Corporate culture

1. Управление организационной культурой Аверин Александр Владимирович к.ф.н., доцент, доцент кафедры менеджмента и маркетинга, начальник отдела контроля качества ГБУ «Малый бизнес Москвы

2. Базовые компоненты организационной культуры • Организационная культура - совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации. • В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре). • Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы. • Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям. • В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова. Таким образом, под организационной культурой следует понимать социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

3. ЦЕННОСТЬ – важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность присущи им не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а являются субъективными оценками конкретных свойств, которые вовлечены в сферу общественного бытия человека, человек в них заинтересован или испытывает потребность. Система ценностей выполняет роль повседневных ориентиров в предметной и социальной действительности человека, обозначений его различных практических отношений к окружающим предметам и явлениям. КОРПОРАТИВНЫЕ ЦЕННОСТИ - это мнения о том, что является наилучшим для данной организации. НОРМА - (лат.norma — дословно «наугольник», переносное значение «правило») — регулирующее правило, указывающее границы своего применения. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ НОРМА - признанная данным обществом форма поведения Нормы поведения отражаются в понятиях Мораль и Нравственность. Они показывают, как люди должны повести себя в различных ситуациях.

4. АРТЕФАКТЫ – (от лат.artefactum — искусственно сделанное) — явление, процесс, предмет, свойство предмета или процесса, появление которого в наблюдаемых условиях по естественным причинам невозможно или маловероятно. Появление артефакта, следовательно, является признаком целенаправленного вмешательства в наблюдаемый процесс, либо наличия неких неучтённых факторов. АРТЕФАКТ КУЛЬТУРЫ — искусственно созданный объект, имеющий знаковое или символическое содержание. Артефактами культуры могут быть созданные людьми предметы, вещи, а также феномены духовной жизни общества: научные теории, суеверия, произведения искусства и фольклор. АРТЕФАКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ: рабочая среда, тон и язык общения, манера проведения совещаний и т.п. УПРАЖНЕНИЕ: Обсудить, какие артефакты наблюдаются в Университете. Какие выводы о нормах и ценностях можно сделать из наблюдаемых артефактов?

5. Уровни организационной культуры (по Эдгару Шайну) Видимый, но часто требующий дешифровки Более высокий уровень осознания Принимаются на веру, невидимы, подсознательны Поверхностный уровень (артефакты) Провозглашаемые ценности (подповерхностный) Базовые представления – глубинный уровень Инфраструктура здания, офисы, технология, продукты деятельности, стиль одежды, манера общения, рабочее место, эмоциональная атмосфера, внешние ритуалы и церемонии Моральные взгляды, этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссии и девизы Смысл предметов и явлений, отношение к общечеловеческим ценностям, верования и убеждения, национальный менталитет, представления о природе человека, оценка времени и пространства, природа истины и способы ее обретения, важность работы, семьи и саморазвития, правильные отношения индивида и группы. Объективная культура Субъективная культура

6. Функции культуры компании ПОЗНАВАТЕЛЬНАЯ ЦЕННОСТНО-ОБРАЗУЮЩАЯ КОММУНИКАЦИОННАЯ НОРМАТИВНО-РЕГУЛИРУЮЩАЯ МОТИВИРУЮЩАЯ ИННОВАЦИОННАЯ СТАБИЛИЗАЦИОННАЯ

7. При формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами надо принимать во внимание ряд ее признаков: • Культура организации социальна, т.к. на ее становление оказывают влияние многие сотрудники; • регулирует поведение членов коллектива, оказывая влияние на отношения; • создается людьми, т.е она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний; • осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудниками; • полна традиций, т.к. происходит определенный исторический процесс развития; • познаваема; • способна изменяться; • осознаваема и неосознаваемая; • нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от метода познания открывается новыми гранями; • есть результат и процесс, она находится в развитии.

8. Процесс формирования культуры компании Основатель фирмы и его базовая группа Общество Рынок (ожидания клиентов, партнеров, гос. структур) Технология (предъявляет требования к людям) Персонал фирмы Организационная культура фирмы ценности и нормы формируются через: Восприятие требований рынка Представление о ценностях персонала и основателя Осознание своего предназначения в обществе на основе их строятся: которые оказывают влияние на: • Основные параметры оргкультуры: • Миссия, философия • Цели • Ценности • Нормы поведения • Организационный климат • Имидж Качество трудовой жизни персонала Результативность труда Удовлетворенность трудом Осмысление своего места в жизни

9. Процесс создания оргкультуры компании предусматривает следующие подходы: Внутренний подход – предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение ее членов. Когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, на существование системы предложений по усовершенствованию процессов, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств. Символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории, легенд. Побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников.

10. Процесс создания оргкультуры компании При формировании корпоративной (организационной) культурыразрабатываются цели, задачи и сфера деятельности организации по двум основным направлениям: 1. Направление внешней адаптации: что необходимо сделать и как это необходимо сделать 2. Направление внутренней интеграции: каким образом решаются повседневные проблемы, связанные с общей работой и совместным существованием

11. Процесс создания оргкультуры компании Определение миссии и главных задач, выбор стратегия при исполнении этой миссии. Проблемы внешней адаптации и выживания Установление специфических целей и достижение согласия по ним. Средства. Методы достижения целей. Решения по организационной структуре. Система подчиненности и стимулирования Контроль. Установление критериев измерения достигнутых результатов. Создание информационной системы. Коррекция. Типы действий в отношении индивидов и групп, не выполнивших задание.

12. Процесс создания оргкультуры компании Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации. Проблемы внутренней интеграции Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Власть и статус. Установление правил по приобретению и потере власти; определение и распределение статусов в организации. Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений. Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения. Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

13. ПРИМЕР: Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет: • российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) - 20:80; • западные компании (иностранный и российский менеджмент) - 70:30; • западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) - 50:50; • восточные компании – 90:10. Иванова С.В. статья «Корпоративная культура: традиции и современность».

14. Основные элементы организационной культуры и механизм их взаимодействия Ценности: ценности – цели, ценности – средства, ценности – ориентации, ценности – знание и опыт сотрудников Поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационный климат, имидж Культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность, инновации Миссия организации Символы: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды Цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо Схема. Основные элементы оргкультуры компании

15. ВЫВОД: !Содержание оргкультуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения. !Отличительной чертой оргкультуры является тот порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые элементы, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными структурными составляющими.

16. Организационная система сбалансированных показателей ВИДЕНИЕ И МИССИЯ – это очень важное заявление, отражающее общественно значимые намерения организации Миссия организации Видение организации Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию

17. Организационная система сбалансированных показателей Миссия организации ПОЧЕМУ МЫ СУЩЕСТВУЕМ? • Почему существует наша организация? • Кто мы? • В чем заключается наша деятельность? • Какова позиция нашей организации на рынке? • В чем уникальность нашей организации? • Для чего существует наша организация? • Что является основной функцией организации? • Что является глобальной целью организации? • Для кого существует организация? • Кто наиболее важные заинтересованные лица организации? • Какую базовую потребность обеспечивает наша организация? Видение организации Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию Rampersad, 2003

18. Организационная система сбалансированных показателей К ЧЕМУ МЫ СТРЕМИМСЯ? • Какова заветная цель нашей организации? • Каким мы видим будущее организации? • Каковы наши долгосрочные цели? Чего мы хотим достичь? • В каком направлении мы будем развиваться дальше? • Каким мы видим желаемое и практически достижимое состояние дел в организации? • Каковы направления проведения перемен, необходимые для достижения этого будущего состояния? • Какие перемены мы видим перед собой, обозревая картину бизнеса? • Какие идеи мы отстаиваем? • Что нас объединяет? • Кем мы хотим быть в своей организации? • Каковы наши принципы? • Во что мы верим(каковы наши базовые ценности)? Миссия организации Видение организации Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию Rampersad, 2003

19. Организационная система сбалансированных показателей Миссия организации Видение организации Ключевые факторы успеха организации КАКИЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЛАЮТ НАС УНИКАЛЬНЫМИ? • Каков наиболее важный фактор для успеха нашей организации? • Какие организационные факторы существенны для поддержания нашей жизнеспособности? • Каковы ключевые компетенции организации? Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию

20. Организационная система сбалансированных показателей КАКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ? Каких краткосрочных измеримых результатов мы должны достичь? Миссия организации Видение организации Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию

21. Организационная система сбалансированных показателей Миссия организации Видение организации КАК ИЗМЕРИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ? • Как видение и цели могут быть измерены? • Какие цифры должны быть достигнуты? • Каковы целевые значения? Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию

22. Организационная система сбалансированных показателей КАКИМ ОБРАЗОМ МЫ ХОТИМ ДОСТИЧЬ РЕЗУЛЬТАТОВ? • Как мы можем реализовать цели? • Какие действия по организационному совершенствованию мы собираемся предпринимать? • Как мы создаем фундамент для реализации разработанных стратегий? • Как мы доносим их до членов организации? • Как мы можем понять, что наша организация обучается непрерывно? Миссия организации Видение организации Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию

23. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

24. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия КТО Я? • Какова моя жизненная философия? • Почему я существую на Земле? • Для чего я живу? • Каковы мои заветные стремления? Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

25. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия К ЧЕМУ Я СТРЕМЛЮСЬ? • Какими ценностями и принципами я руководствуюсь? • Чего я хочу достичь? • Какие идеи я отстаиваю? • Во что я верю? • Каковы мои идеалы? • Какие ключевые роли я хотел бы исполнять? Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

26. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия КАКИЕ КАЧЕСТВА ДЕЛАЮТ МЕНЯ УНИКАЛЬНЫМ? • Что определяет мой личный успех? • Какие факторы, отраженные в моей миссии, моем видении и моих ключевых ролях существенны для решения моих личных задач? • Каковы мои ключевые компетенции? Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

27. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия КАКИХ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ Я ХОЧУ ДОСТИЧЬ? • Каких измеримых краткосрочных личных результатов я хочу достичь? Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

28. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия КАК Я МОГУ КОЛИЧЕСТВЕННО ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ? • Как сделать мои индивидуальные задачи измеримыми? • Каких целей я должен достичь? • Каковы целевые значения? Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

29. Личная система сбалансированных показателей Личная миссия Видение личности КАК Я СОБИРАЮСЬ ДОСТИЧЬ СВОИХ ЛИЧНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ? • Как я могу достичь моих индивидуальных целей? • Какие действия по самосовершенствованию мне необходимо выполнить, чтобы их достичь? • Как я смогу оценить по результатам совей деятельности, что я обучаюсь непрерывно? Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию

30. Организационная и личная системы сбалансированных показателей Миссия организации Видение организации Ключевые факторы успеха организации Организационные цели Организационные показатели результативности и целевые значения Действия по организационному совершенствованию Личная миссия Видение личности Ключевые факторы успеха личности Задачи личности Личные показатели результативности и целевые значения Действия по личностному совершенствованию Личная система сбалансированных показателей Финансовая перспектива Перспектива потребителя Организационная система сбалансированных показателей Перспектива Внутренних процессов Перспектива Обучения и знаний

31. ВИДЕНИЕ И МИССИЯ Для успешного отражения в миссии и философии фирмы факторов ее внешнего прямого воздействия следует включить в них положения, констатирующие, что: Предмет деятельности фирмы и ее собственные потребности носят социально-перспективный и общественно-значимый характер. Фирма не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области трудового законодательства. Соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мошенничеству. Защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции. Устанавливает с поставщиками взаимоотношения социального партнерства и взаимной выгоды. Осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологии. Признает свою социальную ответственность перед обществом во всех отношениях: в воздействии на качество жизни, помощи незащищенным слоям общества, охране окружающей среды и т.п.

32. ПРИМЕРЫ МИССИЙ Миссия компании Ford – «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности компании – транспорт, потребители продукции – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, - это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей. Компания Motorola - «использование технологии с пользой для людей» Компания не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.

33. Система ценностей компании 3М содержит «одиннадцатую заповедь», которая гласит: «Не убий идею нового вида продукции». История открытий компании 3М 1906 — первый абразив 3М Three-M-ite 1925 — клейкая лента Scotch 1939 — световозвращающая плёнка для дорожных знаков 1944 — магнитная лента для звукозаписи 1960 — диапроектор 1967 — одноразовые респираторы 1968 — цветной копировальный аппарат 1979 — легкий утеплитель Thinsulate 1980 — клейкие блокноты для заметок Post-it 2001 — высокочувствительный стетоскоп Littmann 4000 2002 — многофункциональная система для презентаций 3М 2005 — алюминиевый композитный усиленный провод для высоковольтных линий электропередач 2006 — технология 3D сканирования ротовой полости — Lava 2008 — микропроектор MPro 110

34. ПРИМЕРЫ МИССИЙ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

35. Классификация типов корпоративной культуры.

36. Влияют ли национальные особенности на систему корпоративных отношений и культуру поведения?

37. Герт (Герард Хендрик) Хофстеде — нидерландский социолог, предложивший совокупность показателей, определяющих культурные характеристики различных народов на основе исследований, проведённых в 1960-е—70-е годы. Изучая культурологические особенности провел анкетный опрос работников компании «IBM» в различных странах. Всего в опросе приняли участие 116 тысяч человек. Оценка производилась по пяти параметрам: Дистанцированность от власти — восприятие власти, степень, с которой наделённые относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.

38. ГРУППОВАЯ РАБОТА: Подумать, каким образом высокая и низкая дистанция власти будет отражаться на рабочем месте?

39. Обособленность (индивидуализм) — как противоположность сплочённости (коллективизму) — тяготение к личностным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными сильными обязательствами действовать совместно (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм. ГРУППОВАЯ РАБОТА: Подумать, каким образом индивидуализм/коллективизм будут отражаться на рабочем месте?

40. Напористость (личные достижения/забота о ближних) — нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу»(Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества как соперничество, уверенность в себе, целеустремлённость, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) — к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.

41. Избегание неопределённости (неприятие неопределённости) — степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределённости типично недопущение неопределённых, неясных ситуаций, стремление к установлению чётких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределённости характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения. ГРУППОВАЯ РАБОТА: Подумать, каким образом низкое и высокое неприятие неопределенности будут отражаться на рабочем месте?

42. Стратегическое мышление (краткосрочная или долгосрочная ориентация на будущее) — ориентированность на решение стратегических, долгосрочных целей, желание заглядывать в будущее; опрос по данному показателю проводился в 1980-е годы в сотрудничестве с Майклом Бондом среди студентов из 23 стран; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчётливость, упорность в достижении целей, стойкость, для культур с малым значением (Европа) — приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.

43. Вопросы для обсуждения: • Где, по Вашему, находится Россия на нижеприведенном графике? • Как месторасположение России на этом графике отражается в специфике организационного поведения? • Как особенности российской национальной культуры находят свое отражение в организационной культуре российских компаний?

44. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (по Моутону-Блейку) 1.«Загородный клуб» («культура личности») - тип корпоративной культуры, при котором всегда первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, очень важны прекрасные взаимоотношения в коллективе, комфорт и положительная атмосфера. В конфликте интересов личности и дела приоритет всегда отдается интересам личности. 2. «Власть – подчинение» («культура власти») - эта корпоративная культура основана на подавлении интересов личности в пользу интересов производства при любых обстоятельствах. 3. «Организационное управление» («культура роли») - баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко прописанных правил и процедур, регламентирующих все основные действия и решения в организации. 4. «Групповое управление, или команда («культура задачи») – корпоративная культура, при которой люди объединены общими целями, которые, благодаря правильному подходу к мотивации, совпадают или очень близки к их личным целям. 5.«Обедненное управление» - однозначно негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям.

45. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА МОУТОНА-БЛЕЙКА 1.9 Управление в духе загородного клуба Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации 9.9. Групповое управление Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении 5.5. Организационное управление Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей Степень учета интересов людей 1.1. Обедненное руководство Приложения минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации 9.1. Власть – подчинение Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Низкая Высокая Степень учета интересов производства

46. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (по Р. Рюттингеру на основе разработок Т.Дила и А.Кеннеди) В основе лежат попытки увязать оргкультуру компании по спецификой вида деятельности. Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком. Быстрая Обратная связь Медленная Малый Большой Риск Схема специфических отраслевых культур

47. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (по Р. Рюттингеру )

48. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (по Р. Рюттингеру )

49. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (по Киму Камерону и Роберту Куинну) Представляет наибольший интерес для целей практической диагностики и изучения оргкультуры. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность Клан Адхократия внутренний фокус и интеграция внешний фокус и дифференциация Бюрократия Рынок стабильность и контроль

50. ТИПЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (по Киму Камерону и Роберту Куинну)