Efektywność łańcuchów dostaw

1. Efektywność łańcuchów dostaw (według L.L.Hau, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, HBR Polska, luty 2005)

2. Dominujące podejście Szybkość działania Efektywność kosztowa

3. Przewaga konkurencyjna łańcuchów dostaw maleje USA 1980 2000 Odsetek wyrobów, które trzeba było przecenić, bo już nie znalazły nabywców 10% 30%

4. Szybkie i efektywne kosztowo łańcuchy dostaw nie są zdolne do szybkiego reagowania na zmiany popytu i podaży.

5. Dostawy kontenerowe dla obniżki kosztów

6. 1 2

7. Nowe spojrzenie: przewagę konkurencyjną uzyskuje się dzięki: Elastyczności; Zdolności do szybkiego dostosowania do zmieniających się struktur i strategii rynkowych; Uwzględnieniu interesów wszystkich firm w łańcuchu dostaw.

8. Elastyczność Cele: Szybkie reagowanie na zmiany w popycie lub podaży; Sprawne likwidowanie zewnętrznych zakłóceń. Metody: • Dbaj o przepływ informacji do dostawców i klientów oraz od nich; • Rozwijaj relacje współpracy z dostawcami; • Projektuj wyroby tak, żeby umożliwiać odroczenie w czasie etapów ich indywidualizowania; • Twórz zasoby buforowe, utrzymując zapasy niedrogich,lecz ważnych komponentów; • Korzystaj z niezawodnego systemu logistyki lub niezawodnego partnera świadczącego usługi logistyczne; • Opracuj plany awaryjne i przygotuj zespoły zarządzania kryzysowego.

9. Dwaj producenci telefonów komórkowych – fińska Nokia i szwedzki Ericsson – znaleźli się w całkowicie odmiennej sytuacji, kiedy w marcu 2000 roku spłonęły zakłady Philipsa w Albuquerque, w amerykańskim stanie Nowy Meksyk. Zakłady te wytwarzały obwody scalone o częstotliwości radiowej (RF), niezbędne do telefonów produkowanych przez obie firmy. Po tej katastrofie menedżerowie Nokii szybko wprowadzili do projektów telefonów zmiany umożliwiające innym firmom wytwarzanie podobnych mikroprocesorów i czym prędzej skontaktowali się z dwoma rezerwowymi źródłami zaopatrzenia. Dwaj dostawcy, jeden w Japonii, a drugi w USA, poprosili tylko o pięć dni wyprzedzenia, aby móc zrealizować zapotrzebowanie Nokii. Tymczasem Ericsson nie miał przygotowanego planu awaryjnego, a z rezerwowych dostawców zrezygnował, by ograniczyć koszty. W efekcie przez wiele miesięcy po pożarze musiał nie tylko ograniczyć produkcję, ale też opóźnić wprowadzenie na rynek ważnego nowego wyrobu. Końcowy efekt: Nokia odebrała Ericssonowi część udziału w rynku, bo dysponowała elastyczniejszym łańcuchem dostaw.

10. 6 sposobów zapewnienia elastyczności

11. Na bieżąco dostarczaj swoim partnerom informacje o zmianach podaży i popytu, aby mogli szybko reagować. Na przykład Cisco stworzył centralny węzeł elektroniczny (e-hub), łączący dostawców z firmą poprzez Internet. To umożliwia wszystkim jednostkom w łańcuchu dostaw uzyskać w tym samym czasie te same informacje o podaży i popycie; natychmiastowe wychwycenie wszelkich wahań oraz skuteczne reagowanie. Troska o to, żeby nie było żadnych opóźnień w przekazywaniu informacji, jest pierwszym krokiem do stworzenia elastycznego łańcucha dostaw.

12. Nawiąż współpracę z dostawcami i klientami, żeby móc wspólnie działać przy projektowaniu lub przeprojektowywaniu zarówno procesów technologicznych, jak i komponentów oraz wyrobów, a także przy opracowywaniu planów awaryjnych. Na przykład Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), największy na świecie producent półprzewodników, udostępnia dostawcom i klientom narzędzia, dane i modele, które stanowią własność intelektualną firmy, żeby umożliwić im szybkie, a także precyzyjne wprowadzenie zmian projektowych i technicznych.

13. Projektuj wyroby w taki sposób, żeby w początkowych fazach korzystały z z tych samych części, poddawano je tym samym procesom oraz żeby znaczące zmiany pojawiały się dopiero pod koniec produkcji. Jest to często najlepszy sposób, żeby szybko reagować na fluktuacje popytu, bo odsuwa prace wykończeniowe do chwili, kiedy firmy dysponują dokładnymi informacjami o preferencjach konsumentów. Xilinx, największy na świecie producent programowalnych urządzeń logicznych, doprowadził sztukę „odraczania zróżnicowania w czasie” do doskonałości. Po zakupieniu podstawowego wyrobu klienci mogą przez Internet zaprogramować układy scalone firmy dla swoich potrzeb. W efekcie Xilinx rzadko kiedy ma problemy z zapasami.

14. Utrzymuj niewielki zapas niedrogich komponentów o małych gabarytach, zwłaszcza tych, które bywają przyczyną powstawania wąskich gardeł. Na przykład producenci odzieży H&M, Mango, Zara przechowują zapasy akcesoriów, takich jak ozdobne guziki, zamki błyskawiczne, haczyki i zatrzaski, żeby można było wykańczać odzież nawet wówczas, kiedy łańcuch dostaw zostanie przerwany.

15. Zbuduj niezawodny system logistyczny, który umożliwi twojej firmie szybkie reagowanie w razie pojawienia się nieoczekiwanych potrzeb. Firmy nie muszą w tym celu same inwestować w systemy logistyczne; mogą wchodzić w przymierza z niezależnymi jednostkami świadczącymi usługi logistyczne

16. Zbuduj zespół, który wie, jak korzystać z planów awaryjnych. Jest to oczywiście możliwe jedynie w tych firmach, które mają wyszkolonych menedżerów i gotowe plany awaryjne na wypadek sytuacji kryzysowych (tak jak to było w przypadku Della i Nokii).

17. Dostosowanie do rynku Cele: Dostosowanie projektu łańcucha zaopatrzenia do strukturalnych zmian na rynkach; modyfikacja sieci zaopatrzenia odpowiedniodo strategii firmy, jej produktów i technologii. Metody: • Monitoruj gospodarkę na całym świecie, aby wykrywać nowe źródła zaopatrzenia i nowe rynki; • Korzystaj z pośredników do pozyskiwania nowych dostawców i nowej infrastruktury logistyki; • Oceniaj potrzeby finalnych konsumentów – a nie jedynie bezpośrednich klientów; • Twórz elastyczne projekty produktów; • Ustal, na jakim etapie cyklów technologicznych i cyklów życia produktu są wytwarzane przez ciebie produkty.

18. Najlepsze firmy nie trzymają się tych samych sieci dostaw, kiedy rynki albo strategie ulegają zmianie. Dostosowują je do zmienionych potrzeb. Może to być trudne, ale ma decydujące znaczenie w tworzeniu łańcucha dostaw, który zapewni firmie trwałą przewagę nad konkurencją. Firmy posiadające najlepsze łańcuchy dostaw uwzględniają zmiany strukturalne niekiedy nawet jeszcze przed ich wystąpieniem, dzięki monitorowaniu danych, eliminowaniu szumów informacyjnych i wykrywaniu ważnych prawidłowości. Następnie przenoszą zakłady, zmieniają źródła zaopatrzenia, a jeżeli to możliwe, przeprowadzają outsourcing produkcji.

19. Najlepsze firmy dostosowują łańcuchy dostaw do realiów rynkowych. Właśnie dlatego mają zazwyczaj więcej niż jeden łańcuch zaopatrzenia, co jest być może kosztowne, ale daje największe możliwości produkcji i dystrybucji każdego wyrobu.

20. Hewlett-Packard w latach 80. XX wieku rozpoczął produkcję drukarek atramentowych i zlokalizował swoje zakłady badawczo-rozwojowe oraz produkcyjne w Vancouverze, w amerykańskim stanie Waszyngton. HP chciał, żeby zespoły projektujące wyroby i prowadzące produkcję pracowały razem, bo technologia atramentowa była jeszcze w okresie niemowlęcym, a największy rynek drukarek znajdował się w USA. Kiedy w innych częściach świata wzrósł popyt na te wyroby, HP zbudował zakłady produkcyjne w Hiszpanii i w Singapurze, żeby obsługiwały Europę i Azję. Chociaż nowe drukarki nadal projektowano w Vancouverze, największy zakład produkcyjny zbudowano w Singapurze, bo firma, aby przeżyć musiała uzyskać oszczędności wynikające ze skali produkcji. W połowie lat 90. HP zdał sobie sprawę z tego, że technologie produkcji drukarek osiągnęły dojrzałość i że może całkowicie przekazać ich wytwarzanie dostawcom. Dzięki temu HP zdołał obniżyć koszty i zachować pozycję lidera na wysoce konkurencyjnym rynku.

21. Wzajemne uwzględnianie interesów partnerów biznesowych Cele: Stworzenie zachęt do większej efektywności. Metody: • Doprowadź do swobodnej wymiany informacji z dostawcami i klientami; • Jasno określ role, zadania i zakresy odpowiedzialności dostawców i klientów; • Sprawiedliwie dziel się ryzykiem, kosztami i zyskami wynikającymi z wprowadzania nowych inicjatyw.

22. Najlepsze firmy troszczą się o to, żeby obok własnych uwzględniać też interesy wszystkich innych partnerów z łańcucha dostaw. Jeżeli interesy którejkolwiek firmy odbiegają od interesów innych jednostek w łańcuchu dostaw, jej działania nie będą zwiększać efektywności całego łańcucha. Wzajemnie niezgodne interesy mogą wywołać zakłócenia nawet wtedy, gdy partnerami w łańcuchu dostaw są zakłady tej samej firmy.

23. Zakłady obwodów scalonych HP-IC starały się utrzymać możliwie najniższe stany zapasów po części dlatego, że właśnie ten czynnik był brany pod uwagę przy ocenie efektywności jednostki przez centralę. Ale takie niskie stany zapasów powodowały często opóźnienia w dostawach obwodów scalonych do zakładów produkcji drukarek atramentowych HP. A na to fabryki drukarek nie mogły sobie pozwolić. Utrzymywały zatem duże zapasy drukarek. Obydwu zakładom odpowiadała ta taktyka, ale z punktu widzenia całej firmy lepiej by było utrzymywać większe zapasy tańszych obwodów scalonych, a mniejsze – drogich drukarek. Tak się jednak nie działo po prostu dlatego, że łańcuch dostaw HP nie zapewniał zgodności interesów poszczególnych zakładów.