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Le management des risques comme culture d’entreprise

Le management des risques comme culture d’entreprise. Xavier RICHOMME Direction des Risques Générale de Santé. Table Ronde 1 Gestion des risques et management. La Gestion des risques. Une obligation et une nécessité pour tous les établissements Certification HAS

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Le management des risques comme culture d’entreprise

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Presentation Transcript

  1. Le management des risques comme culture d’entreprise Xavier RICHOMME Direction des Risques Générale de Santé • Table Ronde 1 • Gestion des risques • et management

  2. La Gestion des risques • Une obligation et une nécessité pour tous les établissements • Certification HAS • Circulaire DHOS-E2-E4 du 29 mars 2004 • … • Etablissements privés: • Des tailles, des organisations et des moyens très disparates • Des praticiens libéraux « partenaires » qu’il faut convaincre

  3. Générale de Santé Un groupe multi sites et multi activités 180 établissementsMCO, SSR, S Mentale, Radiothérapie, LABM, Dialyse,… Soit 16 138 lits et places 21 500 salariés et 5500 praticiens libéraux Près d’1 million de séjours Dont 33 000 accouchements (21 maternités) 315 000 passages aux urgences (29 ES) 17 % de l’hospitalisation privée en France

  4. Le LABEL Générale de Santé CRÉER UNE IDENTITE COMMUNE « Mettre l’accent sur les critères de qualité orientés vers le patient… » Veiller à la sécurité du séjour de nos patients et de leur entourage Veiller au confort du patient Informer et éduquer le patient sur sa santé Assurer la continuité de prise en charge du patient Agir ensemble contre la douleur POLITIQUE QUALITE ORIENTEE VERS LE PATIENT/CLIENT 5 engagements contrôlés annuellement par l’AFAQ/AFNOR pour l’obtention d’une certification engagement de service

  5. Des outils communs • Un référentiel propre au Groupe construit avec le terrain(dont les médecins) • Un scoring sur 4 niveaux avec un niveau 3 qui correspond à 100% de conformité et un niveau 4 qui dépasse les exigences (émulation+++) • Un outil informatique commun centralisé • Une nomenclature commune des évènements indésirables • Une méthode d’analyse des causes racines des EI commune (ACRES) • Des règlements intérieurs communs (COVIR, RMM, …) • Des formations internes « homogènes » sur le management des risques • Obligatoires pour les directeurs et l’encadrement ainsi que certains médecins aux fonctions transversales (vigilants, CME, …) • Objectif : harmonisation des savoirs et des pratiques

  6. Savoirs faire terrain Une organisation en cellules transversales • Au niveau établissement : • Un directeur responsable du LABEL • Un gestionnaire des risques et de la qualité • Un Comité des vigilances et des risques (avec des médecins) • Des référents dans les secteurs d’activité (cadres) • Au niveau régional : • Un RAQ région (animation du réseau) • Un directeur régional SIEGE Mutualisation Expertise KM ETABLISSEMENTS • Au niveau siège : • Une cellule sécurité sanitaire 24h/24, 7J/7 (crise) directement rattachée à la direction • Un comité national Risques et Qualité présidé par le président du directoire • Des conférences téléphoniques régulières avec tous les ES

  7. Une politique de management des risques • D’abord volontaire, maintenant Obligatoire pour tous les ES du groupe: Objectif 100% des ES labellisés • Une volonté très forte de la direction de GDS • Le même PDG pendant 17 ans (initiateur) • Une direction actuelle issue de l’industrie(démarche qualité/sécurité+++) • Des indicateurs mensuels • Un siège solidaire puisque lui aussi certifié • Un plan annuel de prévention des risques pour le groupe • Une logique d’échanges : mutualisation des savoir-faire, des expériences et des compétences

  8. Des résultats après 10 ans • Une démarche acceptée : évolution en 2009 avec un 2ème référentiel plus ambitieux • 68 000 EI signalés annuellement au sein du groupe • Toutes les catégories socioprofessionnelles signalent • Homogénéité des signalements à obtenir (charte de signalement, formation) • Niveaux de gravité à harmoniser (échelles nationales en cours d’élaboration) • De plus en plus sur le signalement des EI précurseurs • Des médecins parfois réticents pour le signalement des « EI médicaux » • Axe d’amélioration: l’analyse des causes racines grâce à un outil GDS • Nécessité d’une formation/sensibilisation +++

  9. L A B E L Le siège comme premier de cordée Un repère pour les nouveaux arrivants • Conclusion Le LABEL GDS: un véritable outil de management, intimement intriqué à la culture d’entreprise de GDS, accepté par tous car au cœur de leur métier (management des risques intégré)

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