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Ch9 現代化的組織設計

Ch9 現代化的組織設計. 章首個案： 新型組織—由員工、顧客共創企業價值 9.1 　組織理論的演進 9.2 　工作設計 9.3 　部門化 9.4 　建立報告關係 9.5 　分配職權與劃分工作職位 9.6 　協調活動 9.7 組織設計決策 9.8 組織設計的應用 管理個案： 維多利亞重型設備有限公司的組織變格 管理新知： 健康看護重新設計—醫院效法企業組織 章末個案： 鬍鬚張魯肉飯. 章首個案： 新型組織—由員工、顧客共創企業價值. 服務導向企業轉型成 「共創企業」 ，提升生產力及創造力 1990 年代末期，由樂高開啟了共創的先端

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Ch9 現代化的組織設計

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Presentation Transcript

  1. Ch9現代化的組織設計 • 章首個案：新型組織—由員工、顧客共創企業價值 • 9.1　組織理論的演進 • 9.2　工作設計 • 9.3　部門化 • 9.4　建立報告關係 • 9.5　分配職權與劃分工作職位 • 9.6　協調活動 • 9.7 組織設計決策 • 9.8 組織設計的應用 • 管理個案： 維多利亞重型設備有限公司的組織變格 • 管理新知：健康看護重新設計—醫院效法企業組織 • 章末個案：鬍鬚張魯肉飯

  2. 章首個案：新型組織—由員工、顧客共創企業價值章首個案：新型組織—由員工、顧客共創企業價值 • 服務導向企業轉型成「共創企業」，提升生產力及創造力 • 1990年代末期，由樂高開啟了共創的先端 • 環境改變讓企業內利害關係人互動更顯重要 • 與顧客建立共創平台時，有哪些方面需要注意﹖ • 共創企業適合什麼樣式的組織設計呢﹖ • 共創平台的優缺利弊為何﹖適用於那些產業﹖

  3. 9.1　組織理論的演進 • 泰勒的科學管理理論 • 費堯的歐洲古典管理理論 • 韋伯的官僚行政組織理論 • 羅希的人際關係學派 • 羅倫斯與羅希的組織的差異化與整合化

  4. 9.2　工作設計 1/2 • 工作設計(designing jobs)是組織結構的第一個元素。 • 工作設計係指對於組織需要進行的個別工作(job)的內容與方式做明確的界定。 • 工作專業化(job specialization)係指將組織的整體任務按照特定的活動劃分為若干較小且專業化的工作。

  5. 9.2　工作設計 2/2 • 9.2.1 專業分工 • 9.2.2 專業分工的利益與限制 • 9.2.3 專業分工的替代方案

  6. 9.2.2 專業分工的利益與限制 高 低 專業化 經濟效益 人性面經濟效益的衝擊 轉折點 低　　　　　　 專業分工程度高 生產力 圖 9-1 專業分工的經濟與不經濟

  7. 9.2.3 專業分工的替代方案 1/2 • 工作輪調(job rotation)指的是，在組織的制度規範下，員工被定期或不定期地調到從事不同的工作內容或工作部門，以增加員工工作的變化與刺激。 • 工作擴大化(job enlargement)指的是，增加員工在執行特定工作時所牽涉的任務範圍M以增加員工工作的變化與挑戰。

  8. 9.2.3 專業分工的替代方案 2/2 • 工作豐富化(job enrichment)指的是，在員工執行工作的過程中，賦予員工對該工作的規劃、執行、評估及控制的參與權，並讓員工擔負成敗的責任，以增加員工工作的誘因。 • 團隊生產(team production)以工作團隊為基礎，負責生產活動的規劃、執行、評估與控制，以提供員工在工作過程中的人際溝通需求—工作特性模型(job characteristics model, JCM)。

  9. 工作特性模型 技能多樣性 工作整體性 工作重要性 體驗工作的意義 高度的內在工作激勵 高品質的工作績效 工作的高度滿足 低離職率與缺勤率 體驗工作成果所代表的自身責任 知曉工作活動的實際結果 自主性 回　饋 員工成長需求的強度 個人與工作結果 重要的心理狀態 核心工作構面 圖 9-2 工作特性模型

  10. 工作重新設計的指導原則 建議改變工作方案 核心工作構面 合併工作 創造「自然的」工作單位 建立客戶關係 將工作垂直擴充 開放回饋管道 　技能多樣性 　工作整體性 　工作重要性 　自主性 　回　饋 圖 9-3 工作重新設計的指導原則

  11. 9.3　部門化 • 9.3.1 功能別部門化 • 9.3.2 產品別部門化 • 9.3.3 顧客別部門化 • 9.3.4 地區別部門化 • 9.3.5 流程別部門化 • 9.3.6 多重部門化基礎 • 9.3.7 矩陣式部門化

  12. 9.3.1 功能別部門化 圖9-4　元大金控集團的功能部門化組織

  13. 9.3.2 產品別部門化 圖9-5　味全食品工業股份有限公司的產品別部門化組織

  14. 9.3.3 顧客別部門化 總經理 消費者部門 (Consumer Segment) 藥品部門 Pharmaceutical Segment 醫療設備與診斷部門 Medical Devices and Diagnostics Segment 圖 9-6　美國嬌生公司(Johnson & Johnson)的顧客別部門化組織

  15. 9.3.4 地區別部門化 圖9-7　建大工業股份有限公司的地區別部門化組織

  16. 9.3.5 流程別部門化 總經理 鑽孔課 內層課 乾膜課 電鍍課 濕膜課 加工課 品檢課 圖 9-8 製程部門化

  17. 9.3.6 多重部門化基礎 圖9-9　統一企業股份有限公司的多重部門化組織

  18. 9.3.7 矩陣式部門化 1/2 A事業 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 B事業 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 C事業 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 D事業 設計團隊 製造團隊 採購團隊 財務團隊 HR團隊 設計工程 製　造 採　購 財　務 人力資源HR 圖 9-10 常見的矩陣式組織結構

  19. 9.3.7 矩陣式部門化 2/2 圖9-11　瑞昱半導體股份有限公司的矩陣式組織

  20. 9.4　建立報告關係 • 9.4.1 建立職權與職責關係 • 職權(authority) • 直線職權(line authority) • 幕僚職權(staff authority) • 職責(responsibility) • 9.4.2 指揮鏈 • 9.4.3 控制幅度

  21. 9.4.1 建立職權與職責關係 • 職權係指在某一個管理職位上所擁有的權力，該職位使得經理人可以發號施令，且部屬會遵守其命令。 • 職責指員工對被指派的工作或活動所應單負起的責任。 • 兩種不同的職權關係： • 直線職權，是指管理人員被賦予指揮與控制部屬的正式權力。 • 幕僚職權，是指擁有功能上的專業能力，支援直線主管或指導直線人員的專業職權。

  22. 9.4.2 指揮鏈 • 從組織的最高層一直延伸到最底層的直線職權連續帶即為指揮鏈(chain of command) • 指揮鏈可明確界定主管與部屬間的報告關係 • 在指揮鏈上，每個管理人及員工都必須接受其直線主管的指揮 • 指揮統一原則主張一個部屬應該只對一個（只能有一個）直屬主管負責

  23. 9.4.3 控制幅度 • 一個經理人在有效率及有效果的情形下，最多可管理的員工數就稱為控制幅度(control span)。 • 決定適當控制幅度的情境變數包括員工技能水準、員工任務的相似性、員工任務的複雜性、員工地理距離的接近性、工作程序的標準化程度、組織管理資訊系統的複雜度（複雜度越低，則控制幅度越大）、管理者偏好的管理風格（越偏好高控制幅度，則控制幅度越大）。 • 近年來由於資訊科技的進步，使得管理者可透過策略性資訊系統的建置，有效地獲得、處理更多管理資訊，協助其管理決策，也使得管理者的控制幅度擴大。

  24. 9.5　分配職權與劃分工作職位 • 9.5.1 授權 • 9.5.2 集權與分權 • 9.5.3 直線與幕僚 • 9.5.4 管理強度

  25. 9.5.1 授權 1/2 • 授權(delegation)，係指經理人將其部分工作分派給部屬的過程。 • 授權的目的在於使經理人能夠完成更多工作。經理人會將部屬能夠執行的工作交由部屬負責，這樣會減輕經理人的負擔，使經理人有更多的時間精力去處理更複雜、附加價值更高的決策。 • 授權有助於培養、發展員工的能力，藉由參與決策、解決問題，部屬可學習到更廣泛的管理技巧與知識。 • 授權有其步驟性。

  26. 9.5.1 授權 2/2 主　管 主　管 主　管 部　屬 部　屬 部　屬 步驟1：指派責任 步驟2：賦予職權 步驟3：建立責任感 圖 9-12 授權的過程與步驟

  27. 管理個案：維多利亞重型設備有限公司的組織變革管理個案：維多利亞重型設備有限公司的組織變革 • 維多利亞的兩大市場 • 過度集權化所產生的問題 • 瓦特斯應該進行企業重組嗎？ • 區分直線與幕僚職權是否能解決問題？又帶來哪些新的問題？ • 瓦特斯能否運用其他的組織設計來改善問題？

  28. 9.5.2 集權與分權 • 集權(centralization)係指系統化地將決策權保留在高階經理人身上的過程。 • 分權(decentralization)係指系統化地將決策權授予中低階層經理人的過程。 • 管理者須考慮許多情境變數，才能決定出較適合組織的集（分）權程度。 • 例如控制幅度之影響變數 • 彈性的需求 • 競爭的壓力

  29. 9.5.3 直線與幕僚 • 直線(line)指的是所執行的工作對組織目標具有直接貢獻者，幕僚(staff)所執行的工作係屬於輔助直線人員的工作。 • 當組織日趨擴大複雜，直線經理人會越來越沒有充分的時間、專業知識與資源來完成工作，為了分攤管理階層的負擔，於是設立幕僚功能來協助、支援、以減輕過重的資訊負荷。

  30. 9.5.4 管理強度 • 組織會希望在直線與幕僚人員的比例上取得平衡。 • 管理強度(administrative intensity)係指管理職位集中在幕僚職位的程度。一個組織的管理強度高，代表該組織設有許多幕僚職務（相對於直線職務）。

  31. 9.6　協調活動 • 協調係指連結組織的各個不同部門的活動之過程 • 9.6.1 協調的需要 • 9.6.2 組織協調方法

  32. 9.6.1 協調的需要 • 聯合相依：相依程度最弱，部門間不依賴彼此的投入或產出，各部門可各自獨立作業，各部門的產出、經營成果都共同加總到總公司層級。各部門間的營運成果不會有直接影響，只會間接影響彼此。 • 序列相依：一個部門的投入是另一個部門的產出，亦即互動或合作的部門間的營運活動有其先後接續的必要，方能完成工作。 • 互惠相依：為三類中相依程度最強的，指組織內的各部門間營運互動或合作過程中，需要相互間相當程度且持續的共同投入，才能完成工作。部門間共享互補的技術，共同降低創新所需時間，或共同學習並聯合開發新技術，均屬於「互惠相依」。

  33. 9.6.2 組織協調方法 • 設置專責的管理層級(managerial hierarchy)：組織可設立固定的專責單位、專責的一位經理人來負責跨部門、跨單位間的協調工作。 • 訂定規則與標準程序：較具規律性、經常發生的協調活動可透過訂定規則或標準作業程序來加以規範。 • 管理者善盡聯絡人角色：管理者本身在日常管理行為與其他部門接觸，扮演聯絡人角色時，就是部門間協調的最佳執行者。 • 成立任務團隊(task forces)：當協調問題很嚴重或敏感時，也可以成立任務團隊來解決。 • 設立整合部門(integrating departments)：為了協調問題設立整合部門的方式較為少見。此種方法與任務團隊非常接近，但是更為長久，屬於常設性質。一個整合部門會有一些常設性的成員，針對各種不同的協調問題，也會從各部門徵調所需成員。整合部門通常比任務團隊擁有更多的職權，甚至獨立擁有組織的預算。

  34. 9.7 組織設計決策 • 機械式組織 此種組織的特色是高度專業分工、僵固的部門化、明確的指揮鏈、狹隘的控制幅度、決策權集中化、依賴正式化溝通途徑 • 有機式組織 是一種能隨環境變化而調適、具高度彈性的組織，它的特點有：跨功能團隊、跨層級團隊、自由的資訊流通、寬廣的控制幅度、決策分權化、倚賴非正式溝通途徑

  35. 管理新知：健康看護重新設計—醫院效法企業組織管理新知：健康看護重新設計—醫院效法企業組織 • 醫療技術轉型為標準化流程，引入決策支援系統 • 醫療結構與流程未與科技一起改變 • 醫療改革須從企業組織設計開始 • 醫療組織是否適用於標準化流程﹖ • 將醫院區分為高變亦及低變異兩種照護方式，是否能解決問題？又會帶來哪些新的問題？ • 如何整合醫療資源﹖該如何讓知識以及實務並行﹖

  36. 機械式組織與有機式組織的差異 有機式組織 機械式組織 • 高度專業分工 • 僵固的部門化 • 明確的指揮鏈 • 狹隘的控制幅度 • 決策集中化 • 倚賴正式化溝通途徑 • 跨功能團隊 • 跨層級團隊 • 自由的資訊流通 • 寬廣的控制幅度 • 決策分權化 • 倚賴非正式溝通途徑 圖 9-13 機械式與有機式組織

  37. 9.8　組織設計的應用 • 9.8.1 傳統的組織設計 • 9.8.2 現代的組織設計

  38. 9.8.1 傳統的組織設計 • 簡單結構 • 功能式結構 • 事業部結構

  39. 9.8.2 現代的組織設計 • 以團隊為基礎的結構 • 矩陣式與專案式組織結構 • 無疆界組織 • 學習型組織

  40. 學習型組織的特徵 組織設計 組織設計 無疆界組織 團隊組織 授權 資訊分享 開放式 及時迅速 精準 學習型組織 領導統御 分享願景 分工合作 組織文化 密切的互動開係 團隊感、關懷、信任重視學習、成長 圖 9-14 學習型組織的特徵

  41. 章末個案：鬍鬚張魯肉飯 • 1960年發跡；1986年正式註冊鬍鬚張 • 創新作法：標示價目表、採用白鐵桌椅及白鐵鐵鍋具、裝設收銀機、成立勞保投保單位等 • 以麥當勞為借鏡，著手連鎖店經營模式 • 加盟體質不健全，1997年再將加盟店收回，改由直營或是內部員工經營 • 鬍鬚張是否應該再開放加盟﹖若開放應如何避免加盟店與直營店品質不一問題﹖ • 餐飲業的組織設計適用於哪一些設計﹖其優點缺點為何﹖

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