Bureau de la dirigeante principale de l’information

1. Bureau de la dirigeante principale de l’information Démarche pour élaborer la vision gouvernementale de la contribution des ressources informationnelles (RI), le plan stratégique gouvernemental en RI et l’architecture d’entreprise gouvernementale cible Présentation à la Table de conseillers en architecture d’entreprise gouvernementale Le 14 mai 2009 Direction générale de la gouvernance des ressources informationnelles

2. Démarche pour élaborer la vision gouvernementale de la contribution des RI, le plan stratégique gouvernemental en RI et l’architecture d’entreprise gouvernementale cible • Démarche globale • Élaboration d’un énoncé de vision • Élaboration d’un plan stratégique • Élaboration d’une architecture cible

3. 1. Démarche globale Gérald Nadeau Directeur de la vision gouvernementale et des orientations stratégiques

4. Lois encadrant la gestion des RI Loi sur l’administration publique 65.  Les ressources informationnelles de l'Administration gouvernementale sont gérées de façon à: 1° utiliser de façon optimale les possibilités des technologies de l'information et des communications comme moyen de gestion des ressources humaines, budgétaires et matérielles; 2° contribuer à l'atteinte des objectifs d'accessibilité et de simplification des services aux citoyens; 3° favoriser la concertation entre les ministères et organismes et le partage de leur expertise et de leurs ressources. Loi sur le MSG • Mission (Art. 2) développer un ensemble de moyens en vue d'offrir aux citoyens et aux entreprises ainsi qu'aux ministères et aux organismes gouvernementaux un accès simplifié à des services de qualité, sur tout le territoire du Québec. • Gestion des RI (Art. 5) Élaborer et proposer au Conseil du trésor: 1°  une stratégie globale de gestion; 2° des politiques, des cadres de gestion, des standards, des systèmes et des investissements en vue d'une utilisation optimale des technologies de l'information et des communications et en vue de la sécurité de l'information.

5. Mandat de Mme Dominique Vien, ministre MSG « Mme la ministre des Services gouvernementaux, vous poursuivrez le développement des services gouvernementaux en ligne, qui permettent de répondre aux besoins des citoyens avec plus de souplesse et d'efficacité. Notre défi à nous et à vous, c'est de rapprocher les services de nos concitoyens, en particulier des citoyens qui habitent les régions du Québec. » • Jean Charest, premier ministre du Québec Cérémonie de prestation de serment du Conseil des ministres (Assemblée nationale, 18 décembre 2008)

6. Balisage 3 administrations Faits saillants - Gouvernance • Portée politique • Autorité formelle • Relève d’une unitié horizontale • Équipe dédiée aux activités de planification stratégiques • Soutenue par un CIO council • Constitués de représentants affaires • Des grandes familles de ministères • Contrat de performance • Coordination interministérielle basée sur la relation interpersonnelle • Portée gouvernementale et commune • Reddition de compte en développement

7. Démarche préconisée pour faire vivre le processus de la vision Processus évolutif revu sur une base annuelle Des responsables des priorités / projets relevant de l’unité ‏ des MOs ‏ Communication interne et externe Illustrations du message Rencontres annuelles d’échanges Organisation de la fonction communication Balisage (suite) Faits saillants – Vision et planification • Processus de planification appuyé sur • les orientations gouvernementales • une étude d’écarts • un sondage auprès des citoyens et des entreprises • Démarche préconisée pour élaborer la vision • Élaboration par l’unité • Validation / bonification par le Conseil des CIO • Le document de vision inclut • Vision, orientations et objectifs • Un plan d’actions

8. Notre démarche s’appuie sur: • Les attentes des citoyens, entreprises et mandataires/partenaires • Connaissances des besoins • Prise en compte des modes et habitudes de communication des citoyens (natifs du Web) • Les priorités gouvernementales • Budget du gouvernement • Rencontres avec les représentants « affaires » des MOs • Sur sur les bonnes pratiques et le potentiel de l’industrie

9. « Où je vais » Visiongouvernementale en RI « Ce que j’ai, ce dont j’ai besoin » « Commentj’y arrive » Architecture cible Plan stratégique gouvernemental en RI Définir la portée des trois processus La vision gouvernementale de la contribution des RI aux priorités de l’État • Projection de la contribution des RI à l’atteinte des objectifs de l’État • Axée sur la réponse aux besoinsd’affaires et aux attentes • Interpelle les domaines d’affaires • Horizon : Cible vers laquelle on tend dans 5 ans • Axé sur la priorisation d’éléments énoncés dans la vision • Tient compte des plans stratégiques des MOs et les influence • Présente les principaux enjeux, orientations, objectifs, axes d'intervention, résultats visés et indicateurs pertinents • Priorise les investissements gouvernementaux • Horizon : 3 ans (actualisé annuellement) Contribution des RI à l’État L’architecture cible (axée RI) • Axée sur la vision et l’existant • Axée sur les éléments structurants à réaliser pour atteindre la vision • Horizon : 5 ans avec actualisation annuellement

10. Utiliser des plateformes de communication / de collaboration existantes Réutiliser les plateformes existantes Utiliser le plus possible les mêmes plateformes pour les trois (3) des processus pour éviter de sursolliciter les mêmes intervenants Établir un RACI (réalise; approuve; collabore; informé de) Qui est décisionnel Qui est consultatif Établir la structure de travail

11. 2. Élaboration d’un énoncé de la vision gouvernementale de la contribution des RI aux objectifs de l’État Alain Martel Direction de la vision gouvernementale et des orientations stratégiques

12. Citoyen Citoyen Pourquoi une vision « gouvernementale »de la contribution des RI ? • Donner une direction commune aux efforts de transformation de l’État Sans vision…Plein de question… • Où s’en va-t-on ? • Quel est notre but ? • Quel est mon rôle ? • Comment m’y rendre ? Avec une vision… Des réponses… • Convergence des efforts vers une même direction • Je sais où je m’en vais et pourquoi • Je connais ma place et celle des autres • Je sais comment m’y rendre

13. Démarche d’élaboration Lecture environnement externe au G.Q. Lecture environnement interne au G.Q. Travailler de concert avec les acteurs du G.Q. Itérations successives de plus en plus précises Élaborer ensemble la vision gouvernementale de la contribution des RI ( Itération # 1 ) Concertation • Table des conseillers AE • MO … • SQc - clientèle • CSPQ • MSG • Gartner et Forester • autres… Itérations 2, 3, … Itération # 1 Succincte et rapide

14. Résultats attendus( Itération # 1 ) Tendance, portrait et attentes de la Société Portrait et attentes G.Q. Lecture environnement externe au G.Q. Lecture environnement interne au G.Q. Élaborer ensemble la vision gouvernementale de la contribution des RI ( Itération # 1 ) Concertation • Table des conseillers AE • MO … • SQc - clientèle • CSPQ • MSG • Gartner et Forester • autres… Itérations 2, 3, … Notre vision de la contribution des RI au G.Q. de demain (Scénarios, modèles, résumé) • Contribution sociétale • Prestation gouvernementale • Administration gouvernementale • Gestion des RI

15. Calendrier de travail( Itération # 1 ) • Rencontres de travail avec des partenaires ciblés • Gartner • MO participatifs de la Table des conseillers en architecture d’entreprise (en cours) • Services Québec • CSPQ • MSG et BDPI • Plénière de travail sur la version préliminaire de la vision • Scénarios « Storyboards » et énoncé de vision • MO participatifs de la table des conseillers en architecture d’entreprise ( 29 mai 2009) • Dépôt pour approbation de la Vision proposée (Juin 2009) • BDPI • Table des DPI

16. 3. Élaboration d’un plan stratégique Claude Duchesneau Direction de la vision gouvernementale et des orientations stratégiques

17. La planification stratégique en « RI »Plan de la présentation • La planification stratégique en bref • Recommandations de Gartner sur la stratégie en TI • Un exemple : Plan stratégique en TI du Michigan

18. La planification stratégique en bref • Le plan stratégique (pluriannuel), ainsi que le plan d’action (annuel) en découlant, sont des feuilles de route que se donne une organisation pour réaliser sa vision à moyen et à long terme • Va plus loin que la simple planification d’un projet • Amène l'organisation à : • examiner ses contextes interne et externe • faire des projections dans l'avenir et amorcer une réflexion sur les résultats visés • déterminer les stratégies lui permettant de concrétiser sa mission et sa vision • Un puissant levier de mobilisation qui crée un moment privilégié pour comprendre et faire valoir collectivement la vision. Ça se passe maintenant avec VOUS les MO • La concertation que nécessite cet exercice permet également de préciser la contribution du personnel et des partenaires à l’atteinte des résultats

19. Recommandations de Gartner sur la stratégie en TI * La stratégie établit la valeur potentielle des TI dans l’organisation • Focalise sur « Comment » les TI vont aider l’organisation à atteindre ses buts • Indique clairement pourquoi on écrit une stratégie TI • Identifie les capacités requises pour parvenir au succès organisationnel • Guide la stratégie organisationnelle. Ce n’est pas seulement un document séparé qui s’aligne sur celle-ci • Livre des TI répondant à la stratégie organisationnelle * IT Strategy: A CIO Success Kit, Gartner, March 2009

20. Recommandations de Gartner sur la stratégie en TI (suite) 4 documents clés : • Sommaire exécutif (1-2 pages) • Document stratégique (15-20 pages, 3 sections: Demande, Contrôle, Offre) • Plan stratégique TI (Détails sur les projets et les programmes; actuels et cibles) • Plan opérationnel TI (Détails financiers, techniques, ressources humaines)

21. Recommandations de Gartner sur la stratégie en TI (suite) • Avoir une stratégie TI en place récente, concise, complète et orientée sur les succès organisationnels • Lier les succès aux capacités organisationnelles • Penser en terme de modèle de référence et des entreprises ayant un modèle similaire. Voir ce que vous pouvez apprendre et appliquer de ceux-ci (opportunités et stratégies innovatrices) • Envisager, inviter des CIO, des CEO ou des experts pour vous instruire et conseiller • Considérer la stratégie comme un discours intégré dans l’organisation par des communications fréquentes inscrites dans toutes les réunions • Communiquer les succès de l’organisation à l’aide de documents concis adaptés à différents auditoires • Utiliser des approches non conventionnelles (histoires, métaphores, visuels, vidéos, animations) • Garder la stratégie vivante en utilisant des ‘moments’ stratégiques pour inciter/amener chacun à penser stratégiquement

22. Un exemple : Plan stratégique en TI du Michigan http://michigan.gov/dit http://apps.michigan.gov/StrategicPlan/

23. Un exemple : Plan stratégique en TI du MichiganQuelques caractéristiques Approche d’illustration utilisée pour la mise en œuvre des buts Une vision de l’action (pp. 8-19) Énoncé du but Description et signification Stratégies Progrès à date (Services, systèmes, stats) Exemple d’événement de vie (Storyboard) Constat (positif) Connecter le but à l’action Stratégies Initiatives en cours (Services, systèmes) Lien obj État Idée maîtresse Outils et solutions dégagée (Composants d’architecture) Exemple d’événement de vie (Storyboard)

24. Annexes

25. 3 4 1 5 2 6 7 8 9

26. 10 1 11 12

27. 13 14 15 16

28. 17

29. 18 24 25 19 29 21 20 20 27 26 22 28 23

30. 18 Énoncé du but Description et signification Stratégies Progrès à date (Services, systèmes, stats) Exemple d’événement de vie (Storyboard) Constat (positif) Connecter le but à l’action Stratégies Initiatives en cours (Services, systèmes ) Lien obj État Idée maîtresse Outils et solutions dégagée (Composants d’architecture) Exemple d’événement de vie (Storyboard) 24 19 25 20 21 29 20 26 27 22 23 28 Un exemple : Plan stratégique en TI du MichiganQuelques caractéristiques Approche d’illustration utilisée pour la mise en œuvre des buts Une vision de l’action (pp. 8-19)

31. 4. Élaboration d’une architecture cible Stéphane Vachon Direction de la vision gouvernementale et des orientations stratégiques François Gourdeau Direction de l’architecture des services gouvernementaux

32. Sujet: Cas: Échangeur Turcot - Montréal Question: Posons un problème d’architecture ! FIN DE VIE UTILE D’UNE SOLUTION QUE FERIEZ-VOUS AVEC ÇA ?

33. Sommes-nous dans la même situation ? Des citoyens confus Des délais sans fin Des besoins d’affaires criants Des contraintes d’évolution Des empilements d’applications Des coûts élevés Des infrastructures non cohérentes Des interfaces non normalisées Des données répliquées «x» nombre de fois Des performances à bout de souffle Un nombre impressionnant de programmes Alors, comment faire ?

34. Ville Problèmes Solution Paris 1852 • Rues étroites • Insalubrité • Dangers • Ordre public «Transformer Paris» Vision: Aussi propre que Londres! Cible: «Le culte de l’axe» Solution: Préservation, démolition, reconstruction Boston 1991 «The Big Dig» • Embouteillages • Productivité • Accidents • Pollution • Vie urbaine • Paysage Vision: The greatest re-imagining of a cityscape since Baron Hausmann tore up medieval Paris ! Cible: «Digging Boston» Solution: Démolition,enfouissement, mise en valeur «The freeway revolt» San Francisco Vision: Quality of life (1960) Cible: Uniquement des boulevards urbains Solution: Tremblement de terre (1989) Dernier tronçon Pas vraiment Faire un plan d’urbanisme Alors, comment faire ? D’où la nécessité d’une architecture cible en appui à la vision!

35. L’urbanisme en matière de RI Architecture cible • C’est une expression du futur • C’est une approche «top-down» • On propose un modèle et non une méthode • Repose sur un nombre limité de grands principes • On consulte les visionnnaires • Essentielle pour guider l’architecture d’entreprise Architecture d’entreprise • C’est une expression de l’actuel et de la transformation • C’est une approche «bottom-up» • C’est une méthode et des modèles • Repose sur des principes et des orientations • On implique davantage les gens de métier • Essentielle à l’atteinte de l’architecture cible

36. Les travaux à venir pour l’élaboration d’une architecture cible • Identifier les objectifs d’affaires et les acteurs clés (début en juin 2009) • Identifier les domaines de services stratégiques (début en juin 2009) • Déterminer les grands principes directeurs (décembre 2009) • Déterminer les éléments structurants de l’architecture cible* (début en juin 2009) • Architecture cible (modèle conceptuel) (décembre 2009) * À titre d’exemples: Identification unique, sources officielles, partage de l’information, interopérabilité, AOS, services communs, fondations technologhiques, certification et contrôle, normalisation, etc.

37. Les actifs en matière d’architecture d’entreprise gouvernementale • Approche base de connaissance • Base de connaissance / Référentiel • Métamodèle / Glossaire • Cartographie des services d'affaires • Principes actuels de l’AEG (2007) • Architecture cible préliminaire • Architecture de référence des services opérationnels • Cartographie des projets

38. Approche base de connaissance

39. Base de connaissanceRéférentiel basé sur Protégé

40. Contenu du référentiel • Métamodèle • Cartographie des services d'affaires • Architecture de référence des services opérationnels • Cadre commun d'interopérabilité • BGRI

41. Diffusion du référentiel en mode Web

42. Aperçu du métamodèle

43. Cartographie des services d'affaires Source: Services Québec

44. Cartographie des projets

45. Les travaux en cours de l’AEG • Élaborer la cartographie des services opérationnels (début en juin 2009)‏ • Positionnement sur l'architecture orientée services (juin 2009)‏ • Preuve de concept « Dossier citoyen » (septembre 2009)‏ • « Réseau de développeurs » (mars 2010)‏ • Guide méthodologique • Guide de développement et d'intégration aux services gouvernementaux • Sources officielles (gouvernance et identification)‏ • Standard sur l'accessibilité • Standard sur les métadonnées

46. Merci! Direction général de la gouvernance des ressources informationnelles Ministère des Services gouvernementaux www.msg.gouv.qc.ca

48. Légende Documents hors DASG Méthodes Standards et règles Documents références Guide méthodologique