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指導教授 : 黃仲正教授 流通二甲第 6 組 497D0018 葉千綺 497D0072 蘇郁涵 497D0047 鄭伊倩 497D0013 林妙霓. Barilla Spa. Ch5 資訊的價值 ,P.143-152. 前言. 全球知名的義大利麵製造商 Barilla SpA 物流經理喬治歐．馬基阿里（ Giorgio Maggiali ），對於需求劇烈波動，造成公司製造與批發系統的負擔，憂心忡忡。
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指導教授:黃仲正教授 流通二甲第6組 497D0018葉千綺 497D0072蘇郁涵 497D0047鄭伊倩 497D0013林妙霓 Barilla Spa Ch5資訊的價值,P.143-152
前言 • 全球知名的義大利麵製造商Barilla SpA物流經理喬治歐．馬基阿里（Giorgio Maggiali），對於需求劇烈波動，造成公司製造與批發系統的負擔，憂心忡忡。 • 1875年成立的Barilla，以創新的行銷與銷售策略，贏得市場利基。特別在白天的電視時段，大打廣告，以吸引家庭主婦客群；另外，也花錢購買超市優越的陳列位置，每周還派人檢查貨品，是否順利上架；同時提供多樣化商品，供消費者選擇。 • 但之後因Barilla的乾燥商品訂單量，變化很大，虛耗了製造與物流系統。例如每種義大利麵製造時，都要使用嚴格控制熱度與濕度的隧道窯，有一定的生產流程，很難快速製造。突然湧現的大量需求，往往讓特定商品賣到缺貨。 • 另一方面，因每周需求變動激烈、難以預期，Barilla必須持有大量存貨，以滿足批發商需求，往往增加成本。
前言 • 至1988年代，當時物流經理布蘭多．維他里（Brando Vitali），在即時生產(JIT)概念風行後，提出即時批發（JITD）系統的想法。方案中，Barilla的物流部門會依據通路提供的資訊與本身的供給量主動決定送貨量，並規畫送貨時間表。如此一來，希望能有效的滿足終端顧客需求，使得工作量能夠平分到整個製造與物流系統。 • 1988年上任的馬基阿里，不斷嘗試實現維他里的想法。但到1990年的春天，新計畫仍無太多進展。追究部分原因是Barilla的顧客，不願放棄下訂單的權力、提供送到下面通路的詳細銷售數據，讓Barilla可以改善預測需求的能力，並有效執行送貨的決策。 • 另一方面，Barilla的業務與行銷單位認為，JITD的概念會影響到業務人員的獎金制度，難以實行也太不願配合，使計畫更添難度。究竟馬基阿里該如何做，才能增加JITD被採用的機會？
Barilla麵食廠 Barilla公司成立1875年，於1940年後發展到成一大型垂直整合工廠，並具有品牌、聲譽的公司，且擁有世界上最大且技術最領先的麵食工廠，到1990年Barilla己發展成為世界最大的麵食麵包廠。
Barilla麵食廠 • Barilla擁有麵粉廠、麵食工廠、新鮮麵包廠，和能製造特殊產品如聖誕節蛋糕和可頌的工廠。其生產麵食產品，即使是在同一產品群，因其形狀或大小不同也要送到不同麵食工廠加工 (因為產品大小不同必須使用不同的機器) 。且機器通道內的溫度及溼度隨產品大小不同而須調整，以保持產品的高品質，為了保持轉換費用低而產品品質好，Barilla採用一種特別的生產順序，以減少通道內溫度和溼度的變化。 • Barilla將生產線分為二類，一類為新鮮生產線，生產能保存21天或1天的新鮮麵包；另一類為乾燥生產線，生產能保存期限長約18到24個月，如麵食及乾吐司，或10到12個禮拜，如餅乾。乾燥產品佔了Barilla 銷售量的75%。
Barilla • Barilla的客戶包括小型獨立雜貨店，連鎖超市和獨立超市。 • Barilla 供應義大利國內約100,000家零售商店。 • Barilla 本身擁有兩個配銷中心 (CDC)，及18個Barilla地區性的物流中心。 • GD (GRAND Distrbutors)是連鎖店本身的配銷系統。 • DO (Organized Distrbutors)則是為獨立超市提供集中採購、配送的物流中心。 • GD及DO為Barilla的訂單來源。Barilla將新鮮及乾燥的產品分開成兩個不同的配銷系統，而JITD計劃只著重與銷售乾燥產品的配銷商連線。
解釋名詞 即時批發系統JITD(Just-in-Time Distribution) 藉由流程的改造，減少不必要的前置作業時間，依據通路提供的資訊與本身的供給量主動決定送貨量，各個流程能夠同時開始作業，並規畫送貨時間表，達到快速出貨的效果，如此預測誤差就能得以消弭也能更快速的作業。
Barilla • 在義大利麵食價格，是非常敏感，如果有一家店的麵食有折扣的，消費者會立刻注意到價格。 • Barilla每年有10~12個促銷活動，而每一促銷活動期間為4~5個星期，而促銷折扣依據產品毛利結構來考量。 • Barilla也依訂貨而給予適當折扣，例如訂貨量為整車者，給予2~3%的折扣。
Barilla • 大部份的配銷商 (GDs及DOs) 都定期使用檢視存貨管理系統，再向Barilla下訂單，一般平均出貨時間是下訂單後10天。 • Barilla發現每週乾燥產品訂單需求量變動幅度甚大。如此的需求變化，使得Barilla在製造和物流調度商產生問題。因為要在濕熱爐中快速地生產額外的麵食是有困難的。 • 因此，為了應付每週多變的需求量，Barilla需持有足夠的成品存貨，使得庫存成本增加。 • 同時Barilla，要求配銷商為滿足對零售商的服務水準及應付需求變動，請配銷商多購置一些額外的存貨。且Barilla也認知零售商貨架上空間是有限，無法隨意的擴大這空間。
Barilla • Barilla認為在食品製造商和零售商利潤愈來少情況下，要增加利潤、提高需求預測及維持服務水準情況下，須從配銷通路來減少開支。因此，若由Barilla負責規劃配送排程表，可以改善Barilla及顧客的作業；同時依據所有配銷商的出貨資料，實際出貨不多送也不少送，減少雙方成品庫存，且不需回應配銷商易變的需求型態，這樣就可以減少配銷成本，存貨水準及製造成本。
Barilla • Barilla因此發展出一套預測系統，利用每日配銷商資料及歷史資料，計算各配銷商的需求，及決定出貨量，同時產生下週預測值，及每日修訂量，然後將此預測值輸入短期生產規劃系統（長期的生產規劃仍由產銷會議決定）。 • Barilla利用配銷商回傳資料如下： 1. 前天出貨給零售商Barilla的產品 2. 目前 Barilla SKU貨水準 3. 前天Barilla SKU的缺貨狀況 4. 偏好的配送箱規格 5. 辨識顧客的顧客碼
解釋名詞 獨立庫存管理單位SKU(Stock Keeping Unit) 即庫存單位或單品，在生產者或流通業者於執行 庫存管理或商品管理時，商品之最小分類單位。 意義上類似產品的一個規格組合。 例如: 一款筆記型電腦是一個SKU,任一種零組件的更動 (如硬碟由40改60GB或者RAM從256改512MB） 就會是另一種SKU。
Barilla • 在Barilla的策略中，Barilla將管理CDC和配銷商之間的通路及決定配銷商的出貨數量與時間。因此，不需要像傳統供應鏈中由配銷商下交貨指示，而改由Barilla決定在適當的時間提供適當的數量給配銷商。如此，Barilla就可以更有效率的滿足客戶的需求及穩定Barilla製造及物流的工作量。
Barilla • 在實行電子化之前，Barilla的訂單是由營業部門處理。流程改造之後，客戶訂單將透過電子化的機制由系統自動處理並決定出貨數量及時間。因此，Barilla必需說服營業部門的行銷人員。讓他們了解電子化為一種銷售輔助工具，而不是對行銷人員的威脅。電子化可以不在增加成本下提供客戶額外的服務，行銷人員可以有更多的時間去開拓市場。 • 在配銷商方面， Barilla電子化計劃提供的服務，將能使配銷商減少存貨同時能改善對顧客的交貨準確度。Barilla可以利用配銷商提供資料，改善Barilla的銷售預測系統，並做補貨的決策。
Barilla • 在導入電子化後，Barilla在自己所屬倉庫 (Floernce 倉庫及Milan倉庫) 及與一個與Barilla長期合作的配銷商，Marchese配銷中心實施電子化自動補充存貨後，績效均大幅改善，例如：Florence 在9月實施後，其存貨10.1天降至3.6天，對零售商店服務水準從98.8%昇至99.8% ；Milan也有相同效果。而Marchese 實施最初的五個月，缺貨比例小到可以被忽略。 且Barilla 到Marchese 配銷中心的出貨情形也大幅扁化亦即需求量趨於穩定。 • 故Barilla導入電子化的效益可歸納為下列幾點： 1. 減少客戶需求的變動性， 2. 提高Barilla對市場需求的預測， 3. 決定促銷的時機， 4. Barilla及配銷系統與策略能夠協調。 5. 提高配銷商對顧客的交貨準確度。
問題討論 • 造成Barilla的供應鏈變異性增加之理由為何？ • 所謂Bullwhip Effect的本質主要是由於供應鏈中的變異性所致,使顧客的需求在傳送過程中失真。 • 供應鏈中導致變異性增加的因素分為需求預測、前置時間、批次訂購、價格變動和被誇大的訂單。 • 長鞭效應問題之形成主要起因於最終顧客需求的小起伏,卻造成上游的製造與供應商需求規劃上的大幅變動,且此效應所造成的影響可能導致供應鏈整個製造成本上升、存貨成本上升、補貨前置時間上升、運輸與人力成本上升、以及產品可用性與收益下降。
解釋名詞 長鞭效應(Bullwhip Effect)：在供應鏈中，下游的訂單產生變異時，愈往中、上游走，其訂單數量的變異性愈大。愈往上游,其需求量會增加,但是「需求量」都是預測值,也可能是因為估計的錯誤,造成資訊的判斷錯誤。在層層相依的供應鏈中，若上游需求預期有誤差，此誤差會因此而擴大。 就如同鞭子一般,甩下去時,離自己愈近,震幅愈小; 反之,離自己愈遠,震幅愈大長鞭效應當價值系統中的某一點發生波動時，連帶造成價值系統中的其他成員也發生波動，而距波動發生的來源愈遠，波動就愈大。
問題討論 • 公司如何處理變異性的增加？ 一般來說，要改善Bullwhip Effect，可以從幾個方面 著手： 1.正確的預期：建立長短期的需求規劃，增加市場銷售的資訊回饋，如POS資料庫建立可以立即反應銷售情況，讓廠商能更正確地預測需求。 2.縮短進貨間隔：減少訂單批量、縮短進貨間隔，藉以調整與平衡需求。 3.若需求預測錯誤，造成供貨不足或過剩時，以其它促銷手法合理吸收損失。 4.讓供應鏈的成員對所需要的資訊進行交換,藉此能適時制定出合適決策 。 5.策略同盟(Strategic partnership)：藉由水平與垂直廠商間的情報交換，達到更準確的市場預測。
問題討論 在跨供應鏈中轉換需求資訊的影響為何？ • 在SC上的不確定性及風險問題，主要是靠資訊的分享來有效降低。 • 資訊分享是供應鏈管理上最核心的議題 • 資訊分享的貢獻 1.提升預測正確度：則各廠商都可以對其作業活動有更好的預測 2.縮短SCM的前置時間：利用資訊科技可以有效縮短訊息交換時間 3.降低長鞭效應：可透過降低不確定性與減少前置時間來降低長鞭效應 4.有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標 • 資訊的邊際價值遞減 1.隨著分享次數的增加而遞減。 2.隨交換資訊詳細程度的增加而遞減。
問題討論 • VMI策略是否能解決Barilla的作業問題? 依銷售狀況實施的自動補貨系統VMI(Vendor Managed Inventory)： 廠商管理庫存，例如電子大廠常與物流業合作，在生產線附近建立專屬的倉儲，其各家供應商必需與應該物流業簽約合作，把貨品寄放在該倉儲中，但貨品的所有權仍屬供應商所有，直到大廠需要用料時，才下單從倉儲中出貨，在出貨前的所有物流成本由供應商負擔。此做法可以有效縮短出貨前置時間，達到正確的需求預測，但辛苦弱勢的供應商就必需隨時備足庫存，獨自吸收風險。
問題討論 • 供應鏈如何滿足不同夥伴與設施之間相互衝突的目標? • 以「全面最佳化」供應鏈取代傳統供應鏈的能力，藉著小心地使用可獲得的資訊，供應鏈可以更趨近於全面最佳化，並依據不同衝突目標和不同互抵效果，降低系統面的成本。全面最佳化的目標是協調供應鏈活動，讓整個供應鏈績效最大化。 • 在過去，為了達成某些目標，另外一些目標必須要被犧牲。供應鏈被視為是一連串要決定的互抵效果。 • 大量的資訊現在已可取得，這使供應鏈能夠被設計來折衝這些彼此衝突的目標。一些在幾年前被認為是在供應鏈中存在的互抵效果，現在已不再互相抵觸。
心得總結 • 供應鏈由於成員之間的目標衝突，需求、供給及製造的不確定性、產品生命週期的縮短及市場快速動態的變化，因此會產生所謂的長鞭效應、漣波效果及訂單履行週期時間過長等問題，而引起了存貨囤積、停工待料、缺貨損失，以及無法快速反應市場變化的後果。 • 為了解決上述的問題，供應鏈管理策略可以有效地協調物流、金流與資訊流，提升團隊的快速反應能力、降低不確定性，並縮短OFP的週期。 • SCM的管理策略不只是IT的管理問題，其包括四大構面：(1)供應鏈實體與科技的管理元件；(2)供應鏈成員間的合作行為管理；(3)供應鏈的跨企業流程的管理；(4)供應鏈的鏈結架構管理。 • SCM中成員間彼此分享資訊是提升SCM績效最重要的關鍵議題，資訊充分有效地分享可：(1)提升預測正確度；(2)縮短SCM的前置時間；(3)有效整合供應鏈成員間互相衝突的目標；(4)降低長鞭效應。
心得總結 • 由於成員夥伴間關係的密切程度不同、議價能力不同、IT成熟度不同，SCM的資訊分享層級，由交易層級至戰術管理層級至策略層級也不盡相同。 • SCM上的策略聯盟合作方式，依存貨決策的制定者、存貨擁有者的不同，可分為快速回應(QR)、持續補貨(CR)及供應商代管存貨(VMI)等三種不同的夥伴關係。 • SCM的IT演進由支援基礎功能→支援跨功能團隊→整合企業內部流程→延伸跨組織供應鏈→建立供應鏈網路社群。 • SCM的整合軟體，只要支援三大功能：(1)企業策略層級的物流網路設計決策；(2)企業內部供應鏈的規劃決策支援與交易流程同步協調；(3)協調供應鏈夥伴間的網路鏈結與資訊分享功能。
