ่มหรือเสียลูกค้าไป และข้อร้องเรียน เช่น แผนรูปกรวย ข้อมูลจาก FFAมาวิเคราะห์ มีทีมงานในการทำCSEการประชุม การแลกเปลี่ยนข้อมูล • มีคณะกรรมการที่ปรึกษาด้านลูกค้า ซึ่งเป็นตัวแทนจากฝ่ายต่างๆ ทั่วทุกเขต จะร่วมกันทำหน้าที่กำหนดแนวทางปรับปรุงกระบวนการสร้างความพึงพอใจ (ข้อ 3.2 b1) และนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับแนวโน้มความต้องการแก่สมาชิก เพื่อปรับปรุงกระบวนการรับฟังลูกค้า เช่น การปรับแบบสอบถาม

  31. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • มีวิธีการเลือกข้อมูลและสารสนเทศเกี่ยวกับตัวชี้วัดความสามาถขององค์กร จากการพิจารณาเป้าหมาย 5 ประการและวัตถุประสงค์ 12 ประการ • มีวิธีการรวบรวมข้อมูลและสารสนเทศเพื่อติดตามผลการปฏิบัติงานประจำวันและผลการดำเนินงานโดยรวมขององค์กร เช่น การทำธุรกรรมและข้อมูลทางการเงินที่บันทึกใน FFA โดยใช้ SAP เพื่อติดตามการทำงานประจำวัน การเพิ่ม ALV ในการายงานผ่าน VAFA ซึ่งเป็นการเพิ่มคุณค่าของโครงการวิเคราะห์ข้อมูลทางการเงิน การรายงานข้อมูลพื้นฐานทางธุรกิจผ่านระบบ 3D นอกจากนั้นยังมีข้อมูลรายได้และผลกำไร ข้อมูลอัตราการเติบโตซึ่งวิเคราะห์ด้วยระบบ 3D ซึ่งเป็นข้อมูลสำคัญในการบรรลุเป้าหมาย Scorecard 5 ประการ

  32. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • มีการบูรณาการข้อมูลทำให้แต่ละฝ่ายที่เกี่ยวข้องสามารถนำไปใช้สนับสนุนการตัดสินใจ เช่น ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายขาย ฝ่ายบริการ ฝ่ายตลาด และฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ ใช้ข้อมูลเพื่อสนับสนุนการจัดการข้อมูลผลิตภัณฑ์ การจัดการโครงการ(TOPS) ซึ่งเน้นการบรรลุเป้าหมาย 5 ประการ อาทิ การผลิต การส่งมอบตรงเวลา สินค้าที่มีคุณภาพ การแจ้งเตือนให้รับการซ่อมบำรุง แรงงานบุคลากรโดยเฉลี่ยที่ใช้ในการซ่อมบำรุงในแต่ละครั้งเพื่อการบริการลูกค้าที่เหมาะสม โดยมี QA เป็นผู้ติดตรามและรับประกันมาตรฐานการซ่อมบำรุง ยังไม่เห็นตัวอย่างที่แสดงถึงความสอดคล้องรูป 2.1a (ไม่แสดงวัตถุประสงค์ 12 ประการ) แต่แสดงความสอดคล้องด้วยรูป 4.1-2 และ 3

  33. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • มีกระบวนการเลือกข้อมูลและสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบที่สำคัญ ด้วยการพิจารณาเป้าหมาย 5 ประการ โดยมีทีมงานแต่ละแผนกและคณะทำงานเป็นผู้กำหนดข้อมูลการเปรียบเทียบ ความหมายและค่าใช้จ่ายที่เหมาะสม รวมทั้งมีการนำข้อมูลสารสนเทศที่ได้จากการเปรียบเทียบมาใช้สนับสนุนการตัดสินใจ เช่น การเปรียบเทียบตามเกณฑ์ MBNQA เพื่อปรับแผนกลยุทธ์ การเปรียบเทียบกับ APQC และ PRTM เรื่องการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน หรือการที่ทีมงานดูแลเครื่องใช้ไฟฟ้าของ MEDFLOW ทำเปรียบเทียบกับองค์กรอื่นที่มีระบบการผลิตที่ประหยัด การเปรียบเทียบกับคู่แข่งขันทางการเงิน การออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือโปรแกรมการชดเชยความเสียหายก็ได้นำมาใช้เนื่องจากการเปรียบเทียบข้อมูล

  34. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ก. การวัดผลการดำเนินการ • ยังไม่เห็นอย่างชัดเจนในวิธีการที่จะทำให้ระบบการวัดผลการดำเนินการทันต่อความต้องการและทิศทางของธุรกิจอยู่เสมอ ถึงแม้ว่า ในแต่ละปีจะมีทีมงาน PET ทำการทบทวนระบบการวัดความสามารถ ตามกระบวนการวางแผนกลยุทธ์ • ยังไม่ได้แสดงถึงวิธีการที่ทำให้ระบบการวัดผลการดำเนินการไวต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งภายในและภายนอกที่รวดเร็วหรือไม่ได้คาดคิด

  35. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ข. การวิเคราะห์ผลการดำเนินการ • ผู้นำระดับอาวุโสในแต่ละแผนกเป็นผู้ทำการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอต่อคณะกรรมการที่ปรึกษาเพื่อการหารือและทบทวน • ผู้จัดการระดับอาวุโสประชุมกับคณะกรรมการบริหาร เจ้าหน้าที่ระดับอาวุโส คณะกรรมการที่ปรึกษา และพนักงานเพื่อทบทวนการวิเคราะห์ในประเด็นต่างๆ • ผู้บริหารระดับสูงทำงานร่วมกับทีมนโยบายผลิตภัณฑ์ในวิเคราะห์เพื่อพัฒนาแผนงานระยะสั้นและระยะยาว รวมทั้งแผนกลยุทธ์ เช่น การวิเคราะห์ตลาดลักษณะลูกค้า สภาวะการแข่งขัน การวิเคราะห์จุดแข็ง/จุดอ่อน ความต้องการทรัพยากร เป็นต้น ในขณะที่ฝ่ายต่างๆ เช่น ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่าย IT ฝ่ายบริการ ก็จะมีการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันและคาดการณ์ความต้องการในอนาคตแผนงานของฝ่ายเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ขององค์กร

  36. 4.1 การวัดและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานขององค์กร ข. การวิเคราะห์ผลการดำเนินการ • เมดราดมีเครือข่ายระบบข้อมูลที่เข้าถึงได้ง่าย เพื่อการสื่อสารผลลัพธ์ทางธุรกิจและผลการวิเคราะห์ต่างๆ เพื่อให้ผู้จัดการและพนักงานทราบ รวมทั้งสามารถนำข้อมูลใช้ในการตัดสินใจ • CEO เป็นผู้สรุปรวบรวมข้อมูลทั้งในระดับส่วนงานและระดับองค์กร เพื่อทำการวิเคราะห์รายเดือน และกระจายไปยังพนักงานทุกคน ผ่านช่องทางต่างๆ อาทิ การประชุมระหว่างหน่วยงาน การประชุมบริษัท การประชุมทบทวนการบริหารงานรายไตรมาส รวมทั้ง อีเมลล์ อินทราเนต เป็นต้น

  37. 5.1 ระบงาน ก. การจัดและบริหารงาน • จัดทีมงานตามหน้าที่และแบบข้ามสายงานเพื่อสนับสนุนให้เกิดความร่วมมือ ความคิดริเริ่ม การกระจายอำนาจ นวัตกรรม และความรวดเร็วในการทำงานเมดราดสนับสนุนการสร้างนวัตกรรมและความคิดริเริ่มผ่านทาง VIP, the Rackและ PIAD • เมดราดสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเกื้อหนุนให้เกิดบรรยากาศการทำงานที่ดีแก่พนักงานทุกคน • มี FFA ทำหน้าที่สนับสนุนการสื่อสารและแลกเปลี่ยนความรู้

  38. 5.1 ระบงาน ก. การจัดและบริหารงาน • เมดราดมีวิธีการนำความคิดที่หลากหลาย มาใช้ประโยชน์ในระบบงานด้วยการมอบรางวัล Values driven ระบบการสรรหาเพื่อความหลากหลาย แสดงได้ด้วยอัตราการปฏิบัติงานในตำแหน่งระดับจัดการหรือสูงกว่าของผู้หญิงและชนกลุ่มน้อยที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 เป็น 25 • เมดราดมีทีมงานแบบข้ามสายงานมีวิธีการติดต่อสื่อสารข้ามหน่วยงานธุรกิจ ตัวงานและสถานที่ทำงานทั้งในแนวราบสำหรับทุกสายงาน และในแนวดิ่งคือจากกลุ่มงานถึงระดับผู้บริหาร ซึ่งเน้นความสัมพันธ์แบบข้ามสายงานมี VIP, PIAD the Rack และ FFA ระบบข้อมูล SAP รวมทั้งวิธีการสื่อสารอื่นๆ หัวข้อ 4.1aทำให้เกิดการสื่อสารที่มีประสิทธิผลและเกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูล

  39. 5.1 ระบงาน ข. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน • เมดราดมีระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน รวมถึงการให้ข้อมูลป้อนกลับ เพื่อสนับสนุนผลการดำเนินการ การมุ่งเน้นลูกค้าและธุรกิจที่ดี การบริหารค่าตอบแทน การยกย่องชมเชย การให้รางวัลและสิ่งจูงใจ ด้วยกระบวนการ PMP และกระบวนการ PAD ผ่านองค์กรประกอบเพื่อการเติบโตและพัฒนา ซึ่งเกี่ยวข้องกับพนังานทั่วโลก (หมายรวมถึง มีการได้ข้อมูลป้อนกลับด้วยการทำการประเมินแบบ 360 องศา การใช้ Competency ในการประเมินผู้สมัครและพนักงานในกระบวนการ bench strength 5.1 c3) • ระบบการจ่ายผลตอบแทนตามราคาตลาด มีการพัฒนาระบบค่าตอบแทนตามราคาตลาด และจะปรับลักษณะหน้าที่ของงานทุกประเภทให้สอดคล้องกับข้อมูลเงินเดือนในตลาด

  40. 5.1 ระบงาน ข. ระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงาน • เมดราดมีรูปแบบการยกย่องชมเชยพนักงานที่สนับสนุนวัตถุประสงค์องค์กร ได้แก่ รางวัลส่วนบุคคล รางวัลสำหรับทีมงานจากประธานบริษัท รางวัล Spirit award รางวัลสิทธิบัตร รางวัลการให้บริการ นอดจากนั้นยังมีรางวัลสำหรับแผนก อาทิ OPS All-Star Program รางวัล Ad min’s APE, NPD, PEAK รวมทั้งข้อความชมเชยเป็นพิเศษจาก CEO

  41. 5.1 ระบงาน ค. การจ้างงานและความก้าวหน้าในการงาน • เมดราดมีระบบโครงสร้าง Competency ซึ่งเป็นศูนย์กลางของระบบทรัพยากรบุคคล โดยใช้ข้อมูลลักษณะงาน ที่สร้างตาม Competency เพื่อระบุลักษณะนิสัยและทักษะที่ต้องการ • เมดราดมีแนวทางสรรหาบุคลากรแบบเชิงรุก และพัฒนาระบบการสรรหาพนักงาน เช่น การเตรียมวิศวกรตั้งแต่กำลังศึกษา การว่าจ้างเป็นไปตามกระบวนการ IPO โดยพนักงานประจำและชั่วคราวของเมดราดสามารถสมัครในตำแหน่งด้วยการกรอกในฟอร์ม IPO ที่ผ่านมามีมากถึงร้อยละ 30ซึ่งเป็นกระบวนการที่ดีและถูกอ้างอิงจากพนักงานได้รับงานตำแหน่งร้อยละ 17 • ยังไม่เห็นวิธีการรักษาพนักงานใหม่ • ไม่ได้กล่าวถึงวิธีการที่มั่นใจได้ว่ากลุ่มของพนักงานสะท้อนความหลากหลายทางความคิดและวัฒนธรรม รวมทั้งความคิดเห็นของชุมชนของพนักงาน

  42. 5.1 ระบงาน ค. การจ้างงานและความก้าวหน้าในการงาน • ยังไม่เห็นกระบวนการวางแผนเพื่อการสืบทอดตำแหน่งผู้นำและผู้บริหาร รวมทั้งผู้นำระดับสูงในทุกระดับ อย่างเป็นระบบที่ชัดเจน • ไม่ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดการให้พนักงานทั้งองค์กรมีความก้าวหน้าในการงานอย่างมีประสิทธิผล • ไม่ได้แสดงถึงแผนการ วิธีการ และการดำเนินการในการพัฒนาบุคลากรท้องถิ่นให้สามารถสืบทอดตำแหน่งผู้นำและผู้บริหาร

  43. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • ยังไม่กล่าวถึงวิธีการกำหนดกระบวนการสร้างคุณค่า • มีการกำหนดกระบวนการสร้างคุณค่า รูป6.1-2 • ไม่ได้กล่าวถึงว่ากระบวนการสร้างคุณค่าเหล่านี้สร้างคุณค่าแก่องค์กร ลูกค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอย่างไร และส่งผลต่อผลกำไรและความสำเร็จทางธุรกิจอย่างไร • เมดราดไม่ได้กล่าวถึงแนวทางการจัดทำข้อกำหนดของกระบวนการ • แสดงข้อกำหนดในแต่ละกระบวนการสร้างคุณค่า (ผลที่ต้องการ) รูป6.1-2

  44. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • มีการออกแบบกระบวนการภายใต้กรอบแนวคิดในกระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์แบบบูรณาการ iPDP และกระบวนการวางแผนนโยบาย 2.1aโดยมีการกำหนดทีม PDT เป็นทีมรับผิดชอบ ซึ่งเป็นทีมแบบข้ามสายงาน รวมทั้งลูกค้าและผู้ส่งมอบวัตถุดิบ ทำหน้าที่ตั้งแต่การพัฒนา-ดูแลผลิตภัณฑ์ตลอดช่วงวงจรการใช้งานผลิตภัณฑ์ โดยใช้ความรู้ต่างๆทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร ได้แก่ จาก APQC-IBC ระบบคุณภาพ QSR และการเทียบเคียงกระบวนการผลิต • ในการออกแบบจะคำนึงถึงคุณภาพ ระยะเวลา และการควบคุมต้นทุนด้วย DFMA • มีวิธีการดำเนินการเพื่อทำให้มั่นใจได้ว่าการดำเนินการตามกระบวนการที่ออกแบบตรงตามความต้องการของลูกค้า ตามรูป 6.1-5 ตัวแบบกระบวนการผลิต

  45. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • มีการใช้ตัวชี้วัดที่ใช้ในการควบคุมและปรับปรุงในทุกกระบวนการสร้างคุณค่ารูป 6.1-2 • เมดราดจะผนวกวิธีการตรวจสอบวัดผลเข้าไปไว้ในวิธีการทำงาน การวิเคราะห์ความผิดพลาด และการวิเคราะห์แนวโน้มของกระบวนการ รวมทั้งการใช้ Scorecard ในการวัดผล โดยมีเป้าหมายขององค์กรเป็นเกณฑ์ และในทุกขั้นตอนจะมีการควบคุมด้วยระบบเอกสาร รวมถึงการอบรม และมีทีมงาน Visual work ตรวจสอบงานเทียบกับเอกสารที่ได้จัดทำ ตลอดจนระบบ FRACAS เป็นต้น • เมดราดยังไม่มีความชัดเจนในวิธีการที่จะลดต้นทุนโดยรวมด้านการตรวจสอบ การทดสอบ และการตรวจประเมินกระบวนการ รวมทั้งต้นทุนการประกันผลิตภัณฑ์ให้เหลือน้อยที่สุด • ยังไม่แสดงให้เห็นถึงวิธีการป้องกันไม่ให้เกิดข้อบกพร่องและการทำงานซ้ำ

  46. 6.1 การจัดการกระบวนการ ก. กระบวนการที่สร้างคุณค่า • มีแนวทางในการปรับปรุงกระบวนการสร้างคุณค่า โดยมีทีมงานผู้รับผิดชอบ มีการใช้ Hoshin และแผนผังกระบวนการ ได้แก่ ทีม PET ทีมปฏิบัติการจัดการ QITs และทีมกระบวนการทางธุรกิจ ทีมพัฒนาผลิตภัณฑ์ คณะกรรมการที่ปรึกษา ทีม QITs ทีม NPST ทีม CCB และทีมอื่นๆ ในการใช้ Process Mapping เป็นเครื่องมือในการเสาะหาและกำจัดสาเหตุความผิดพลาดของกระบวนการ มีการประชุมกันทุก 2 สัปดาห์ เพื่อนำข้อมูลมาปรับปรุงให้แนวทางแก่ทีม PDT • ยังไม่เห็นถึงการเผยแพร่การปรับปรุงดังกล่าวแก่หน่วยงานและกระบวนการอื่นๆ

More Related