Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung

1. Prozessorientierte Organisation - Prozessorientierte Auftragsabwicklung

2. Inhalt I. Neue Herausforderungen - neue Lösungen II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY III. Der Auftragsabwicklungsprozess bei Firma XY Situation heute Vorschläge für die Neuorganisation Chancen - Benefits

3. I. Neue Herausforderungen - neue Lösungen

4. I. Warum funktionieren bewährte Organisationskonzepte heute nicht mehr wie früher? Neue Herausforderungen in Markt und Wettbewerb Globalisierung Kürzere Innova-tionszyklen Kürzere Produkt-lebenszyklen Gesättigte Käufermärkte Verschärfter Wettbewerb Steigende Ansprüche der Kunden Wettbewerbsvorteile erzielen vor allem die Unternehmen, die schneller als ihre Wettbewerber auf Veränderungen von Märkten, Kunden und Technologien reagieren.

5. Materialwirtschaft Vertrieb Konstruktion Fertigungsvorbereitung Kalkulation Fertigung Montage

6. Bereich 1 PV Bereich 3 PV I. Wie reagieren Unternehmen ? Konsequente Ausrichtung der Prozesse auf die Kundenbedürfnisse Funktionsorganisation Prozessorganisation Ziel: Konsequente Ausrichtung der Prozessaktivitäten auf den Kunden. Am Beispiel Auftragsabwicklung Firma XY: Management Management Ber. 1 Ber. 2 Ber. 3 Ber. 4 Zentralen Bereich 2 PV Outlets Endverwender • Arbeitsintegration • Fokussierung auf ganzheitlichen Ablauf • Flache Hierarchie • Prozessziele • Dezentrales Selbstcontrolling • Klare Abläufe und Strukturen Ziel: Kundenzufriedenheit, Prozesseffizienz • Starke Arbeitsteilung • Spezialisierung auf Funktionen • Tiefe Hierarchie • Abteilungsziele • Zentrales Fremdcontrolling • Intransparenz Ziel: Ressourceneffizienz

7. I. Welche Merkmale machen eine prozessorientierte Organisation aus ... und was bringt das? Eine Checkliste 1 Prozesse bekannt  Transparenz der Abläufe 2 Prozesse vom Kunden bis zum Kunden beschrieben  Kundenbedürfnisse können Prozess-Outputs zugeordnet werden 3 Prozesse optimiert • Schnittstellen minimiert • Aufgaben sinnvoll integriert • Leistungsvereinbarungen getroffen  Voraussetzungen für minimale Durchlaufzeiten und maximale Prozesssicherheit sind geschaffen 4 Prozessverantwortung ist klar zugordnet  Wer ein Problem hat, hat auch die Macht und die Verantwortung dafür, eine Lösung zu suchen 5 Aufbauorganisation ist angepasst  Die Aufbauorganisation folgt den Prozessen und stützt deren Funktionieren 6 KVP ist implementiert  Alle Voraussetzungen für ständige Prozessverbesserungen sind gegeben

8. I. ...und was kann sich dadurch konkret Verbessern? SchnellereAbläufe Steuerbarkeit/ Kontrollier-barkeit der Unternehmens-outputs Kosten- transparenz Organisa-tionales Lernen(KVP-Implementierung) Mitarbeiter-zufriedenheit Beiträge der Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg

9. II. Probleme der Funktionsorientierung am Beispiel Firma XY

10. Gespräch (Zuständige Mitarbeiter A, B und C) Logistik strategische Entscheidung notwendig L,V,M,SC (Antworten folgen) KAM (Mitarbeiter A) Marketing Logistik Mitarbeiter A Mitarbeiter A Mitarbeiter B Beschreibung G-Modell Wirtschaftlichkeits-betrachtung Bilder,Texte Mitarbeiter A ist Kalk. endgültig? Antwort Firma XX Mitarbeiter A Entscheidung Mitarbeiter C Logistik Vertrieb Kunde (L,V, M) (L,V, M) (L,V, M) Kunde Firma XX 01.12.03 09.03 02.12 03.12 04.12 05.12 10.12 15.12 07.01 19.01 23.02 02.03 08.03 10.03.04 II. Entscheidungsverschleppung als Ergebnis der Funktionsorientierung Organisations-einheit t 0

11. Reine Funktionsorientierung: Die Auftragsabwicklung wird heute nicht als ein Prozess verstanden, Gesamtverantwortung für die Prozessoutputs fehlt II. Zentrale Outlet Endverbraucher SCV • Auftrags-erstellung Sales • Auftragsbear-beitung Sales • Telefonische Rückfragen • Leerkartonagenversand • Anzeigen • Weiterverkauf Fremdware LUE • Disposition ** LUK • Kommissionierung • Versand RFI • Prüfung Zahlungseingang • Reklama-tionsver-folgung* SCP • Produktbera-tung • Email-Bearbeitung • Auftragserstel-lung ET • Auftragsbear-beitung ET • Reklamation Fehlteile ET bearbeiten • Rücknahme ET (bei Falsch-lieferung) • Bewässerungsplanung SCH • Kundenschalter • Mitarbeiter-verkauf • Rechnungsversand Sales • ET-Disposition • ET Lager-verwaltung (fällt u.U. weg) • Preiserstellung ET • Stammdaten-pflege ET Vertrieb/KAM ADM SCK • Kundenindividuelle Aktionen • Vertragsgestaltung/Konditionen/Abrechung • Reporting/ Gesprächsunterlagen • Stammdatenpflege Key-Account • Listungserstellung • Werbeangebote/ Koordination/Reservierung • Rücknahme Fremdartikel • Reklamationsbearbeitung Preise • Archivierung EDV EDV* EDV • Festlegung/Pflege Händlerpreise Standardsortiment • MDE-Stammdatenpflege • Vertriebssteuerung und -controlling EDV EDV EDV* Marketing • Produktschulung • Bereitstellung Produktinformationen EDV Viele Organisationseinheiten arbeiten heute in hoher gegenseitiger Abhängigkeit, jedoch ohne Gesamtkoordination, Teilprozesse der Auftragserfüllung ab. Fokussierung auf die Bedürfnisse der drei Kundentypen Zentralen, Outlets und Endverwender ist nur teilweise vorhanden. Durch das Fehlen einer eindeutigen Verantwortungszuordnung für die Prozessoutputs können Verbesserungspotenziale nur schwer gehoben werden, da beteiligte OE´s lediglich bezüglich der Abteilungsziele optimieren.

12. II. Diese Defizite wirken sich spürbar an vielen Stellen aus ...symptomatische Aussagen • Eingeschränkte Reaktionsfähigkeit bei Kundenwünschen, die vom Standard abweichen („Ich kann nicht definitiv sagen, ob das geht, das liegt nicht nur in meiner Hand...“) • Fehlende Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme für Gesamtprozessoutputs („In meiner Leistungsvereinbarung stehen Abteilungsziele, keine Prozessziele...“) • Bereichsübergreifende Probleme erscheinen nur schwer lösbar • Beispiel: Mangelnde Warenverfügbarkeit („Das Problem liegt nicht bei mir, sondern daran, dass...“) • Beispiel: Unzureichende Auskunftsfähigkeit gegenüber den Kunden („Wahrscheinlich hat die Lieferung das Haus heute verlassen, Genaueres weiss nur die Logistik...“) Quelle: Sinngemäß aus Interviews

13. Entweder Abteilung 1(Bsp. SCK) Abteilung 2(Bsp. SCV) Abteilung 3(Bsp. LSA) Abteilung 4(Bsp. LUE) Artteilung Funktionale Organisation entspricht Artteilung Oder Artteilung Mengenteilung Prozess von Auftragsannahme bis Rechnungsversand mit möglichst wenig Schnittstellen Menge 1 (Bsp.: Inlandskunden) Mengenteilung Menge 2 (Bsp.: Auslandskunden) Mengenteilung versus Artteilung Gesamtaufgabe

14. III. Der Auftragsabwicklungsprozess heute

15. III. Die Organisation heute (am Beispiel Sales Inland) Auftragseingang Lieferung Zahlung vollständig Besuch Außendienst Auftrags- bearbeitung Kommiss./ Versand Reklamations- bearbeitung Zahlungs- eingang Zahlung buchen Vertriebsregion Service-Center Logistik Rechnungswesen Geschäftsprozess Auftragsabwicklung 4 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg (Annahme: Bearbeitungszeit Informationsweitergabe pro Schnittstelle 5 Minuten) Ergebnis:  20 Minuten Bearbeitungszeit für Koordination und Informationsweitergabe 200 Min. zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10 BAZ/Liegezeit) Informationsverlustean jeder Schnittstelle verantwortlich beteiligt

16. III. Vorschlag für die zukünftige Organisation (am Beispiel Sales Inl.) Auftragseingang Lieferung Zahlung vollständig Besuch Außendienst Auftrags- bearbeitung Kommiss./ Versand Reklamations- bearbeitung Zahlungs- eingang Zahlung buchen Vertriebsregion Logistik 2 Schnittstellen im Prozess über Bereichsgrenzen hinweg  10 Minuten Bearbeitungszeitfür Informationsweitergabe (50% Reduktion) 100 Min.zusätzliche Durchlaufzeit (Faustformel 1:10) weniger Informationsverluste Geschäftsprozess Auftragsabwicklung Hauptmerkmale der Änderung: • Integration der Service-Funktionen in die Vertriebsregion • Process-Owner des Geschäftsprozess „Auftrags-abwicklung“ ist die Vertriebsregion • Die Logistikfunktionen sind als Leistungszentrum in den Prozess eingebunden verantwortlich beteiligt

17. Potenziale Backup Ganzheitliche kontinuierliche Prozessverbesserung  Anzahl der Reklamationen Integration der Funktion Reklamationsbearbeitung in das Auftragsabwicklungsteam  Mittlere Durchlaufzeit Reklamationsbearbeitung Reduktion der Schnittstellen  Koordinationsaufwand Laufende Leistungskontrolle (Prozesskosten, Prozesszeiten, Prozessqualität)  Termintreue  Mittlere Durchlaufzeit Warenlieferung  Prozessqualität (z. B. FPY) Kurze Wege zwischen Vertriebsplanung und Auftragsab-wicklung  Schnelles Erkennen von Planabweichungen  Lieferfähigkeit Organisatorische Ausrichtung am Kunden  Kundenzufriedenheit S der Kosteneinsparung: 20%

18. Situation heute Effekte durch Prozessmanagement Interne Zuständigkeiten sind teilweise unklar • Aufgaben werden hin- und hergeschoben • Übernahme atypischer Aufgaben Zuständigkeiten sind klar geregelt (Process Owner) Das Service-Center verliert den Auftrag ab Übergabe an die Logistik aus dem Blick Blick auf den gesamten Prozess vom Kunden zum Kunden Viele Schnittstellen • Informationsverluste an Schnittstellen • Hoher Koordinationsaufwand Beseitigung der Schnittstellen oder Schnittstellenbeschreibung durch klare Leistungsvereinbarungen Optimierung der Funktionen ohne Blick auf das Ganze Ganzheitliche Optimierung an Kunden-bedürfnissen und Prozess-Leistungs-parametern (Kosten, Qualität und Zeit) Die Vorteile des Prozessmanagements Backup

19. Herausforderungen Backup • Abweichungen von Standardaufträgen nehmen zu • Kleinaufträge (unter VE) • Kundenkommissionierung • Die Komplexität der Konditionen steigt an • mehr kundenspezifisches Wissen zur Auftragsabwicklung notwendig • Der Kampf um den Kunden wird härter • stetig neuartige Vertriebsmaßnahmen mit Auswirkungen auf die Auftragsabwicklung • Die Planbarkeit des Geschäfts nimmt ab

20. Key Account Betreuung Backup