Innovación

1. Innovación

2. La importancia de la innovación • Según Theodore Levitt guru en managment • Creatividad es pensar en cosas nuevas. • Innovación eshacercosas nuevas. • Las ideas • No son útiles hasta que son usadas, la prueba de su valor es la implementación • Una idea brillante puede permanecer en una compañía por años por que nadie ha asumido la responsabilidad de convertir las palabras en acciones. • La Innovación requiere creatividad, pero es necesario iniciativa y energía para transformar las ideas en un negocio exitoso. • Innovación es el proceso de transformar las ideas de manera que puedan fabricarse y comercializarse.

3. La importancia de la innovación • Según Peter Drucker: “Business has only two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results. All the rest are costs”. • El rol principal de la Innovación es integrar económicamente la creatividad tecnológica con la necesidad del mercado.

4. Innovación industrial • Detrás de las grandes innovaciones existen siempre decisiones técnicas claves. • Ejemplos de innovación: • Laser y transistor • Modelo Ford T (método de manefactura a gran escala) • Cinta adhesiva de 3M. • Ejemplos de fracasos por falta de innovación • Industria textil de Gran Bretaña. • Mercado de radios portables en USA. • Lockheed Electra vs Boeing 727.

5. El Riesgo de Fracasar • Para que la Innovación sea exitosa debe: • Ser económicamente viable. • Responder a las necesidades de los clientes. • Por lo tanto debe combinar: • Altos riesgos de la tecnología, con • Incertidumbres de la competencia del mercado.

6. El Riesgo de Fracasar

7. El riesgo de fracasar • Estudio de Bronislaw Verhage • 2/3 de los fondos de desarrollo se gasta en fallas. • Solo 2% de las ideas triunfan sobre la etapa de desarrollo y entra al mercado. • un 40% a 80% de productos nuevos fallan en el mercado. • hay que ser el primero en el mercado. • Algunas ideas para mejorar • Los técnicos deben salir del laboratorio y entender las necesidades de los usuarios. • El éxito depende también en la astucia en Marketing. • El Desarrollo y el Marketing deben tener interacciones.

8. Un nuevo productono sólo requiere llegar a su lanzamiento al mercado u obtener un éxito puntual, sino mantenerse como líder en su sector. El mercado es competitivo, se debe mantener a la vanguardia tecnológica El Riesgo de Fracasar

9. Principal razón de fracaso: Tendencia de técnicos a buscar soluciones de laboratorio, sin buscar entender las necesidades de los usuarios. Esto último es más riesgoso que el propio riesgo de la alta tecnología. El Riesgo de Fracasar

10. El Riesgo de Fracasar, estudio de Knut Holt sobre 23 organizaciones

11. El desarrollo exitoso de un producto depende en mayor grado de la astucia de comercialización que de la competencia técnica. El Riesgo de Fracasar

12. Cuando los usuarios tienen conocimientos técnicos originan la mayoría de las innovaciones. El Riesgo de Fracasar

13. Fuentes de innovación, estudio de Abernath y Utterback

14. La innovación en software • La mayoría del software innovativo exitoso ha seguido los siguientes pasos • Comienza siendo un sistema pequeño que es diseñado alrededor de un concepto integrador. • Los usuarios son atraidos por el concepto y lo encuentran facil y conveniente de usar. • El uso se hace comun y los desarrolladores aprenden de la experiencia anterior mientras continuan el desarrollo. • Ejemplos • Microsoft Windows • E-mail • www • Software open source

15. Ingeniería inversa:esperar a que otro realice el gasto inicial y luego intentar mejorar o extender ese trabajo, evitando así el riesgo natural que implica la innovación técnica. Ingeniería Inversa

16. Dos riesgos en investigación y desarrollo: que la tecnología sea exitosa. que satisfaga requerimientos del mercado. Ingeniería inversa es una posible solución: esperar y así saber las respuestas a estos riesgos y luego ponerse al día. Ingeniería Inversa

17. Aunque parece una posición beneficiosa, copiar la innovación de otro esta lejos de ser poco riesgosa. Los vertiginosos cambios en la tecnología no permiten ponerse al día. . Quienes lideran en tecnología, toman los riesgos más grandes y se reparten también la mayor ganancia; mientras que los seguidores tienen riesgosmenores a costa de perdida de control tecnológico. Ingeniería Inversa

18. Más importante que anunciar nuevo avance es tener la capacidad técnica para capitalizar las nuevas ideas cuando su tiempo ha llegado. . Excepto en tecnologías que afectan directamente al usuario, donde ser el primero significa introducir características que generarán usuariosleales Ingeniería Inversa

19. “Una personaclaseA con una ideaclaseB tiene mejor oportunidad de éxito que una persona clase B con una ideaclase A”. (Isaac Auerbach) . Los Innovadores

20. Una organización es innovadora si su dirección efectivamente motiva y respalda a su personal innovador. Idea:proceso innovativo que a menudoaparece como un flash repentino de inspiración. Nuevas Ideas

21. Inventor: gran imaginación creativa, a veces no es suficiente para llevar a la práctica la idea. Campeón: ve el potencial de la idea y con dedicación y perseverancia la lleva a cabo. Patrocinador: apoya y defiende la idea durante su realización, venciendo trabas. Roles claves en una innovación: Los Innovadores

22. La creatividad es un proceso lógico y estructurado . Estos flashes de genios creativos no son meros accidentes y siguen un proceso, llamado proceso creativo. Nuevas Ideas

23. Nuevas Ideas

24. Enla etapa de iluminación, el inventor“repentinamente” soluciona el problema. Los “golpes de suerte” actúan como disparadores. Pero no es solamente suerte, en la etapa de incubación del proceso se está preparado y esperando por algún evento que sugiera una solución final. Nuevas Ideas

25. La casualidad juega un importante papel en el proceso creativo, pero no es sólo suerte. Si “accidentes” le ocurren a cualquiera sin preparación, se pierde su significado. Ej. de Flemming: Bacterias “atrapadas” por moho lo llevó al descubrimiento de la penicilina. Nuevas Ideas

26. Es la parte más tediosa. Se descartan, a través del testeo y el análisis, las ideasimpracticables. Pocas veces la intuición conduce directamente a la solución. La idea debe ser desarrollada, refinada y moldeada antes de poder llevarse a la práctica. Nuevas Ideas

27. En un procesode innovación, el primer paso es el creativo. Un estudio concluyó que muchas veces los artistas están fuertemente influenciados por una “experiencia temprana clarificadora”. Estas marcan a los genios en la elección de sus carreras y ayuda a construir la motivación para dedicar su vida a un tema. La Naturaleza de la Creatividad

28. Son importantes los trabajos previos en la estimulación de ideascreativas. Un estudio sobre proyectos militares encontró que todos eran basados en innovacionesprevias menores. Otra forma: un grupo con un problema en común se junta, lo discute y sugiere soluciones (Círculos de Calidad). La Naturaleza de la Creatividad

29. A veces profesionales competentes, fallan en sus proyecciones de futuro. Estos “errores de cálculo” son debido a faltadeimaginación o falta de audacia. “Lo complicado puede verse a veces. Lo completamente obvio, puede tomar más tiempo” (Edward Murrow). Imaginación y Audacia

30. Lo resuelto que semuestra el campeón y su negativa a rendirse es lo que mantiene vivos a los proyectos. T.I. estudió 50 de sus proyectos fracasados y halló que no había campeones en ellos. Los campeones no siempre ganan, pero los proyectosvictoriosossiempre tienen campeones. El Campeón

31. Puede no tener conocimiento, habilidad o convicción, como el campeón o el inventor, pero posee imaginación y audacia. Al comenzar todo es prometedor, luego, comienzan a aparecer los problemas, y es ahí cuando los patrocinadores suelen ser invalorables. La tercer personaclave en el proceso innovativo es el patrocinador. El Patrocinador

32. Equipos innovativos

33. La estructura de equipo

34. La estructura de equipo • Un equipo es un grupo de personas que trabaja junta con un fin común. • Si la estructura es efectiva el equipo se concentrada en el objetivo • Estructura es ineficiente o con problemas internos alguno de estos aspectos puede estar presente • baja performance • desmotivacion • conflictos internos • problemas de comunicacion • falta de compromiso

35. Estructura de equipos (en el comienzo) • Teoría de Winslow Taylor • Dividir el trabajo en tareas. • Examinar cada tarea en detalle • Obtener el mejor método para cada tarea • A cada trabajador se le dice que hacer y como hacerlo. • Consecuencias • Desmotivación. Taylor ignora la inteligencia y la adaptación. • Cambios rápidos en las tecnologías. • Desperdicia el talento. • El manager marca el límite de la performance.

36. Equipos efectivos • Varios de estos aspectos estan presentes • Alto nivel de comunicación • Soporte informal entre los miembros. • Se adaptan rapidamente a las asignaciones. • Poco involucramiento de la gerencia. • Los gerentes consultan a los técnicos en la división y asignación de tareas. • Comportamiento • Los ingenieros y científicos ajustan su trabajo de acuerdo al progreso de sus colaboradores y se maximiza la performance. • Personalidad colectiva • Código de conducta que influencia en el comportamiento. • Cada miembro tiene un rol único ( estructura privada )

37. Equipos efectivos: Creatividad • En un grupo efectivo, la combinación del intelecto de los miembros genera un conocimiento global disponible para todos. • Performance del equipo > performance de un miembro. Concepto? • Ejemplo: Trabajo en conjunto de dos grupos de diferente laboratorios para crear un POS. • Un grupo se encarga de la impresora y otro de la computadora. • Problema • División de conocimiento entre los grupos. • Falta de creatividad por que cada grupo defendia posición de preconcepto del producto. • Solución: Unificar el conocimiento de los dos grupos.

38. Equipos efectivos: soporte interno • Un grupo efectivo honra el individualismo, pero actua como un equipo • los miembros comparten su conocimiento. • comunican sus experiencias e intercambian ideas. • Permite a los miembros descubrir nuevas habilidades • Trabajar en una atmósfera de mejora continua. • Las personas que trabajan en forma aislada necesitan tener mucha fuerza y confianza para enfrentar problemas técnicos e inseguridades personales. • En tecnología los proyectos son generalmente polémicos • El defensor del cambio se ve enfrentado al ataque personal • El soporte social y la credibilidad del grupo es fundamental en estos casos. • Es mucho mas facil defender un proyecto de un grupo unido que emprender una defensa personal • Otro aliado de ayuda es una certificacion.

39. Las estructuras básicas de un equipo • Un equipo tiene básicamente 3 estructuras organizacionales: • Estructura Oficial • Como funcionan las cosas de acuerdo al organigrama y los manuales de procedimientos. • Los problemas cambian muy rápido sin embargo las reorganizaciones no se hacen tan rápidamente y caen en la obsolescencia. • La estructura OFICIAL está siempre fuera de fecha y resulta complicada para ser usada. • Consecuencia: la mayoría se maneja con la estructura INDIVIDUAL. • Estructura Individual • Esta compuesta por los acuerdos y entendimientos privados entre los miembros del equipo. • Las diferencias con la estructura oficial raramente causan problemas.

40. Las estructuras básicas de un equipo • Estructura privada • Es la concerniente al relacionamiento social entre los miembros del equipo. • Algunos roles comunes • Una persona que arregla las actividades grupales. • Una persona que se encarga de hacer los reclamos. • Una persona que da concejos en problemas del negocio o personales. • Crea un marco de soporte para los miembros del grupo generando un grupo unido y con miembros dependientes uno del otro.

41. La ética del equipo • El comportamiento de los miembros de un equipo está influenciado por su posición en la estructura privada y cada uno de ellos tiene intereses creados para preservar su rol. • Cuando la posición de un miembro es amenazada, hay una ética no escrita que todos los miembros del grupo siguen para preservar el equipo como entidad social. • Generalmente los problemas internos del equipo tienden a ser solucionados dentro de este sin apelar al gerente del equipo o alguien de afuera.

42. El comportamiento del equipo Combate Trabajo Proceso

43. El grupo de trabajo • No tiene grandes conflictos internos • Buena comunicación interna • Atmósfera positiva y fraternal • Las energías están dedicadas al trabajo • Los miembros dejan sus intereses personales por los objetivos del grupo. • Es el grupo IDEAL.

44. El grupo de proceso • Conflictos internos • Ante un conflicto: • Gasta energía en resolver el problema • Proceso informal • Generalmente se resuelve sin ayuda externa • Actúa como una única fuerza contra el problema

45. El grupo de combate • Hay una alta lealtad al grupo. • Enfocan todas sus energías para defenderse de ataques externos. • Cualquier problema interno es olvidado para enfrentar las amenazas externos. • Un líder puede llegar a crear un conflicto para consolidar su posición.

46. Gerenciamiento de equipos innovativos

47. El papel del gerente • Las aptitudes del equipo (capacidades) son influenciadas fuertemente por el rol del gerente dentro del mismo. • El gerente • Asigna el trabajo • Evalua el desempeño • Influencia en el comportamiento de los miembros. • Mantiene la armonía o el desorden. • Si los miembros se sienten valorados probablemente: • El equipo sera efectivo • Leal y responsble • Van a contribuir con ideas y puntos de vista • De lo contrario se dividirá en fracciones que competirán por el reconocimiento.

48. El papel del gerente (estudio de Pels y Andrews) • Los empleados cuyos jefe/gerente controlan el trabajo excesivamente son menos creativos que aquellos que sus gerentes tienen un estilo más informal y liviano. Esto se debe a: • El control sobre el propio trabajo • La valoración de la opinión del empleado por parte del jefe/gerente • El intercambio de ideas dentro y fuera del grupo

49. Contratación • La forma en que los miembros del equipo es contratada también es importante. • Si se eligió el trabajo en forma voluntaria, entonces es más factible que el entusiasmo y las energías se mantengan a través de las rutinas del proyecto. • Concepto? • Al contratar hay que tener en cuenta • Aptitud • Actitud

50. El estilo de liderazgo del equipo • El estudio de Farris y Andrews sobre un grupo de equipos en los que tomaron los más y los menos innovadores mostró que: • La forma en que los gerentes tratan a sus empleados hace una enorme diferencia en la calidad de sus trabajos. • En los equipos más innovadores, el gerente se involucra personalmente en el trabajo y tiene un contacto técnico cercano con su gente. • En los equipos menos innovadores tiene un gerente menos activo y más remoto aunque ocasionalmente aportaron ideas e información. • Para equipos con gerentes con habilidad limitada, la innovación es alta cuando se la da mayor libertad al equipo. • Para equipos con gerentes bien capacitados , el resultado es mixto. • Para gerentes que son más competentes que su gente, la dirección top-down es más importante. • Los gerentes con talento técnico limitado y con empleados altamente capaces, deberían enfocar la atención en los objetivos y dejar los detalles técnicos para sus empleados.