Projeto Balanceamento Vendas Empresariais

1. Projeto Balanceamento Vendas Empresariais

2. Objetivo: Equipe: • Associado 1 – CR x; • Associado 2 – CR y; • Associado 3 – CR z; • Associado 4 – CR w; • Associado 5 – CR k; • Padrinho (facilitador) do projeto (necessário que seja executivo da Algar Telecom). • Alavancaras VendasSegmentoEmpresarialRegionaisConcessão.

3. Métricas de processos: • - Quantidadede Visitas a clientespordiaporvendedor. Métricas financeiras: • - Resultadode Receita de VendasSegmentoEmpresarialaomês; • - ReceitaOportunidadesConcluídasaoMêsSegmentoEmpresarial; • - Ticket MédioporVendedor.

4. Carta de controle: Meta Evolutivo Receita x Meta Segmento Empresarial Regional URA

5. Carta de controle: Evolutivo Quantidade de Visitas a clientes Regional Uberaba (Média 4 visitas /dia /Vendedor)

6. Carta de controle: Evolutivo Ticket Médio por Vendedor ( Receita Total/Quantidade Vendedores/Dias úteis mês)

7. Fluxograma “as is”:

8. Fluxograma “as is”:

9. AVA – Análise de Valor Agregado: Modelo de AVA:

10. Levantamento de atividades x volumetria (entrevistavendedores): Apenas 1/3 do tempo voltado para Venda Vendedor responsável por todo processo de venda.

11. Diagrama de Ishikawa: E: Vendedor responsável por atividades de Venda e Back Office; F: Apenas 1/3 das atividades do Vendedor são focados em Visitas a Clientes; G: Máquinas Lentas e com baixa performance; H: Erros e Travamentos Sistema Vantive A: Erros nos Imput’s nas Vendas B: Alguns acessos são restritas para Consultoria Interna C: Política Comercial Agressiva D: Insatisfação com o Modelo Pós Internalização dos Vendedores

12. A Alteração da política para só comporem o resultado OP’s Concluídas deixou a Meta mais agressiva. 5 Porquês: Política Comercial Sistema Vantive apresenta erros (VAPP) e travamentos diários. Problemas com as Ferramentas de Trabalho Por quê a Performance em vendas não está satisfatória? Performance dos Net Book’s não é satisfatória Vendedor executa todo o processo de Venda (Venda +Back Office). Tempo dedicado a Vendas não é suficiente Vendedor está com uma alta carga de trabalho. Apenas 1/3 do tempo do Vendedor é focado em Vendas

13. Situações: Situação Atual Situação Desejada

14. Brainstorming:

15. Matriz de decisão: Solução escolhida: C) Balancear as atividades Cadeia de Vendas. Obs.: Esta solução implica balancear as atividades entre vendedores e consultores internos empresariais, de forma que o vendedor tenha mais tempo focado em realizar vendas.

16. Fluxograma “to be”:

17. Fluxograma “to be”:

18. Balanceamento de processos: Processos transferidos do vendedor empresarial para consultoria interna : • Abertura de oportunidades; • Reserva de aparelho e chip no MGE no momento da abertura da oportunidade; • Tratar as oportunidades interrompidas; • Fechamento de leads; • Preenchimento do Termo de Adesão (contrato); • Realizar a gestão dos agrupamentos celulares; • Elaboração de CI´s e Kaleos para procedimentos internos;

19. Índice de melhoria:

20. Índice de melhoria:

21. Balanceamento de processos: 40% de Tempo que pode ser Otimizado Através da medição dos tempos identificou-se a oportunidade de otimizar o tempo trabalhado da Consultoria Interna absorvendo parte das atividades do Vendedor Empresarial.

22. Matriz preventiva de riscos: Modelo de Matriz Preventiva de Riscos:

23. Cronograma:

24. Comparativo receita 2009 x 2010:

25. Evolutivo do ticket médio por vendedor ao dia: X= R$231 X= R$118

26. Ganhos quantitativos:

27. Demonstração do ganho do projeto:

28. Ganhos qualitativos:

29. Foco do cliente:

30. Obrigado!