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软件项目管理

第二章. 软件项目管理. 项目评价和项目集管理. 主要论题一. 业务案例 项目组合管理 项目评估 费用效益分析 现金流预测 成本效益评价技术 风险评价. 主要论题二. 项目集管理 管理项目集内的资源分配 项目集管理策略 + 创建项目集 命令，摘要 构想，蓝图 辅助项目集管理 + 保留意见 收益管理. 业务案例. 介绍和背景 项目的提议 市场 组织和运营基础架构 效益 概括实施计划 成本 经济论证 + 风险. 项目组合管理. 项目组合：组合正在实施或考虑的那些项目。 项目组合管理 资源分配 批准或放弃项目

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Presentation Transcript

  1. 第二章 软件项目管理 项目评价和项目集管理

  2. 主要论题一 • 业务案例 • 项目组合管理 • 项目评估 • 费用效益分析 • 现金流预测 • 成本效益评价技术 • 风险评价

  3. 主要论题二 • 项目集管理 • 管理项目集内的资源分配 • 项目集管理策略+创建项目集 • 命令，摘要 • 构想，蓝图 • 辅助项目集管理+保留意见 • 收益管理

  4. 业务案例 • 介绍和背景 • 项目的提议 • 市场 • 组织和运营基础架构 • 效益 • 概括实施计划 • 成本 • 经济论证+风险

  5. 项目组合管理 • 项目组合：组合正在实施或考虑的那些项目。 • 项目组合管理 资源分配 批准或放弃项目 管理：提议、风险、资源共享、依赖、重复、无遗漏。

  6. 项目组合优化和共享资源问题 • 记录每项目支出、产生价值 • 利润对风险的平衡 • 共享人员只有部分时间投入项目 • 对小任务的资源保留

  7. 项目集资源共享

  8. 单个项目评估 评估可行性 • 技术上，现行技术决定解决方案。 • 经济效益：成本效益分析 按执行、运行（供交付使用），标识成本和效益 • 例，工资服务项目的成本效益。 • 现金流预测：将要发生的现金流及时机，一般忽略通货膨胀。

  9. 成本效益评价技术 • 比较项目的方法：现金流预测、 • 净利润

  10. 现金流

  11. 回收期、投资回报率 • 达到收支平衡或偿还投入所花的时间。 • 投资回报率 ROI=（平均年利润/总投资）x 100%

  12. 回收期

  13. 投资回报率 • 前个例子 • 平均年利润 = 50,000/5 = 10,000 • ROI = 10,000/100,000 X 100 = 10%

  14. 净现值 今天给你100元和1年后给你100元，你选择哪个? 利息 如果利率是 10% ，现投入多少使得一年后获得100元? 净现值 NPV=第t年的值/(1+r)t，r贴现率

  15. 贴现因子 贴现因子 = 1/(1+r)t r利率 (例如， 10% 是 0.10) t年份 一年 贴现因子 = 1/(1+0.10) = 0.9091 二年 贴现因子 = 1/(1.10 x 1.10) =0.8294

  16. 贴现因子应用

  17. 风险评价 • 商业风险，处理不确定性。 • 项目A预计比项目B的回报更好，但可能风险更大。 • 为每个项目设计风险矩阵以评估风险 • 给更风险的项目使用更高的贴现率

  18. 风险矩阵示例

  19. 风险和净现值，有风险的增加贴现率。 • 成本效益分析研究 考虑结果的不确定性因素，结果出现的概率，期望结果的值。 例如，竞争对手的因素。 • 风险的剖面分析 因素的灵敏度分析，5%的改变。确定影响成本或效益的最重要因素。

  20. 决策树——看到未来的方法

  21. 项目集管理 • D. C. Ferns：一组项目，以协同的方式管理获得各自单独管理时不能得到的利益。

  22. 项目集 • 商业周期项目集 • 战略项目集 • 基础设施项目集 • 研究和开发项目集 • 创新伙伴关系项目集

  23. 两组织合并的项目集

  24. 项目集管理——资源分配 项目经理 • 每次一个项目 • 与资源的非个人关系 • 资源需求的最小化 • 项目趋于唯一 项目集经理 • 同时许多项目 • 与技术资源的个人关系 • 资源利用的优化 • 项目趋于相似

  25. OGC项目集管理策略 • OGC：英国政府商务部 • 创建项目集 1.执行令文档 2.摘要 3.构想 4.蓝图

  26. 项目集执行令 • 基于OGC方法 • 初始计划文档是项目集执行令文档 ：项目集应当实现的新服务或功能 、组织如何得到改善、适应现存的组织目标。 • 项目集主任 任命分派给这个项目集的最优秀人员

  27. 项目集摘要 • 等价于可行性研究：强调费用与效益。 • 初步构想的陈述 解释组织将具有的新能力。 • 项目集应带来的收益

  28. 构想的陈述 • 日常工作需要任命合适的项目集经理。 • 细化与扩充初步的构想 新能力涉及的成本、性能和服务等级的估计。

  29. 蓝图（1） • 新过程的业务模型 • 组织级结构：新系统需要的员工数及技能 • 需要的信息系统、设备和其他非人力资源 • 数据和信息要求 • 成本、性能和服务等级需求

  30. 蓝图（2） • 任命业务经理担当客户的联系人 • 通用接口 业务经理访问有关的所有信息，与接口所在的计算机系统无关。 • 项目集需要特定的管理机构 • 沟通策略计划 利益相关者之间交流信息

  31. 项目集初步计划 • 项目组合 • 每个项目的成本估计 • 预期的收益 • 已标识的风险 • 管理、支持和监控项目集需要的资源

  32. 辅助项目集管理 • 依赖关系图 • 示例：机构重组的项目集｛A, B, C, D, E, F, G｝

  33. 收益管理——实现预期收益 developers users organization use for the application benefits build to deliver 某些业务变更提供给组织的能力不能导致新收益，需要收益管理，有争议。

  34. 收益管理 • 标识 预期收益 • 优化 成本和收益的平衡关系 • 跟踪 分配职责，监督收益实现

  35. 收益分类 • 强制服从 • 服务质量 • 生产率 • 更积极的劳动力 • 内部管理收益 • 风险缓解 • 经济+收入提高+战略准备

  36. 量化收益 • 按量化分类收益 （1）量化及估价 （2）量化但不能估价 （3）标识但不容易量化 • 业务变更需要新公司吗？

  37. 收益真实性测试 • 你能解释这个收益的产生，是因这项业务变更引起的吗？ • 有办法说明收益是重要的吗？ 。。。。。。 • 业务变更经理

  38. 关键点小结 • 项目应该从战略、技术和经济的角度去评价 • 并非所有的收益都能用货币值来准确量化 。。。。。。 P34

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