Folyamat

1. Folyamat Változások, történések egységes, összefüggő sora. Vminek a lefolyása, végbemenése. Ami megszakítás nélkül, összefüggően történik, folyik. Tartós v. ismétlődő.

2. Mi a folyamat ? • A folyamat tevékenységek, változtatások, esetleg működési elemek sorozata, algoritmusa, mely valamilyen cél elérésére irányul. • A folyamat egy vagy több feladat, amely bemeneteket (inputokat) kimenetekké (outputokká) alakít a partner vagy egy másik folyamat számára, személyek, eljárások, eszközök segítségével.

3. Mi a folyamat ? Követelmények Követelmények BEMENETEKET FOLYAMAT PARTNEREK BIZT O SÍTÓK ME G VALÓSÍTÓI Kimenet Bemenet Visszajelzés Visszajelzés

4. Folyamatokkal kapcsolatos teendőink • Folyamatok azonosítása • Folyamatok szabályozása • Folyamatok folyamatos fejlesztése

5. Folyamatok osztályozási lehetőségei • Fő folyamatok • Támogató folyamatok • Kiegészítő (mellék) folyamatok • Vezetési folyamatok • Kulcs(fontosságú) folyamatok

6. Főfolyamatok A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Jellemzői: • Jelentősen hozzájárulnak a szervezet céljainak megvalósításához • A folyamat elején és a végén a külső vevők állnak • Közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre

7. Támogató folyamatok A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. Kiegészítő folyamatok A szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges.

8. Vezetési folyamatok A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározá-sával és megvalósításával kapcsolatos folyamatok. Kulcs(fontosságú) folyamatok A szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (nem csak a főfolyamatok közül kerülhet ki)

9. Menedzsment-folyamatok Főfolyamat Vevő Szállító Támogató folyamatok Főfolyamatok

10. A KULCSFONTOSSÁGÚ FOLYAMATOK MENEDZSELÉSE ”A terméket megreparálni már túl késő, e helyett javítsuk a folyamatot” Gerald Shea Exxon Kutatási és MűszakiTudományos Vállalat

11. A kulcsfontosságú folyamatok menedzselése

12. Kulcsfontosságú folyamatok definiálása • Mely termékek és szolgáltatások a legfontosabbak avevőknek? • Mely folyamatok állítják elő e termékeket és szolgáltatásokat? • Melyek azok a tényezők, amelyek a szervezet eredményességét meghatározzák és melyek azok a folyamatok,amelyek e tényezők megvalósításában szerepet játszanak?

13. Kulcsfontosságú folyamatok definiálása • Mely folyamatok vannak a leginkább szem előtt? • Mely folyamatoknak van a legnagyobb hatása a vevők által megkövetelt teljesítmény szintekre? • Az adatok, valamint a józan ész sugalmazása szerint mely folyamatokban rejlenek a legerőteljesebb javítási lehetőségek?

14. HAT LÉPÉSA FOLYAMAT-JAVÍTÁS FELÉ "Sültgalamb márpedig nem létezik". W. Edwards Deming

15. A folyamatfejlesztés „hat lépéses” modellje 1. Probléma, eltérés meghatározása 2. Folyamat azonosítása és dokumentálása 3. Teljesítmény mérése 4.Okok és okozatok (”Miértek”) megértése 5. Javaslatok, megoldások kifejlesztése és kipróbálása 6. Megoldások gyakorlatba történő alkalmazása és értékelése

16. 1.lépés:Definiáljuk a problémáta folyamat összefüggésében 1.1Azonosítsuk a terméket. 1.2Azonosítsuk a vevõket. 1.3Definiáljuk a vevõk igényeit. 1.4Azonosítsuk a fentemlített termékeketelõállítófolyamatokat. 1.5Azonosítsuk a folyamatok gazdáját (gazdáit).

17. 2.lépés: A folyamat azonosításaésdokumentálása 2.1Azonosítsuk a folyamat résztvevõit akár név szerint, akár a betöltött poszt vagy szervezet szerint. 2.2A folyamat valamennyi résztvevõjénél biztosítsuk, hogy érti mind a folyamat valamennyi lépését, mind az egyéni szerepköröket. 2.3Azonosítsuk a nem hatékony, pazarló és fölösleges ismétléseket tartalmazó lépéseket. 2.4Kínáljunk keretet a folyamatmérések definiálására.

18. 3.lépés: Mérjük a teljesítményt A teljesítmény három szinten történő mérése • Folyamat • Termék • Végeredmény

19. 4.lépés: A „Miértek” megértése ”Soha még ennyiennem dolgoztak ily álhatatosan,hogy alig jussanak valamire.” • Miért van az, hogy jószándékú emberek gyakran eredménytelenül küszködnek, és láthatóan kevés olyat sikerül véghezvinniük, ami hosszútávon hasznosnak bizonyul? • Miért térnek vissza a problémák minden látható ok nélkül? • Miért fordulnak a dolgok egyre rosszabbra?

21. 4.lépés: A „Miértek” megértése 4.1Elkülönítettük-e a létfontosságú keveset az érdektelen soktól ? 4.2Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat? 4.3Értjük-e az eltérések forrásait?

22. 5.lépés: Az eszmék kifejlesztéseés kipróbálása Megsült már a galamb? Nem. Sültgalamb márpedig nem létezik • tudjuk, mik a folyamatok • mérhessük milyen jól teljesítenek, és • megértsük, miért teljesítenek úgy, ahogy teszik

23. 6.lépés:A megoldások gyakorlati foganatosítása és értékelése

25. PDCA ciklus CSELEKEDJ TERVEZZ ACT PLAN CHECK DO ELLENŐRIZD CSINÁLD

26. DMAIC ciklus A DMAIC ciklus fázisai: • definiálás (define) • mérés (measure) • elemzés (analyze) • fejlesztés (improve) • ellenőrzés (control)

27. A DMAIC ciklus Define Measure Control Improve Analyse

28. A HELYZET DEFINIÁLÁSA EREDENDŐ OKOK AZONOSÍTÁSA HELYZET RENDBE HOZÁSA VÁLTOZTATÁSOK VÉGREHAJTÁSA ÉRTÉKELÉS ÉS ELLENŐRZÉS

29. FMEA(Failure Mode and Effects Analysis)Hibamód- és hatáselemzés • Felismerni a lehetséges hibákat, hiba okokat • Tenni annak érdekében, hogy a lehetséges hibák előfordulását megakadályozzuk, vagy csökkentsük „Megoldani, mielőtt bajba kerülnénk!”

30. FMEA Hibaok Lehetséges hibák Következmények

31. FMEA • Súlyosság (1-10) • Előfordulás (1-10) • Federíthetőség(rejtve maradás valószínűsége) (1-10) Kockázati index(Risk Priority Number) RPN

33. Az eredmény négy dimenziója • A felhasználóknak és vevőknek szállított termékek és szolgáltatások, • A részvényesek pénzügyi haszna • Az alkalmazottaknak munkájukkal kapcsolatos elégedettség-érzete, • A tágabb közösségre gyakorolt társadalmi hatás.

34. Tippek a mérésre A mérési rendszerek fontosabb változói: • A bemutatás egyszerűsége (kevés és érthető) • Láthatóság • Minden érdekelt fél elkötelezettsége • A műveletek teljes területéről torzítás mentesen begyűjtött elsődleges információk • Közvetlen mérése annak, hogy mi a fontos • Annak elérése, hogy mindenki egyformán érezze a szüntelen javítás szükségességét

35. Végső intelem a mérésről A mérendő paraméterek megfelelő kiválasztása mellett az is fontos, hogy létrehozzunk egy rendszert, amely a megfelelő adatokat gyűjti össze.

36. Az elkerülendő gyakori csapdák A folyamatjavítás közkeletű csapdáinak listája: • Kontárkodás: Lehetséges-e, hogy a projekt egy konkrét meg nem felelést vagy eltérést vesz célba, miközben maga a folyamat képtelen elérni a megkívánt eredményeket? • A gazda kijelölésének tökéletlensége: Azonosítottuk-e és bevontuk-e a folyamatba valamennyi érintettet, ahogyan azt kell, vagy kihagytunk valakit: a folyamat gazdáját, a résztvevő alkalmazottakat, a vevőket, a szállítókat? • A tapasztalat hiánya: Lehetséges-e, hogy egy újoncokból álló csapatot küldenek ki egy olyan probléma orvoslására, amely általában az elismert szakértők, specialisták vagy konzultánsok feladatkörébe tartozik.

37. Az elkerülendő gyakori csapdák A folyamatjavítás közkeletű csapdáinak listája: 4.Ráerőltetett megoldás: Vajon a "minőségi akciócsapatot" álcaként használják ahhoz, hogy foganatosítsanak egy olyan megoldást, amelyet a menedzsment már előre eldöntött anélkül, hogy megértette volna az alapvető, mélyben rejlő okokat? 5. Kényszerhelyzetek: Lehetséges-e, hogy a projektet mesterséges módon korlátok közé szorítják olyan elvárások, amelyeket előbb tűztek ki, mint hogy a mélyben rejlő okokat (pl. technikai szakértelem, adatok, költség, beütemezés) azonosították volna? 6. Túl széleskörű célkitűzés: Vajon a célkitűzés annyira széleskörű-e, a helyzet oly mélyen bevésődött az Ön kulturális hagyományaiba, vagy a gazda szerepe annyira szétszórt, hogy a minőségjavítás hozzáértési szintje feltehetően nem garantálja a sikert?

38. Az alkalmazás gondjai „Ha folyton azt csinálod, amit eddig is csináltál, akkor folyton csak azt kapod, amit eddig is kaptál.”

39. , féljünk ez nagyot . Ne tűnik lépni szükségesnek hakicsi Két szakadékon át a nem ugrással . jutunk „Ne féljünk nagyot lépni, ha ez tűnik szükségesnek.Két kicsi ugrással nem jutunk át a szakadékon.”David Lloyd George (brit politikus)

40. Innováció • Belső megújulás • A rendszeren belüli erők mozgósítása Új termék, új eljárás (pozitív változások: működés, a tanulók tudása, a pedagógusok felkészültsége…)

41. Feltételek • A megfelelő törvényi háttér • Az intézmény belső változtatási szándéka • A helyi pedagógiai, ezetői program tartalma • Az intézmény szervezeti struktúrája, kultúrája • Az intézmény szellemi bázisa

42. Az eredményes innováció feltételei • Erős intézményi változtatási készség • Képzett tantestület, vállalják a folyamatos tanulást, nagy a tanárok szakmai autonómiája • A vezetés felkészült, vannak programfelelősök • Magas az identifikáció • Fenntartható a motiváció • Fejlett az elemző, értékelő, ellenőrzési, gondoskodási struktúra • Jól működnek a kommunikációs csatornák • Van önismeret, önkontroll • Alkotó pedagógai klíma, biztosítható a többletidő

43. Nyerni vagy nem nyerni? Írni vagy nem írni? Pályázatírás dióhéjban

44. Ellentmondások és dilemmák • Pályázatírás vagy a mindennapok? • Igazgató, igazgatóhelyettes, tanár? • „PR igazgatóhelyettes” • Projektmenedzser, szakmai vezető • Sikerdíj vagy menedzsmentköltség? • Költségvetés – önrész

45. Kormányzati célok az oktatásban • A hatékonyság növelése (PISA) • A piaci szereplők innovációra ösztönzése • A versenyképesség növelése • Irányvonalak kijelölése • A célok mentén az irányvonalak meghatározása Eszköz: pályáztatás

46. Alapfogalmak Projekt  Pályázat Projektciklus, a projekt életútja Projektháromszög:

47. A projekt alapjai • a célcsoport meghatározása • a projekt megvalósításának lényegi elemei (műszaki, pénzügyi és humánerőforrás-igény) • a megvalósítás korlátai (idő, pénz, infrastruktúra, stb.) • a létrejövő eredmény • a projekt működtetése, fenntartása (költség- és forrásigény) • a projekt várható megtérülése

48. A projekttervezéshez használható technikák • a projekt pénzügyi támogatásáért pályázó szervezet fő fejlesztési lehetőségei (SWOT elemzés) • a projekt tartalma (logikai keretmátrix).

49. Projekttervezési technikák – SWOT

50. SWOT - Egy konkrét példa • Erősségek • pedagógiai, szakmai együttműködés • a meglévő szervezeti kultúra és menedzsmentkapacitás • a pedagógusok nyitottsága. • Gyengeségek • az intézményeken belüli (és az intézmények közötti) kommunikáció minősége, hatékonysága. • Lehetőségek • a megerősödő szakmai együttműködés • szakmai eredmények, amelyek beépülhetnek a gyakorlóiskolák mindennapi oktató-nevelő munkájába. • Veszélyek • A gyerekek és pedagógusok leterheltsége.