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2. Gliederung. Arbeits- und AnforderungsanalyseGruppenarbeitPersonalmarketingGruppenarbeit. 3. Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse. 1.1 Definitionen1.2 Anwendungszwecke und Ziele- Das Anforderungsprofil1.3 Methoden1.3.1 Die intuitive Methode1.3.2 Die arbeitsplatzanalytische M
E N D
1. 1 Anforderungsanalyse & Personalmarketing
Schwerpunkt Personalauswahl
Dozent: PD Dr. Uwe Kanning
Referenten: Jana Halloun, Eva Hengst und Martin Krnke
WS 2007/2008
2. 2 Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse
Gruppenarbeit
Personalmarketing
Gruppenarbeit
3. 3 Gliederung Arbeits- und Anforderungsanalyse 1.1 Definitionen
1.2 Anwendungszwecke und Ziele
- Das Anforderungsprofil
1.3 Methoden
1.3.1 Die intuitive Methode
1.3.2 Die arbeitsplatzanalytische Methode
- Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)
1.3.3 Die personenanalytische Methode
- Critical Incident Technique (CIT)
1.4 Beispielablauf einer Anforderungsanalyse
1.5 Fazit
4. 4 Job analysis (Gatewood & Feild, 1990)
absichtsvoller, systematischer Prozess um Informationen zu sammeln ber wichtige arbeitsbezogene Aspekte des Berufs
5. 5 Arbeitsanalyse / Anforderungsanalyse
6. 6 Anwendungszwecke der Arbeitsanalyse Gestaltung von Arbeitspltzen
Sicherheitsmanahmen
Ttigkeitsbeschreibung und -klassifikation
Ttigkeitsbewertung, -gestaltung und vernderung
Bestimmung der Anforderungen an Eignung und Qualifikation
Leistungsbeurteilung
Training
Stellenbezogene Personalentwicklung
Prozessoptimierung
Personalplanung, Personalmarketing
Rechtliche und quasirechtliche Erfordernisse WOFR werden die Anforderungsprofile verwendet?
Basis von Stellenausschreibungen
Basis fr die Auswahl diagnostischer Instrumente, um Kandidaten herauszufiltern
Sonstige
Personalmarketing
Berufsberatung
Berufseignungsdiagnostik
Arbeits- und Anforderungsanalyse dient Sicherstellung der Inhaltsvaliditt WOFR werden die Anforderungsprofile verwendet?
Basis von Stellenausschreibungen
Basis fr die Auswahl diagnostischer Instrumente, um Kandidaten herauszufiltern
Sonstige
Personalmarketing
Berufsberatung
Berufseignungsdiagnostik
Arbeits- und Anforderungsanalyse dient Sicherstellung der Inhaltsvaliditt
7. 7 Ziel der Anforderungsanalyse ist die Definition eines Anforderungsprofils.
Das Anforderungsprofil beschreibt mit Hilfe von Kategorien und Dimensionen, welche Merkmale ein erfolgreicher Mitarbeiter aufweisen sollte. ZIELZIEL
8. 8 Anforderungsprofil
9. 9 Beispiele fr Anforderungen an Mitarbeiter Einstellungen
Leistungsmotivation
Dienstleistungs-orientierung
Kognitive Fhigkeiten
Intelligenz
Kreativitt
Konzentrationsfhigkeit
Organisationsfhigkeit Fachliche Kompetenzen
formale Ausbildung
Berufserfahrung
Soziale Fhigkeiten
Einfhlungsvermgen
Teamfhigkeit
Kommunikationsfhigkeit
Konfliktfhigkeit
Durchsetzungsfhigkeit
10. 10 Hauptinformationsquellen der Arbeitsanalyse Durchfhrende
Arbeitsplatzinhaber
Vorgesetzte
Arbeitsanalytiker
Analysemethoden
Beobachtung
Mndliche Befragung/Interview
Fragebogenerhebung
Beschftigung mit dem Arbeitsmaterial
Auswertung schriftlichen Materials
Arbeitsausfhrung durch den Arbeitsanalytiker
Elektronische Verhaltens- und Ergebniserfassung WIE werden die Daten erhoben?WIE werden die Daten erhoben?
11. 11 Ausblick und Gesamtkontext Aufgabe/Ergebnis: Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen
Verhalten: Verhaltensanforderungen z.B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation
Eigenschaften: Eigenschaftsanforderungen z.B. Fhigkeiten, Temperamentsmerkmale, InteressenAufgabe/Ergebnis: Aufgaben-, Ergebnis- und Qualifikationsanforderungen
Verhalten: Verhaltensanforderungen z.B. Fertigkeiten, Gewohnheiten, Handlungsregulation
Eigenschaften: Eigenschaftsanforderungen z.B. Fhigkeiten, Temperamentsmerkmale, Interessen
12. 12 Methoden der Arbeits- und Anforderungsanalyse
13. 13 Vielfalt an Methoden
Interviews
Standardisierte Fragebogeninstrumente
Gruppendiskussionen
Mathematische Analyseverfahren Vgl. S. 10Vgl. S. 10
14. 14 Die intuitive Methode Idee: Beurteilung nach: Augenschein + Plausibilitt
Personen: Personalabteilung + Fachexperte (fachl. Kompetenz); Mitarbeiter / Vorgesetzte (soz. Kompetenz)
Entscheidende Vorraussetzung: Fachkompetenz des Analytikers
Ablauf
Einzelinterviews mit Experten
Integration in Anforderungsprofil
Diskussion in Expertenrunde
15. 15 Bewertung Positiv
kein groer Aufwand / kostengnstig
Hohe Plausibilitt / Akzeptanz Negativ
Mangelnde Systematik
Viel Erfahrung ntig
sich verndernde Bedingungen
16. 16 Die arbeitsplatz-analytische Methode Idee: Zerlegung des Arbeitsplatzes in kleinste Arbeitselemente
Formalisierte Vorgehensweise
? z.B. Fragebogen zur Anforderungsanalyse (FAA)
17. 17 Itembeispiele FAA
18. 18 Fragebogen zur Arbeitsanalyse (FAA)
19. 19 Bewertung Positiv
Standardisierung
Explizite Entscheidungs-prozedur
Befragung mehrerer Personen
Negativ
Finanzieller Aufwand
Organisatorischer Aufwand
Begrenzte Bandbreite (Management, Dienstleistungen???)
Detail-Flle (Anforderungen!)
Subjektive Einschtzung durch Experten
20. 20 Die personenanalytische Methode Idee: statistische Zusammenhnge zwischen Personenmerkmalen und Erfolgskriterien (Leistungshhe, Zufriedenheit)
Analyse des Arbeitnehmers
biographische Merkmale (Alter, Schulbildung)
Leistungsmae (Intelligenz)
Persnlichkeitsmae
Einschtzung der Leistungsfhigkeit eines Mitarbeiters
Beurteilung durch Vorgesetzte
Produktionsrate
Aufstiegsgeschwindigkeit im Unternehmen
21. 21 Diese Folie alternativ oder zustzlich zur VorherigenDiese Folie alternativ oder zustzlich zur Vorherigen
22. 22 Bewertung Positiv
Empirisch fundierte Schlussfolgerungen
Systematisches Vorgehen
Negativ
Sehr aufwndig (Zeit, Kosten)
Mathematische / methodische Kenntnisse ntig
Selektionseffekte mindern Aussagekraft
23. 23 Ggf. knnen auch Kombinationen unterschiedlicher Methoden sinnvoll sein ? wichtig ist die Ntzlichkeit und Aussagekraft eines Verfahrens und nicht die Einordnung in einer der 3 Gruppen
Annahme bei allen 3 Methoden: der fragliche Arbeitsplatz ist bereits vorhanden ? was tun bei der Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes??? (intuitive Methode mit MA hnlicher Arbeitsttigkeit, in andere Organisationen gehen ? nur im ffentlichen Dienst realistisch)Ggf. knnen auch Kombinationen unterschiedlicher Methoden sinnvoll sein ? wichtig ist die Ntzlichkeit und Aussagekraft eines Verfahrens und nicht die Einordnung in einer der 3 Gruppen
Annahme bei allen 3 Methoden: der fragliche Arbeitsplatz ist bereits vorhanden ? was tun bei der Einrichtung eines neuen Arbeitsplatzes??? (intuitive Methode mit MA hnlicher Arbeitsttigkeit, in andere Organisationen gehen ? nur im ffentlichen Dienst realistisch)
24. 24 Beispielablauf fr eine Anforderungsanalyse Qualitative Phase
Auswertung schriftlicher Materialien wie Stellenbeschreibungen, Fhrungsrichtlinien, Arbeitsamtinformationen u..
Bei neuartigen Ttigkeiten Sammlung von Information aus verwandten Berufen
Interview mit Experten (Interviewleitfaden)
Extremgruppenanalysen (erfolgreich / nicht erfolgreich)
Sammlung von critical incidents (Workshop)
bergang
Auswertung der qualitativen Analysen und Zusammenstellung der Anforderungen zu einer Vorversion des quantitativen Verfahrens
berprfung der ersten Verfahrensversion durch Experten und Auftraggeber
Quantitative Phase
Ausarbeitung der Endversion des quantitativen Analyseverfahrens
Bearbeitung des Fragebogens durch Vorgesetzte und erfahrene Arbeitsplatzinhaber
Auswertung (Faktorenanalyse, Bedeutsamkeitsstatistik, Bildung von Anforderungsdimensionen)
25. 25 Fazit Alle Methoden haben Vor- und Nachteile
welche Methode am geeignetesten scheint, ist abhngig vom jeweiligen Zweck der Analyse
Neben dem Anforderungsprofil spielen weitere Faktoren eine Rolle
(z.B. Unternehmenskultur, Sympathie)
26. 26 Gruppenarbeit
27. 27 Personalmarketing
28. 28 Was ist Personalmarketing? Alle Manahmen zur optimalen Positionierung der Organisation auf dem Markt der potentiellen Bewerber
Prozess, der bei der Ansprache der potentiellen Bewerber beginnt und bis zu Bemhungen um ihren Verbleib in der Organisation reicht
29. 29 Vernderung der Zusammensetzung des Bewerberpools
30. 30 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
31. 31 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatschliche Bewerber werden?
5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatschliche Bewerber werden?
32. 32 Faktoren, die beeinflussen, ob aus potenziellen Bewerbern tatschliche Bewerber werden Ausbildungs- und Berufswahl
? z.B. abhngig von der Qualifikation, Einkommensverhltnissen oder persnlichen Vorstellungen und Wnsche
Entscheidung fr eine Organisation
Attraktivitt des Standorts
Image einer Organisation bei Bewerbern
Warum?
Anzeichen fr Eigenschaften des Arbeitsplatzes
Ma des Stolzes, der aus Mitgliedschaft in Org. zu erwarten ist
? Benchmarking anhand einer Liste von Perzeptionskriterien
33. 33 Imagedimensionen potenzieller Arbeitgeber im Rahmen des Personalmarketing (nach Schwaab, 1991) Karrierechancen
Interessante Ttigkeiten
Gutes Betriebsklima
Aus- & Weiterbildung
Verantwortungsvolle Ttigkeit
Flexible Arbeitszeiten
Vermittlung von Qualifikationen
Internale Ausrichtung
Leistungsprinzip wird befrwortet
Ermglicht Vereinbarkeit von Familie und Berufsleben
Faire Personalauswahl
Fachliche Kompetenz
34. 34 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatschliche Bewerber werden?
5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
Welche Faktoren beeinflussen, ob aus potentiellen Bewerbern tatschliche Bewerber werden?
35. 35 Interne Bewerberansprache Vertrauliche Befragung hherer Fhrungskrfte nach geeigneten Mitarbeitern
Interne Stellenausschreibungen
Individuelles Ansprechen von Mitarbeitern
Befragung von Freunden oder Bekannten von in Betracht kommenden Mitarbeitern
Ansprechen ehemaliger Mitarbeiter, die in Beschftigungsverhltnis zurckkehren wollen
Rckkehrangebot an momentan vernderungswillige Mitarbeiter
Ansprechen teilzeitbeschftigter Mitarbeiter, die eventuell lnger arbeiten wollen
Angebote an bisher befristet Beschftigte
36. 36 Externe Bewerberansprache
Stellenanzeigen
Direktansprache
Personalmarketing an Schulen und Hochschulen
Personalmarketingbroschren und Imageanzeigen
Personalmarketing online via WWW
Methoden zur Bewerberansprache mssen auf jeweilige Zielgruppe abgestimmt werden!
37. 37 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
38. 38 5 Phasen des Personalmarketings 5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings5 Phasen des Rekrutierungsprozesses bzw. des Personalmarketings
39. 39 Entscheidung von Bewerbern: Bedeutung von Arbeitsplatzmerkmalen
40. 40 Wie Entscheidungen von Bewerbern zustande kommen Erwartungs-Wert-Modelle: Entscheidung fr Alternative, die ein pos. Erg. erwarten lsst und einen hohen persnlichen Wert hat
? empirisch nicht gut besttigt!
Neuere Anstze (z.B. Dineen, Ash & Noe, 2002): Subjektive Passung von Person und Organisation
? Bewerber entscheiden sich fr solche Organisationen, deren wahrgenommene Merkmale dem Selbstbild am hnlichsten sind
41. 41 Entscheidung von High-Potentials Mehlich (2007):
Online-Untersuchung mit 1089 Studierende aus ca. 70 verschiedenen Unis mit ber 70 verschiedenen Studienfchern
6 Leistungsindikatoren:
Abschlussnote des Grundstudiums/Bachelors
Abschlussnote des Hauptstudiums/Masters
Anzahl der Praktika
Studiendauer
Anzahl berufsbezogener Auslandsaufenthalte
Ehrenamtliches Engagement
Skala 1: materiell-prestigeorientierte Merkmale
Skala 2: Vereinbarkeit der Arbeit mit dem Privatleben
Skala 3: Merkmale der beruflichen Herausforderung ? hoch bei High-Potentials
Skala 4: soziale Merkmale, die Arbeit betreffend ? hchste Werte fr alle Bewerbergruppen
Skala 5: sozial-altruistische Merkmale
42. 42 Fazit Personalmarketing ist in einem weiten Sinne zu verstehen: Rekrutierung neuer Mitarbeiter, aber auch Gestaltung von Arbeitsplatzmerkmalen, Organisationskultur und -klima sowie Vernderung des Bewerberpools
43. 43 Vielen Dank fr eure Aufmerksamkeit!