Download
1 / 19
190 likes | 630 Vues
French & Raven, (1959): The basis of social power. EKSPERTMAKT. Underordnedes aksept av overordnedes kompetanse innen eget fagfelt Underordnedes aksept av overordnedes kompetanse innen ledelse eller organisering Informasjonstilfang Kunnskap Beslutningsdyktighet. REFERANSEMAKT.
E N D
French & Raven, (1959): The basis of social power EKSPERTMAKT • Underordnedes aksept av overordnedes kompetanseinnen eget fagfelt • Underordnedes aksept av overordnedes kompetanseinnen ledelse eller organisering • Informasjonstilfang • Kunnskap • Beslutningsdyktighet Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
REFERANSEMAKT • Leder makter å fremstå som et ideal • Leder er godt likt av medarbeiderne • Leder makter å få medarbeiderne til å føle segbetydningsfulle Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
LEGITIM MAKT • Det eksisterer normer og verdier i organisa-sjonen som danner grunnlag for atferd • Leder makter å skape tilhørighet til prosjektet • Leder makter å skape ansvarlighet for jobben • Leder makter å skape pliktfølelser Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
PERSONLIG MAKT • Utstråling • Fysisk utseende og styrke • Atferd • Språk • Antrekk • Omgivelser Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
VURDERINGSSMAKT(BELØNNINGS- OG STRAFFEMAKT) • Leder har delegert myndighet • Leder har kontroll over forhold som medarbeiderne ønsker å oppnå eller å unngå • Leder har muligheter for å ta i bruk sosiale, økonomiske og arbeidsmessige systemer for å belønne og straffe medarbeiderne Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
NORMATIV MAKT • Det eksisterer normer og verdier i organisa-sjonen som danner grunnlag for atferd • Leder makter å skape tilhørighet til prosjektet • Leder makter å skape ansvarlighet for jobben • Leder makter å skape pliktfølelser Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
TILHØRIGHET I TRE DIMENSJONER • FØLELSESMESSIG TILHØRIGHET:ønsker å tilhøre denne organisasjonen • TVANGSMESSIG TILHØRIGHET:er nødt til å tilhøre denne organisasjonen • NORMATIV TILHØRIGHETbør tilhøre denne organisasjonen Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
LOJALITET I FIRE DIMENSJONER • LOJALITET MOT NÆRMESTE OVERORDNEDE • LOJALITET MOT ORGANISASJONEN • LOJALITET MOT FAGET/PROFESJONEN • LOJALITET MOT BRUKER/KUNDE Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
HVA ER ET PROSJEKT? • EN UNIK OPPGAVE • TIDSBEGRENSET • HAR ET KLART MÅL • KREVER KOORDINERT INNSATS • TEAMBASERT ORGANISERING • UTFORDRENDE LEDELSE • ANVENDER SPESIELLE STYRINGSVERKTØY Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
BEHOV FOR TEAM • Når omgivelsene krever oversikt, fleksibilitet og reaksjonsevner • Når grensene mellom ulike arbeidsfelt er flytende, uklare eller vanskelig å bestemme • Når kunder/brukere/underordnede etterspør svar som ofte krever koordinering eller flerfaglighet • Når oppgaver ikke kan gjøres alene av kapasitetshensyn, kompetansehensyn eller sikkerhetshensyn • Ved gjensidig og simultan avhengighet • Når det er behov for utnytting av synergier i en enhet • Ved behov for utvikling og bevaring av kompetanse i organisasjonen • Når det er behov for sikring av oppgavefremdrift ved turnover • Når beslutninger, ressursbruk og utførelse bør være tett integrert Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
BETINGELSER FOR TEAMARBEID • Komplementaritet av kompetanse • Åpne grenser mellom ulike roller og oppgaver • Vilje til overføring av ”faghemmeligheter” til kolleger • ”Ubegrenset” kommunikasjon mellom teammedlemmene • Utligning av statusforskjeller • Holdninger og atferdstrekk blant potensielle medlemmer avteamet som er i samsvar med teamarbeid • Hver enkelt deltaker må profitere i en eller annen form, f.eks. styrke den enkeltes faglige status og maktposisjon i forhold til underordnede enheter • Reaksjoner på teamets beslutninger og arbeid må gjelde gruppen som helhet og ikke enkeltpersoner • Organisasjonskultur som støtter opp om team • Prosedyreavklaring – omforente regler for praktisk arbeid, herunder kommunikasjon, beslutninger, møteledelse etc. Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
RESULTATENHETSMODELLEN Basert på konsernlogikken og ideen om divisjonalisering: Skille mellom strategisk og overordnet ledelse og utføreransvar Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
KJENNETEGN • Toppledelsen ivaretar rollen som bestiller og strategisk aktør og videreformidler den politiske bestillingen • Resultatenheten har selvstyring innafor kjernefeltet, og har kontroll over støttefunksjonene, enten som tildelt funksjon eller i form av bestillerrollen Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
KJENNETEGN • Mål/rammestyring og verdistyring forsøkes anvendt som styringssystem • Kontrollen skjerpes i form av rapportering • Evalueringssystemer etableres • Reorganisering i form av sammenslåing av enheter • Omdanning av stillinger fra ledelses- til service/støttefunksjoner Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
KJENNETEGN • Raskere saksbehandling mellom kunde/klient og behandlende enhet • Lederrollen omdannes fra funksjonsledelse til helhetlig ledelse • Politisering av lederrollen • Konkurranse kan etableres mellom resultatenhetene f.eks. gjennom benchmarking • Ulikhetsutvikling Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
OFFENTLIG SEKTOR I BEVEGELSE • FRA DIREKTIVER OG REGLER TIL ETTERSPØRSEL • FRA KLIENTFORSTÅELSE TIL KUNDEFORSTÅELSE • FRA MIDDELFORSTÅELSE TIL FORMÅLSFORSTÅELSE • BEDRE KOPLING MELLOM INNSATS OG BELØNNING • FRA STABILITET TIL FLEKSIBILITET Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
NYE PRINSIPPER FOR KOMMUNAL ORGANISERING • TONIVÅ-MODELLER • RESULTATENHETSMODELLER • TEAM • MATRISER • PROSJEKTER (midlertidige organisasjoner) Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
PARADOKSER I ORGANISASJONER • LIKHET OG URETTFERDIGHET • DELEGERING OG SENTRALISERING • FRIHET OG FORMALISERING • INNOVASJON OG TRADISJON • LOJALITET OG OPPOSISJON Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
Se Jacobsen & Thorsvik (2002) MOTSTAND MOT FORANDRING • Frykt for det ukjente • Brudd på en psykologisk kontrakt • Tap av identitet • Sosiale bånd brytes • Symbolsk orden endres • Maktforhold endres • Utsikter til personlig tap Rudi Kirkhaug, Universitetet i Tromsø
