El liderazgo en los grupos

1. El liderazgo en los grupos Flor de María Ramos Santos Yazmín Sánchez Rendón

2. Consideraciones generales sobre el estudio del liderazgo • En un fenómeno universal en muchas especies de animales y, por supuesto, en el ser humano • El estudio científico del liderazgo se inicio hasta los años 30 • La investigación sobre liderazgo ha formado parte de la Psicología social desde sus inicios, aunque en las ultimas décadas ha pasado también a ser objeto de interés en la Psicología Organizacional.

3. La definición de liderazgo: aspectos históricos y diversidad conceptual • Maquiavelo, en su obra de 1532 El príncipe , realiza un particular análisis de las que deben ser cualidades esenciales de un líder (en el contexto de la Italia medieval). • No es sino hasta el siglo XIX cuando se empiezan a dar pasos que posteriormente favorecerán el estudio mas cuidadoso de liderazgo (Smith y Peterson, 1998)

4. 1841 trabajos de Carlyle sobre el liderazgo heroico y de Galton (1869) sobre la herencia de las cualidades de liderazgo. • A finales de la década de los treinta, Lewin y sus colegas introdujeron un nuevo enfoque y metodología para estudiar el liderazgo

5. Bass (1990) agrupa la concepción de liderazgo bajo las siguientes categorías • Liderazgo como eje de los procesos grupales • Como producto de la personalidad de líder y sus efectos sobre los seguidores • Como el arte de inducir la sumisión • Como ejercicio de influencia • Como un acto o conducta

6. Como forma de persuasión • Como una relación de poder • Como un instrumento para alcanzar los objetivos del grupo • Como resultado del proceso de interacción • Como rol diferenciado • Como iniciación de estructura • El liderazgo implica un proceso de influencia entre un líder y sus seguidores

7. El liderazgo es una interacción entre dos o mas miembros de un grupo que, con frecuencia, implica una estructuración. Los lideres son agentes de cambio. El liderazgo se da cuando un miembro modifica la motivación o competencias de los demás miembros del grupo (Bass, 1990; 19-20) • Los lideres serán los mas influyentes en cuanto al logro de los objetivos del grupo

8. Liderazgo y poder • El autor propone un modelo en el que se integran los conceptos de liderazgo, poder e influencia Poder de posición Procesos de influencia Resultados Seguidores Líderr Poder personal

9. Las características del líder • Género y estilos de liderazgo • Rasgos y atributos personales del líder • Factores cognitivos: teorías implícitas y habilidades de diagnostico • Las conductas del líder.

10. Género y estilos de liderazgo • La diferencia entre hombres y mujeres al momento de ser lideres: las mujeres mas preocupadas por las personas y mas democráticas; los hombres mas preocupados por las tareas u mas autoritarios. La mayoría de los estudios que parten de estos supuestos acaban confirmándolos y obteniendo resultados igualmente estereotipados

11. Como señala Baron y Byrne, basándose en estudios como los de Powell o Eagly y Johnson, frente a la creencia generalizada de que los hombres y mujeres difieren en sus estilos y liderazgo, estudios sistemáticos y meta-análisis realizados sobre los datos encontrados muestran que, en general, realmente no es así.

12. 2. Rasgos y atributos personales del líder • En los años setenta resurge la investigación sobre los rasgos del liderazgo. Esta línea de investigación se ha mantenido vigente hasta nuestros días, se han realizado algunas propuestas (no siempre unánimes) sobre los que se consideran rasgos (relativamente) universales que permiten diferenciar a quienes son lideres de quienes no lo son. Estos rasgos serian los siguientes

13. Motivación de logro • Motivación para influir en los demás • Conocimientos relevantes y necesarios para el funcionamiento del grupo • Competencia cognitiva • Competencia social • Autoconfianza en sus propias competencias • Fiabilidad • Flexibilidad

14. Grupos diferentes, con objetivos, componentes, tareas y problemas diferentes, requieren lideres y estilos diferentes • El liderazgo, como todas las formas de conducta social, únicamente puede comprenderse en términos de interacciones complejas entre situaciones sociales y características individuales.

15. 3. Factores cognitivos: teorías implícitas y habilidades de diagnostico • Las acciones que adopta un líder con el objeto de influir en sus seguidores se basan en el grado en que identifica y comprende las necesidades y deseos de estos. • El éxito o fracaso de un líder tiene su origen en estos factores de carácter cognitivo, por la influencia sesgada o errónea que puedan ejercer sobre su conducta posterior.

16. Una de las piedras angulares de estos enfoques ha sido y es el análisis de las teorías implícitas y su incidencia en los procesos de liderazgo • El líder no solo les puede observar e interpretar debe poseer suficientes recursos de comportamiento, sino que, para emplearlos de modo adecuado, ha de ser un hábil diagnosticador de las situaciones e interacciones a las que se enfrenta. El líder debe dominar aquellas habilidades de diagnostico, gracias a las cuales puede observar e interpretar adecuadamente los hechos y comportamientos que se suceden a su alrededor, y determinar como va a actuar ante ellos.

17. Por medio de la atribución de intenta identificar las causas del comportamiento de los demás. La cuestión de por que los demás se comportan del modo en que lo hacen influye en como interactúan con ellos, y en las decisiones que tomamos y les afectan. • Kelley describe tres dimensiones que ayudan a establecer las atribuciones: consistencia, concenso y distintividad • Las habilidades de diagnostico son ncesarias, aunque no suficientes, para un adecuada acción del líder.

18. 4. Las conductas del líder • Según Whright, 1996 existen cuatro estilos básicos de liderazgo: • Interés por la tarea, interés por las personas, liderazgo directivo y liderazgo participativo. • A mediados de los años setenta surgen nuevos desarrollos conductuales. Trabajando fundamentalmente en un contexto organizacional, se proponen diferentes tipologías.

19. Wright y Taylor desarrollan el enfoque de habilidades sociales aplicado al liderazgo. Una de sus principales premisas consiste en señalar que el comportamiento del líder puede ser considerado desde tres diferentes niveles de análisis • COMPONENTES PRIMARIOS Y MOLECULARES: Se trata de lo que el líder realmente hace y dice cuando interactúa con sus seguidores: comunicación verbal lingüística, comunicación verbal paralingüística y comunicación no verbal • FACTORES ESTRUCTURALES • ENFOQUE GENERAL

20. Se considera líder interpersonalmente hábil a aquel que: • Puede recurrir a una amplia variedad de recursos de comportamiento lingüístico, paralingüísticos y no verbales • Pueda estructurar las interacciones de un modo eficaz por medio de la adecuada combinación de los elementos anteriores. • Pueda desarrollar un enfoque general de la interacción que sea apropiado a los objetivos en cuestión y a las probables reacciones de los seguidores.

21. El enfoque de habilidades sociales aplicado al liderazgo proporciona importantes ventajas • Permite abordar las conductas a diferentes niveles • Permite aplicar programas de entrenamiento para lideres con alto nivel de eficacia • Requiere aspectos cognitivos y situacionales para su correcta aplicación • Puede aplicarse a la practica totalidad de situaciones de interacción entre líder y seguidores.

22. Los seguidores • 1. PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN Y TEORÍAS IMPLÍCITAS SOBRE EL LIDERAZGO • Si una persona es percibida como líder para otros, podrá ejercer mas influencia sobre ellos. En sentido figurado se podría decir que los seguidores construyen al líder. Los lideres pueden ser tanto reconocidos como inferidos. Las explicaciones a este enfoque vienen dadas a través de dos corrientes el construccionismo débil y el construccionismo fuerte.

23. En la corriente construccionista débil Lord señala que la gente tiene prototipos de lideres, y que esos prototipos se jerarquizan en tres niveles: nivel general, nivel intermedio y nivel especifico • Las personas deciden si alguien es líder cuando los rasgos y conductas particulares que observan se ajustan al prototipo de líder que tienen en su contexto especifico. Una vez que esa persona es categorizada como líder, los éxitos del grupo serán atribuidos a las características personas del líder, y los fracasos a factores situacionales.

24. Dachler considera que atribuimos los efectos grupales a los lideres porque esa es la única atribución que estamos dispuestos a realizar • 2. DIVERSIDAD • Engloba a todas aquellas variables que marquen diferencias individuales entre sus miembros • El grado de diversidad con que se enfrentan los lideres varia considerablemente de unos contextos y de unos momentos a otros.

25. La interacción entre el líder y los seguidores • Las teorías que adoptan este enfoque se centran en sus relaciones cara a cara, y las consideran como intercambios recíprocos en los que ambas partes crean una transacción que permite una satisfacción mutua de objetivos necesidades • Como afirma Hollander cuando los lideres son eficaces, dan algo y consiguen algo a cambio. Este intercambio social, o enfoque transaccional del liderazgo incluye un comercio de beneficios.

26. Los lideres influyen en los seguidores: • Estructurando el grupo y contribuyendo al desarrollo de las normas grupales y contribuyendo a su satisfacción. • Los seguidores influyen en el líder: • Concediendo mayor estatus a la posición de liderazgo, dándole libertad para ser innovador, dándole la capacidad de influirles y dándole información sobre su actuación.

27. La teoría del intercambio parte de que el líder se relaciona de manera diferente con cada seguidor, lo cual da lugar a la aparición de endogrupos y exogrupos, los puntos básicos de esta teoría son: • Qué se entiende por relación de alta calidad entre líder y seguidores • La calidad de la relación puede ser afectada por factores situacionales, características y conductas de lideres y seguidores • Por razones diversas el líder desarrolla mejores relaciones con unos seguidores que con otros. • El tipo de conductas de liderazgo necesarias para fomentar relaciones de alta calidad serán diferentes de un seguidor a otro.

28. El papel de la situación en el ejercicio del liderazgo • En los años setenta, ante el desencanto producido por los enfoques de los rasgos y conductuales, surgen las que con posteridad acabaron siendo conocidas como teorías situacionales o de la contingencia. • Fiedler desarrolla posteriormente su Modelo de Contingencia, señalo que, puesto que el liderazgo es fundamentalmente un ejercicio de influencia social, la facilidad con que el líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo favorable que le es al situación

29. House recogiendo ideas plasmadas en los trabajos de Georgopoulos y Evans desarrolla la teoría del Camino Meta. El líder ejerce una función motivacional sobre los seguidores al ayudarles a transmitir el camino que hay que seguir hasta alcanzar las metas establecidas • El estrés actua contra la racionalidad, estrecha el foco de atención y la búsqueda de alternativas, provoca rigidez y conduce a una toma de decisiones autoritaria

30. La teoría DM de Misumi distingue entre dos funciones de liderazgo: Desempeño (D), y Mantenimiento (M). Las características de los elementos son: • Morfología de la conducta general • Morfología de la conducta especifica • Dinámica de la conducta general • Dinámica de la conducta especifica

31. Los aspectos mas destacados de la aportación de Misuri son: • Goza de un amplio apoyo empírico • Analiza, con mayor profundidad que las teorías norteamericanas • Sin embargo tiene dos inconvenientes a nivel practico • No ofrece integrados en un modelo predictivo, los factores situacionales con los que un líder se puede enfrentar • Dada su alta especificidad, obliga a quien quiere ponerla en practiva a investigar previamente cuales son las conductas especificas que caracterizan a los tipos de liderazgo D y M

32. Implicaciones de la inclusión de la variable situacional • SOBRE LA FLEXIBILIDAD DEL COMPORTAMIENTO • La eficacia del líder dependerá de la adecuación de su estilo de liderazgo a la situación concreta en que se encuentre. La flexibilidad de estilo debe estar justificada y ser percibida por los seguidores, para ello el líder debe proporcionar pistas verbales y no verbales que marquen la pauta de cual va a ser el estilo a seguir en esa interacción.

33. NIVEL DE ANÁLISIS INDIVIDUAL FRENTE A NIVEL DE ANÁLISIS GRUPAL • Un mismo estilo de liderazgo para todos puede generar reacciones diferentes en el grupo y problemas de eficacia con respecto a algunos miembros. Un comportamiento diferenciado puede provocar resentimiento en algunos miembros si estos lo perciben como un mejor trato que no corresponde con la experiencia, esfuerzo o formación de esas personas.