L’organisation apprenante: un tour d’horizon

1. DBA-6830 Fondements organisationnels et humains de la gestion L’organisation apprenante:un tour d’horizon Jean lorrain, professeur Département des sciences de la gestion et de l’économie Université du Québec à Trois-Rivières

2. Objectifs de la présentation • Faire connaître ce qu’est le phénomène de l’apprentissage organisationnel • Sensibiliser à l’importance de remettre en question nos paradigmes à l’égard du management de nos entreprises et du rôle de gestionnaire

3. Diagnostic • On prend du retard par rapport aux compétiteurs • On répète les mêmes erreurs • On réinvente régulièrement la roue • On a de la difficulté à partager • On mise sur quelques individus clés pour assurer l’avenir de l’entreprise Tiré de T.A. Stewart. Why dumb things happen to smart companies. Fortune

4. Démocratie de la DEMANDE: coût, qualité, temps,VA, personnalisation Dynamique Rareté de ressources OFFRE Dictature de l ’OFFRE: quantité, contrôle, standardisation Stabilité Abondance de ressources Hétérogénéité Complexité Homogénéité Simplicité DEMANDE

5. Des tendances émergentes • De l'organisation services à l'organisation CLIENT • De l'organisation château à l'organisation RÉSEAU • De l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLE • De l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉE • De l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTE

6. Dynamique Rareté de ressources Vers l'organisation APPRENANTE OFFRE L'organisation SUFFISANTE Stabilité Abondance de ressources Hétérogénéité Complexité Homogénéité Simplicité DEMANDE

7. Avantage compétitif, savoirs et apprentissage • Perspective: avantage concurrentiel = création et valorisation des savoirs à la base de l ’innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» (ex:travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence). • Processus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi) • Action: Leviers à la base de l ’organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).

8. «Knowledge management» Les processus transformationnels de gestion des connaissances Les processus informationnels de gestion des connaissances «Organizational learning» «Learning organization»

9. Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-Smith Visée DESCRIPTIVE Organisation Individu/ Groupe Apprentissage organisationnel Perspectives Management Stratégique Production Perspectives Psychologique Sociologique Culture Visée PRESCRIPTIVE Organisation apprenante

10. De la donnée à l'intelligence de décision Intelligence Connaissance Information Donnée Source: BROUARD, F. “Trop de données, pas assez d'intelligence”. Idé, novembre 1999. Www.ide-mag.com/veilleur.htm

11. Un échantillon de définitions • Knowledge management involves recognizing, documenting and distributingexplicitandtacit knowledge in order to improve organizational performance” (Rossett, 1999) •  KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals” (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999) • KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to theircustomers” (Davenport, 1998)

12. KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, email and the internet (Bassi, 1997) • Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergisticcombination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings  (Malhotra, 1997)

13. Évolution de l’explication de l’organisation apprenante Nonaka Processus de création des connaissances Argyris et Schön Apprentissage à double boucle Senge Cinquième discipline (pensée systémique)

14. Argyris et Schön Apprentissage à double boucle Changement radical – Type 3 Changement stratégique – Type 2 P A R A D I G M E M É T I E R NORMES DE FONCTION- NEMENT PARADIGME STRATÉGIQUE RÉSULTATS Changement incrémental – type 1

15. Senge La cinquième discipline (pensée systémique) Inaptitude à l’apprentissage • Je suis en position • L’ennemi es là – il est naturel de blâmer • L’illusion de prendre en charge • La fixation sur l’événement • La parabole de la grenouille bouillie • L’illusion de l’apprentissage basée sur l’expérience • Le mythe de l’équipe de gestion

16. Les cinq disciplines de Senge Apprentissage organisationnelle Faciliter l’apprentissage en équipe Construire une vision partagé Encourager une maîtrise personnelle de sa propre destiné Amener à la surface les modèles mentaux pour les remettre en question Adopter une pensée systémique

17. Les processus transformationnels de gestion des connaissances Un regard à partir des travaux de Nonaka, Takeuchi, et Choo notamment

18. Une synthèse des travaux de Nonaka Savoirs individuels Explicites* Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus de création des connaissances (visée descriptive) Avantages concurrentiels

19. Définition des connaissances(Dimension épistémologique) • Connaissances tacites: subjective, basées sur l’expérience holistique, contextualisées, difficilement communicable (modèles mentaux, savoir-faire concrets) • Connaissances explicites: objective, basées sur le raisonnement, codifiées, transmissible dans un langage formel (modèle scientifique)

20. Opérationel Focus Stratégique Élevée I IV Connaissance tacite (non structuré) Complexité Connaissance explicite (structuré) II III Faible Statique Dynamique Environnement Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999

21. Une synthèse des travaux de Nonaka Processus Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites • Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi • dialogue continue entre l ’explicite et l ’implicite via quatre • modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison, • intériorisation, extériorisation • processus de création de savoirs organisationnels collectifs • conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention, • autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise • le management milieu-haut-bas • l ’organisation «hypertexte» Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive)

22. Processus de création de la connaissance CT CT Externalisation Socialisation I I I G CE CT I I I I I I I O G G CT O G CE G I G Internalisation Combinaison CE CE (I) Individu (G) groupe (O) organisation

23. Processus de création des connaissances organisationnelles Conditions Intention Autonomie Fluctuation/chaos créatif Redondance Variété requise Connaissance explicite Connaissance tacite Partager les Connaissances tacites Créer des concepts Justifier le concept Construire un archétype Étendre la connaissance Socialisation Extériorisation Intériorisation Combinaison

24. Implications pratiques • Créer une vision de connaissances (Domaines stratégiques de connaissances (Direction)) • Développer un équipage de connaissances (praticiens (personnel au front) – ingénieurs (cadres intermédiaires) -officiers (direction) de connaissances) • Créer un champ d’interaction à haute densité sur la ligne de front (espaces psychologiques et physiques d’interaction (dialogue face à face)) • S’appuyer sur le processus de développement de nouveaux produits • Adopter un management milieu-haut-bas (rôle clé des cadres intermédiaires comme leader d’équipe) • Passer à une organisation hypertexte (système entreprise, équipes de projet, base de connaissances) • Construire un réseau de connaissances avec le monde extérieur ( p.ex. connaissances tacites des clients (besoins))