Elaborer les tableaux de bord de la fonction Ressources Humaines

1. Elaborer les tableaux de bord de la fonction Ressources Humaines Vendredi 8 Juin 2007

2. Programme Les enjeux du pilotage social La place des RH dans la stratégie d’entreprise La contribution du pilotage social à la mise en place de la stratégie Les principes fondamentaux du pilotage social Le système d’information et de pilotage social L’organisation du système d’information social, le SIRH et ses niveaux d’enjeux La maîtrise de l’information sociale : nature contrainte et règles de fonctionnement Quantitatif vs Qualitatif La performance et sa mesure, la valorisation des Ressources Humaines Le pilotage social : désigner les cibles, mesurer les résultats, opérer les régulations Le tableau de bord, un outil de gestion et d’aide au pilotage L’expression d’un nouveau besoin : les groupes et le pilotage international La conception et la mise en œuvre des tableaux de bord sociaux Le bilan social comme référentiel ? Les principaux indicateurs Dépasser le légal … … le tableau de bord équilibré (BSC) … La construction des tableaux de bord sociaux

3. Programme (suite) Quelques clefs pour la réussite Qualité des informations Flexibilité des systèmes Intérêt des acteurs Des tableaux de bord sociaux efficaces et des indicateurs pertinents (atelier) Les tableaux de bord métiers Les indicateurs de performance Le « personnel mix »

4. Pilotage social, de quoi parle-t-on ? Définitions préalables …

5. Pilotage social ? Définition du système de pilotage : un système de pilotage est l’agrégation d’indicateurs qui permet de dégager l’information nécessaire à la prise de décision.

6. Les enjeux du pilotage social … Les principaux enjeux du pilotage social

7. Repenser le modèle de la fonction Ressources Humaines …

8. La place des RH dans la stratégie de l’entreprise …

9. Les enjeux du pilotage social … Les entreprises doivent intégrer tout au long de leur réflexion stratégique les aspects sociaux et les aspects économiques plutôt que de raisonner en termes de conséquences sociales des choix économiques. Seule l’élaboration conjointe du programme économique et du programme social permet de trouver les trajectoires de changement satisfaisant à la fois les exigences économiques et les exigences sociales.

10. Les enjeux du pilotage social … L’Équation du Pilotage Social : Pilotage Social = Objectifs + Régulations + Contrôle des Écarts

11. Les enjeux du pilotage social … Pour maîtriser cette équation, il faut : Un système d’information performant et adapté pour : Assigner des Objectifs Ajuster la route suivie, compte tenu des modifications de l’environnement Apprécier et étudier les écarts à l’horizon choisi, définir de nouveaux objectifs.

12. Les enjeux du pilotage social … Les nouveaux besoins de l’entreprise se résument essentiellement à une demande d’informations et de Conseil de la part de la Direction Générale de l’entreprise, mais aussi des services opérationnels. LA NOTION DE CONSEIL : SERVICE INDEPENDANT SERVICE QUI DONNE : des AVIS SERVICE QUI EMET : des RECOMMANDATIONS SERVICE QUI APPORTE : des CONNAISSANCES des APTITUDES à la résolution de problèmes SERVICE QUI N’APPORTE PAS : de SOLUTIONS MIRACLES à des problèmes difficiles

13. Les principes fondamentaux … QUI EST LE CLIENT CRÉER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS ETRE COMPRIS

14. Les principes fondamentaux … QUI EST LE CLIENT ? L’organisation en général Le demandeur interne CREER ET MAINTENIR DE BONNES RELATIONS Présenter et expliquer aux opérationnels Définir conjointement la nature de l’information Relations de travail Comportement du conseil Important d’écouter, Nécessité d’authenticité = travail de développement personnel Être ambitieux dans la mission, mais humble vu la difficulté du travail CONSEILS POUR ETRE COMPRIS : Veiller à la brièveté des messages, leur pertinence, Tirer les ‘conclusions’ et ne pas compter sur les déductions de ses interlocuteurs, Construire sa communication pour faire passer un message et ne pas se cantonner à un système de “ questions – réponses ”.

16. Le système d’information et de pilotage social Quelques éléments préalables à la démarche ….

17. Informatiser le pilotage ? 1/3 des dépenses sont inutiles … Les raisons de l ’échec : Les trois types d ’information Les données Les Informations Les savoirs Dimension Humaine et environnementale Prendre en compte : La stratégie d ’information La distribution du pouvoir La culture et les comportements Les compétences L’accessibilité de l’information

18. Données, Informations, Savoirs

19. Système d’information ? Un système d’information consiste en la réunion cohérente de Données d’Acteurs de Processus de Technologies dans le cadre d’Objectifs communs

20. Les données … Le système d'information de la fonction RH présente des particularités liées à la nature même de ses informations, à la fréquence des événements individuels et collectifs qui modifient les informations ou les opérations, au type de décisions à prendre, et à la diversité des acteurs concernés. Informations Les informations individuelles sont variées Les informations individuelles sont difficilement quantifiables Les informations individuelles doivent être fiables De nombreux événements modifient les informations Des droits et des devoirs régissent ces informations L'information n'est pas uniquement interne

21. Les acteurs … Le système d'information de la fonction RH présente des particularités liées à la nature même de ses informations, à la fréquence des événements individuels et collectifs qui modifient les informations ou les opérations, au type de décisions à prendre, et à la diversité des acteurs concernés. Acteurs Salariés Direction, Direction des Ressources Humaines Managers Représentants du personnel Législateur Inspection du Travail C.R.AM. … etc …

22. Les process … Le système d'information de la fonction RH présente des particularités liées à la nature même de ses informations, à la fréquence des événements individuels et collectifs qui modifient les informations ou les opérations, au type de décisions à prendre, et à la diversité des acteurs concernés. Nature des décisions Individuelles ou Collectives Quantitatives ou Qualitatives Séquentielles ou Événementielles

23. Les process / technologies … Paie et Rémunérations Evaluation de la performance Gestion des temps Congés Gestion des dossiers individuels Formation Gestion des carrières Adéquation Hommes/Postes Tableaux de bord Gestion des candidatures Appréciation des personnes Gestion prévisionnelle Accidents de travail, sécurité …

24. L’illusion des solutions informatiques

25. Une pyramide …

31. Une nouvelle couche : l’intermédiation Placer le SIRH en support de la relation entre Les managers, les collaborateurs et la fonction RH Alléger les charges administratives Limiter et réguler les flux papiers Optimiser les choix en matière de Planification des ressources Rémunération Formation …

32. Les 4 couches du SIRH …

34. Il s’agit d’un projet …

35. Un projet dans son temps …

36. Un projet dans ses acteurs

37. Un projet en 4 étapes

38. Données,Informations,Savoirs,Les indicateurs Qu’est-ce qu’un indicateur ?

39. Les indicateurs … COMMENTAIRESCOMMENTAIRES

40. Choisir un indicateur COMMENTAIRESCOMMENTAIRES

41. En guise de synthèse COMMENTAIRESCOMMENTAIRES

42. La conception et la mise en œuvre des tableaux de bord sociaux au travers de quelques exemples

43. La mobilité interne Le constat implication moindre de certains collaborateurs dans leur poste de travail (signes de démotivation, absentéisme en progression, objectifs fixés non atteints). sur l’ensemble des postes pourvus en 2003, 3 postes sont pourvus par mobilité interne. les besoins en recrutements sont plus nombreux (de 13 recrutements en 2003 on passe à 22 en 2005). Ce mouvement n’est pas uniforme. Recommandations Face à ces évolutions, le besoin de redéploiement des effectifs et des compétences est fort. Le développement de la mobilité interne donnerait la possibilité à l’agent d’acquérir des compétences et d’intégrer un environnement nouveau. Elle doit être envisagée comme un des leviers d’action pour lutter contre la démobilisation et l’usure professionnelle. A compétence égale, il faut privilégier le recrutement en interne. Objectifs Favoriser la mobilité interne en doublant le nombre de recrutement par cette voie

44. Exemple de TBS Mobilité

45. Mobilité Pérenniser le processus. Renforcer la mobilité de l’encadrement intermédiaire

46. La formation Le constat La formation est inégalement répartie entre les collaborateurs Certaines personnes souhaitent suivre des formations qui n’entrent pas dans leur champ de compétence Prés de 15 % des collaborateurs n’ont pas suivi de formation au cours des deux dernières années et 30 % partent 4 fois dans l’année au titre de la FC Recommandations Il faut rechercher la meilleure adéquation possible entre le besoin de développement du collaborateur et celui de l’organisation. Parallèlement, il faut définir les grandes orientations stratégiques et générales de la direction permettant de cibler les besoins prioritaires pour que le personnel intègre de nouvelles compétences collectives, pour constituer un socle de savoir commun. Enfin il convient de s’assurer que l’ensemble des collaborateurs suit une formation dans les deux ans. Objectifs Mieux répartir le volume de formation entre les collaborateurs. Dégager des priorités communes entre directions.

48. Formation Autres indicateurs possibles Organismes dispensateurs de formations : connaître le volume de formation selon l’organisme dispensateur de formation. (Indicateur Bilan Social) Nombre d’agents bénéficiaires d’au moins une formation : connaître le nombre d’agents qui n’ont pas suivi de formation dans l’année (Indicateur Bilan Social) Durée moyenne d’une formation : Nombre de jours formation/nombre de départs en formation Nombre moyen de journées de formation par agent : total jours de formation/effectif permanent moyen Cause de non réalisation : connaître le motif des demandes de formation qui n’ont pas été réalisées Plan de formation : déterminer le nombre de jours réalisés dans le plan de formation Décision au regard des indicateurs Mise en place de plans de formation individualisé pour chaque collaborateur.

49. Le handicap Le constat La loi du 11 février 2005 a modifié les conditions de l’obligation d’emploi des handicapés. L’entreprise a toujours eu une politique volontariste dans ce domaine, mais ne sait pas comment elle se situe par rapport au quota de 6% de personnes handicapées qu’elle doit employer. Recommandations L’entreprise doit être en capacité de choisir dès maintenant les modalités d’application de la loi les plus pertinentes en fonction de sa situation particulière. Objectifs Atteindre le quota légal en employant des personnes handicapées et en passant des contrats de fourniture de sous-traitance ou de prestations de services avec un ou des centres d’aide par le travail (CAT).

50. TBS Handicap

51. Handicap Au sein de l’entreprise, quatre agents sont en attente de reclassement pour inaptitude physique. Sans attendre que ces reclassements deviennent effectifs, l’entreprise décide de sous traiter à partir de janvier 2006 le blanchissage de vêtements de travail à un CAT situé sur la commune. Le contrat passé correspondra à 1 poste créé.

52. Les principaux indicateurs sociaux Quelques grandes catégoriesDescription des principaux indicateurs descriptifs

54. Indicateurs de mobilité Taux d’entrée Nb Entrées/Nb Collaborateurs Taux de sortie Nb Sorties/Nb Collaborateurs Ratio de remplacement Nombre d’Entrées / Nombre de Sorties Turn overs (Entrées + Sorties) / Effectifs

55. Indicateurs d’intégration Taux des départs Nb de départs / Effectif moyen Taux de départ volontaire démissions + mutations +  détachements Nombre de départs Taux de prolongation des Nb de prolongation de PEpériode d’essai (PE) Nb d’entrées

56. Indicateurs liés à l’emploi Taux d’ancienneté Nb de personnes ayant moins dedans l’organisation x années dans l’organisation effectif moyen Lorsque x < 5 ans un ratio normal doit être compris entre 0.1 et 0.2, en deçà il s’agit d’un manque de renouvellement du personnel, au-delà, c’est l’expérience collective qui risque de faire défaut.

57. Indicateurs liés à la maladie Taux d’absentéisme Nb de jours d’absence enmaladie jours ouvrés Jt* x nb personnes à l’effectif Jt* = 365 jrs – WE – Fériés Taux d’absentéisme de Nb d’arrêts maladie de court durée moins de 4 jours Nb d’arrêts maladie

70. La gestion des effectifs Cas pratique, la construction d’un tableau de bord de gestion des effectifs.

71. Travail en groupe 1. Nommer un animateur et un rapporteur 2. Tour de table : (10 minutes) présentation rapide par chaque membre du groupe de sa perception du sujet (enjeux, situation actuelle de l’entreprise …) 3. "problématique : Pilotage des effectifs " : (35 minutes) Identifier tous les thèmes qui peuvent intéresser le groupe, en présentant la problématique particulière. 4. Sélection de trois problématiques et construction :(10 minutes) Type de présentation du TBS découlant des exemples (mobilité, formation, handicap) 5. Préparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un transparent par problématique, avec présentation du thème et du contexte : un commentaire sur le choix.

72. Les effectifs Quelques pistes

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83. La performance de la fonction Recrutement Cas pratique, la construction d’un tableau de bord de suivi du niveau de performance de la fonction recrutement.

84. Travail en groupe 1. Nommer un animateur et un rapporteur 2. Tour de table : (10 minutes) présentation rapide par chaque membre du groupe de sa perception du sujet (enjeux, situation actuelle de l’entreprise …) 3. "problématique : Pilotage de la formation" : (35 minutes) Identifier tous les thèmes qui peuvent intéresser le groupe, en présentant la problématique particulière. 4. Sélection de trois problématiques et construction :(10 minutes) Type de présentation du TBS découlant des exemples (mobilité, formation, handicap) 5. Préparation de la restitution par le rapporteur : (5 minutes) un transparent par problématique, avec présentation du thème et du contexte : un commentaire sur le choix.

85. Le Personnel-Mix La construction d’un Personnel-Mix Exemple de la sonde sociale de Bernard MARTORY

87. Le recours à un référentiel extérieur … Cas pratique, l’utilisation des résultats de l’enquête CEGOS 2005

88. Taux d’encadrement

89. Répartition des missions

90. Répartition des coûts

91. Performance RH ? Paie et Administration du personnel : 1 ETP RH traite 154 dossiers salarié 6,5 personnes pour 1000 salariés gérés Formation : 1 ETP RH pour 322 salariés Le coût de l’heure de formation passe en dessous de 20 € (1996 : 33 € - 2000 : 23 €) Nombre d’heures de formation par personne : 19 heures en 2003 (1996 : 18 h - 2000 : 21 h) Recrutement : 1 ETP pour 670 salariés gérés 1 ETP pour traiter 150 « entrées dans l’entreprise » par an Le coût moyen d’un recrutement passe à 1 704 € (1 585 en 2000) Politique GRH : 1 ETP pour 238 salariés gérés

92. Merci …