F hrung

1. Führung Esther Hengge, Lena März, Anne Mordhorst Grundlagen der Organisationspsychologie Prof. Dr. Musahl am 11.07.05

2. Definitionen Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Forschungsdesiderata Prüfungsfragen Forschungstrategien, d.h. Wie wird versucht die Merkmale die den FührungsERFOLG bedingen zu erfassen Welche Dispositionen der Führenden sind bekannt und relevant ? Welche Dispositionen des Geführten sind bekannt und relevant?Forschungstrategien, d.h. Wie wird versucht die Merkmale die den FührungsERFOLG bedingen zu erfassen Welche Dispositionen der Führenden sind bekannt und relevant ? Welche Dispositionen des Geführten sind bekannt und relevant?

3. „Die Führungsforschung ist ein sehr unübersichtliches Gelände mit Prachtstrassen, von denen manche leider ins Nichts führen.“ (Neuberger)

4. Sammelbegriff absichtlich soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen gemeinsame Aufgaben strukturierte Arbeitssituation Wunderer & Grunwald: Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen absichtlich soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation liegt. Interaktionsprozessen zählen Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung Führung kann auch misslingen Auch NICHT-Führen ist eine Führungart Unternehmen sind niemals Herrschaftsfrei Immer im Dienste der Unternehmensziele Keine Führung bei MobbingWunderer & Grunwald: Führung ist ein Sammelbegriff für alle Interaktionsprozesse, in denen absichtlich soziale Einflussnahme von Personen auf andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben im Kontext einer strukturierten Arbeitssituation liegt. Interaktionsprozessen zählen Unternehmensführung, Personalmanagement und personale Führung Führung kann auch misslingen Auch NICHT-Führen ist eine Führungart Unternehmen sind niemals Herrschaftsfrei Immer im Dienste der Unternehmensziele Keine Führung bei Mobbing

5. personalisierte – entpersonalisierte Führung Personalisierte Führung umfasst alle Einflussprozesse die direkt unter gleichzeitig anwesenden Personen geschieht, z.B. Leistungsrückmeldung, Erarbeiten gemeinsamer Arbeitspläne, etc. Entpersonalisierte Führung geschieht über z.B. organisationale Vorschriften, Strukturen oder Werkzeuge. Es ist kein sichtbares Eingreifen von Vorgesetzen zu beobachten, sondern die geschaffenen Strukturen veranlassen die Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln (nach Türk). Rosenstiel und Wegge: Unternehmensführungumfasst alle Interaktionsprozesse mit Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern. Personalmanagement umfasst alle Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung der humanen Ressourcen der jeweiligen Organisationsmitglieder zielen. Personale Führung (bislang Hauptgegenstand der psychologischen Führungsforschung)umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nicht- symmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch im Sinne „lateraler Führung“ (Führung unter Gleichgestellten) oder als „Führung von unten“ Personalisierte Führung umfasst alle Einflussprozesse die direkt unter gleichzeitig anwesenden Personen geschieht, z.B. Leistungsrückmeldung, Erarbeiten gemeinsamer Arbeitspläne, etc. Entpersonalisierte Führung geschieht über z.B. organisationale Vorschriften, Strukturen oder Werkzeuge. Es ist kein sichtbares Eingreifen von Vorgesetzen zu beobachten, sondern die geschaffenen Strukturen veranlassen die Mitarbeiter zu systemkonformen Handeln (nach Türk). Rosenstiel und Wegge: Unternehmensführungumfasst alle Interaktionsprozesse mit Blick auf die Beschaffung, Verteilung, Nutzung, Kontrolle und Entwicklung einzelner Ressourcen einer Organisation, die mit der Absicht erfolgen, das Erreichen der wesentlichen Unternehmensziele zu befördern. Personalmanagement umfasst alle Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die auf die Steuerung der humanen Ressourcen der jeweiligen Organisationsmitglieder zielen. Personale Führung (bislang Hauptgegenstand der psychologischen Führungsforschung)umfasst alle unmittelbaren, wechselseitigen und tendenziell eher nicht- symmetrischen Interaktionsprozesse im Dienste der Unternehmensführung, die zwischen einem oder mehreren Führern und einem oder mehreren Geführten stattfinden, wobei diese Prozesse von jedem Mitglied und jeder Gruppe einer Organisation ausgehen können, auch im Sinne „lateraler Führung“ (Führung unter Gleichgestellten) oder als „Führung von unten“

6. „Der Vorgesetzte hat alle im Griff“ „Ist es nur der richtige Führer kann er aus einem Heer von Feiglingen Löwen machen“ Führung „von unten“ oder „durch Kollegen“ Kombination von entpersonalisierter und personalisierter Führung „Great-Man Mythos“ „Great-Man Mythos“ : besagt, dass der Vorgesetzte alles im Griff hat; Ordnung ins Chaos bringt; aus Feiglingen Löwen macht -> Führung wird auf den unmittelbaren Vorgesetzten reduziert; verschleiert die Tatsache, das es auch immer Führung von unten und Führung durch Kollegen (laterale Führung) gibt; außerdem darf Führung nicht nur auf die soziale Einflussnahme zur Erlangung der Unternehmensziele reduziert werden, da es in Unternehmen zu vielfältigen nicht unternehmerischen Interaktionen kommt. „Führung von unten“: z.B. die Führung des Vorgesetzen durch seine Sekretärin oder durch Projektgruppenmitglieder. Nach den bei Wunderer (2000) erörterten Befunden nutzen die Mitarbeiter bei der sozialen Einflussnahme auf ihren (direkten) Vorgesetzten zur bestmöglichen Erfüllung der gemeinsamen Aufgaben (Führung von unten) besonders häufig die Strategien „freundliches einschmeichelndes Verhalten“ und „rationales Überzeugen bzw. sachliches argumentieren“.„Great-Man Mythos“ : besagt, dass der Vorgesetzte alles im Griff hat; Ordnung ins Chaos bringt; aus Feiglingen Löwen macht -> Führung wird auf den unmittelbaren Vorgesetzten reduziert; verschleiert die Tatsache, das es auch immer Führung von unten und Führung durch Kollegen (laterale Führung) gibt; außerdem darf Führung nicht nur auf die soziale Einflussnahme zur Erlangung der Unternehmensziele reduziert werden, da es in Unternehmen zu vielfältigen nicht unternehmerischen Interaktionen kommt. „Führung von unten“: z.B. die Führung des Vorgesetzen durch seine Sekretärin oder durch Projektgruppenmitglieder. Nach den bei Wunderer (2000) erörterten Befunden nutzen die Mitarbeiter bei der sozialen Einflussnahme auf ihren (direkten) Vorgesetzten zur bestmöglichen Erfüllung der gemeinsamen Aufgaben (Führung von unten) besonders häufig die Strategien „freundliches einschmeichelndes Verhalten“ und „rationales Überzeugen bzw. sachliches argumentieren“.

7. Definitionen Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Forschungsdesiderata Prüfungsfragen Forschungsstrategien Was sind die zentralen Ursachen für den Führungserfolg? Ansätze mit Fokus auf die Persönlichkeitsmerkmale, d.h. Wie wird versucht die Merkmale die den FührungsERFOLG bedingen zu erfassen Welche Dispositionen der Führenden sind bekannt und relevant ? Welche Dispositionen des Geführten sind bekannt und relevant?Forschungsstrategien Was sind die zentralen Ursachen für den Führungserfolg? Ansätze mit Fokus auf die Persönlichkeitsmerkmale, d.h. Wie wird versucht die Merkmale die den FührungsERFOLG bedingen zu erfassen Welche Dispositionen der Führenden sind bekannt und relevant ? Welche Dispositionen des Geführten sind bekannt und relevant?

8. Forschungsstrategien Theorien der personalen Führung Ein Modell der personalen Führung muss den Dispositionen, Verhaltensweisen und Wahrnehmungen von Führern und Geführten Rechnung tragen, dabei ist die Situationsabhängigkeit zu beachten Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale der beteiligten Individuen (vier Forschungsstränge) Persönlichkeitsdispositionen des Führers Welche Dispositionen bringt der Führende tatsächlich mit? Experimentelles Generieren von bestimmten Verhaltensmustern von Führungskräften, um zu prüfen welche Auswirkungen dies hat. (bsp. Klassische Führungsforschung zu autoritären-, demokratischen- und laissez-faire Führungsstilen. Hier geht es weniger um Persönlichkeitsdispositionen des Führers, sondern eher um die Wirkungsweise experimentell hergestellter Verhaltensmuster des Vorgesetzten)Man versucht über das Verhalten auf die Dispositionen des Führenden zu schließen. Dies ist nicht wirklich möglich, deswegen wird das Verhalten zum Indikator => Esther „Verhalten der Führenden“3+4 setzen beim Beobachter an Die Geführten werden nach Merkmalen ihres Vorgesetzten befragt und danach wird geprüft, ob dieses Urteil etwas mit dem Führungserfolg zu tun hat Experten werden dazu befragt, welche Merkmale und Verhaltensweisen einer Person notwendig sind, damit diese (in bestimmten Situationen) erfolgreich ist. (Diese Urteile sind häufig theoretischer Natur und stützen sich nur in den wenigsten Fällen auf Beobachtungsdaten) Theorien der personalen Führung Ein Modell der personalen Führung muss den Dispositionen, Verhaltensweisen und Wahrnehmungen von Führern und Geführten Rechnung tragen, dabei ist die Situationsabhängigkeit zu beachten Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale der beteiligten Individuen (vier Forschungsstränge) Persönlichkeitsdispositionen des Führers Welche Dispositionen bringt der Führende tatsächlich mit? Experimentelles Generieren von bestimmten Verhaltensmustern von Führungskräften, um zu prüfen welche Auswirkungen dies hat. (bsp. Klassische Führungsforschung zu autoritären-, demokratischen- und laissez-faire Führungsstilen. Hier geht es weniger um Persönlichkeitsdispositionen des Führers, sondern eher um die Wirkungsweise experimentell hergestellter Verhaltensmuster des Vorgesetzten)Man versucht über das Verhalten auf die Dispositionen des Führenden zu schließen. Dies ist nicht wirklich möglich, deswegen wird das Verhalten zum Indikator => Esther „Verhalten der Führenden“

9. Persönlichkeitsmerkmale der Führenden Intelligenz positiv ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition Extraversion und Gewissenhaftigkeit Kontrollüberzeugung Neurotizismus (korreliert negativ) Sonderfälle: Geschlecht, Charisma Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale des Führers nehmen in systematischer Weise Einfluss auf den Erfolg Hierzu gehören u.a. folgende (Ergebnisse oft viel zu einfacher Input-Output Analysen): Intelligenz positiv ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition Extraversion und Gewissenhaftigkeit stark ausgeprägte internale Kotrollüberzeugung negative Korrelation: Neurotizismus Geschlecht korreliert sehr hoch mit dem Führungserfolg, weil: Männer sind viel häufiger in Führungspositionen zu finden als Frauen. Charisma nicht als Disposition, sondern als kontextspezifisches Interaktionsphänomen Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale des Führers nehmen in systematischer Weise Einfluss auf den Erfolg Hierzu gehören u.a. folgende (Ergebnisse oft viel zu einfacher Input-Output Analysen): Intelligenz positiv ausgeprägte Leistungs- und Machtmotivdisposition Extraversion und Gewissenhaftigkeit stark ausgeprägte internale Kotrollüberzeugung negative Korrelation: Neurotizismus Geschlecht korreliert sehr hoch mit dem Führungserfolg, weil: Männer sind viel häufiger in Führungspositionen zu finden als Frauen. Charisma nicht als Disposition, sondern als kontextspezifisches Interaktionsphänomen

10. Merkmale und Verhalten der Geführten Die Persönlichkeitsmerkmale der Geführten nehmen im hohen Maße Einfluss auf den Erfolg der Führungshandlungen! bislang sehr wenig Erkenntnisse Untersuchungsrichtungen: z.B.: Intelligenz Ängstlichkeit Führungsvorlieben Geschlecht Dispositionen und Verhalten der Geführten Offensichtlich ist, dass ein und der selbe Führende mit unterschiedlichen Geführten mehr oder weniger Führungserfolg hat. Es gibt keine gesicherten Ergebnisse, WIE sich WELCHE Dispositionen der Geführten auf den Führungserfolg auswirkt. bislang sehr wenig Erkenntnisse, jedoch sehr wichtig, da personale Führung nur als wechselseitige Relation zu verstehen ist: Die Persönlichkeitsmerkmale der Geführten nehmen im hohen Maße Einfluss auf den Erfolg der Führungshandlungen! Bisherige Untersuchungsrichtungen: Zu Dispositionen: Bezogen auf das Geschlecht konnten keine Unterschiede festgestellt werden In Bezug auf Intelligenz konnte festgestellt werden, dass wenig intelligente und hoch intelligente Personen geringer durch eine Botschaft beeinflusst werden als mittel intelligente (ähnliches gilt für den Selbstwert) In Bezug auf die Disposition Ängstlichkeit wurde festgestellt, dass ängstliche Gruppen bei partizipativer Führung eine höhere Arbeitsmotivation und Leistung aufweisen als bei direktiver Führung (gilt für Aufgaben, bei denen die Anregung von Angst sehr verlässlich zu Leistungseinbußen führt, wie z.B. Brainstorming) neuere Forschung beschäftigt sich auch mit der Frage, wer welches Führungsverhalten besonders mag -> auch diese Studien liefern erste Hinweise für die Bedeutsamkeit von Persönlichkeitsunterschieden, es bleiben aber derzeit noch alle Fragen offen. Es lässt sich lediglich feststellen, dass verschiedene Geführte denselben Führungsakt unterschiedlich wahrnehmen Z.B. Schematheorie der Führung von Lord und Mather (1991): Entspricht der (potentielle) Vorgesetzte in seinen Merkmalen und Verhaltensweisen dem Führungsschemata des Mitarbeiters, so wird dadurch die Akzeptanz des Vorgesetzten zunehmen Z.B. GLOBE (Global Leadership and Organizational Effectiveness Research Program) untersucht die Führungsschemata in verschiedenen Kulturen und Organisationen (Befunde der Gehorsamkeitsforschung unterstreichen schon jetzt die vermuteten kulturellen Unterschiede) Zum Verhalten: Verhalten der Geführten wurde meist nur als abhängige Variable im Sinne eines Indikators der Effektivität bestimmter Führer oder Führungsakte betrachtet Als unabhängige Variable wurde das Verhalten der Geführten im Hinblick auf den Erfolg von Minoritäten, bei der Wahl von Führern und beim Führen von unten betrachtet Nach den Befunden von Lord, de Vader und Alliger (1986) wählt man solche Personen als Führer die: besonders intelligent sind sich verträglich verhalten extravertiert sind Neuere Ergebnisse zeigen das meist männliche, recht intelligente, gruppendienlich agierende Vielredner ausgewählt werden Nach Ergebnissen von Judge et. Al (2002) werden extravertierte Personen auch deshalb ausgewählt, weil Extraversion mit Indikatoren des Führungserfolgs (Urteile von Vorgesetzten) positiv korreliert Nach der Perspektive des social identity Ansatzes werden Personen gewählt, die für das Selbstverständnis der Gruppe in dieser speziellen Situation besonders prototypisch sind Dispositionen und Verhalten der Geführten Offensichtlich ist, dass ein und der selbe Führende mit unterschiedlichen Geführten mehr oder weniger Führungserfolg hat. Es gibt keine gesicherten Ergebnisse, WIE sich WELCHE Dispositionen der Geführten auf den Führungserfolg auswirkt. bislang sehr wenig Erkenntnisse, jedoch sehr wichtig, da personale Führung nur als wechselseitige Relation zu verstehen ist: Die Persönlichkeitsmerkmale der Geführten nehmen im hohen Maße Einfluss auf den Erfolg der Führungshandlungen! Bisherige Untersuchungsrichtungen: Zu Dispositionen: Bezogen auf das Geschlecht konnten keine Unterschiede festgestellt werden In Bezug auf Intelligenz konnte festgestellt werden, dass wenig intelligente und hoch intelligente Personen geringer durch eine Botschaft beeinflusst werden als mittel intelligente (ähnliches gilt für den Selbstwert) In Bezug auf die Disposition Ängstlichkeit wurde festgestellt, dass ängstliche Gruppen bei partizipativer Führung eine höhere Arbeitsmotivation und Leistung aufweisen als bei direktiver Führung (gilt für Aufgaben, bei denen die Anregung von Angst sehr verlässlich zu Leistungseinbußen führt, wie z.B. Brainstorming) neuere Forschung beschäftigt sich auch mit der Frage, wer welches Führungsverhalten besonders mag -> auch diese Studien liefern erste Hinweise für die Bedeutsamkeit von Persönlichkeitsunterschieden, es bleiben aber derzeit noch alle Fragen offen. Es lässt sich lediglich feststellen, dass verschiedene Geführte denselben Führungsakt unterschiedlich wahrnehmen Z.B. Schematheorie der Führung von Lord und Mather (1991): Entspricht der (potentielle) Vorgesetzte in seinen Merkmalen und Verhaltensweisen dem Führungsschemata des Mitarbeiters, so wird dadurch die Akzeptanz des Vorgesetzten zunehmen Z.B. GLOBE (Global Leadership and Organizational Effectiveness Research Program) untersucht die Führungsschemata in verschiedenen Kulturen und Organisationen (Befunde der Gehorsamkeitsforschung unterstreichen schon jetzt die vermuteten kulturellen Unterschiede) Zum Verhalten: Verhalten der Geführten wurde meist nur als abhängige Variable im Sinne eines Indikators der Effektivität bestimmter Führer oder Führungsakte betrachtet Als unabhängige Variable wurde das Verhalten der Geführten im Hinblick auf den Erfolg von Minoritäten, bei der Wahl von Führern und beim Führen von unten betrachtet Nach den Befunden von Lord, de Vader und Alliger (1986) wählt man solche Personen als Führer die: besonders intelligent sind sich verträglich verhalten extravertiert sind Neuere Ergebnisse zeigen das meist männliche, recht intelligente, gruppendienlich agierende Vielredner ausgewählt werden Nach Ergebnissen von Judge et. Al (2002) werden extravertierte Personen auch deshalb ausgewählt, weil Extraversion mit Indikatoren des Führungserfolgs (Urteile von Vorgesetzten) positiv korreliert Nach der Perspektive des social identity Ansatzes werden Personen gewählt, die für das Selbstverständnis der Gruppe in dieser speziellen Situation besonders prototypisch sind

11. Definitionen Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Forschungsdesiderata Prüfungsfragen

12. Reales Verhalten von Führungskräften im Alltag (Rosenstiel, 2001) Hauptaufgabe von Vorgesetzten ? 40 – 80 % Kommunikation Auf gleicher Ebene Mit ihren Vorgesetzten, Vertretern der Öffentlichkeit und Kunden Mit ihnen unterstellten Mitarbeitern Arbeitstag besteht aus 50 – 200 Fragmenten(weniger je höher die Führungsposition)? oft durch Störung unterbrochen Kaum langfristig geplante Ziele, beeinflusst durch unerwartete Ereignisse ? Kurze Reflexionszeit Arbeitstag bestimmt aus Interpretations-, Interaktions- undPlanungsprozessen Reales und ideales Verhalten von Führungskräften Keine Aussage über erfolgreiches FührungsverhaltenKeine Aussage über erfolgreiches Führungsverhalten

13. Ideales Verhalten von Führungskräften: Modell des Führungshandelns nach Fleishman et al. (1991) Reales und ideales Verhalten von Führungskräften Fleishman et al. bezeichnen Führung als zielgerichtetes, personengebundenes Problemlösen innerhalb sozio-technischer Systeme, also innerhalb von Systemen, die aus der Interaktion zwischen Individuen und den verknüpften technischen Objekten bestehen. HAUPTAUGENMERK auf INFORMATIONSSUCHE und –NUTZUNG Das Modell ist entstanden aus der Analyse und Zusammenführung von 65 Klassifikationssystemen aus 40 Jahren Führungsforschung. Dabei wurden 590 zu 13 Modellelementen gefiltert. 89% der Führungshandlung sind diesen 13 Punkten zuordbar. Messinstrumente sind vorhanden, daher ist das Modell sehr gut für empirische Untersuchungen geeignet Welche Funktion zu welchem Zeitpunkt besonders wichtig ist, wird in diesem Modell nicht näher spezifiziert. Auf welchem Weg kann aber der Führende seine Interessen durchsetzen?Fleishman et al. bezeichnen Führung als zielgerichtetes, personengebundenes Problemlösen innerhalb sozio-technischer Systeme, also innerhalb von Systemen, die aus der Interaktion zwischen Individuen und den verknüpften technischen Objekten bestehen. HAUPTAUGENMERK auf INFORMATIONSSUCHE und –NUTZUNG Das Modell ist entstanden aus der Analyse und Zusammenführung von 65 Klassifikationssystemen aus 40 Jahren Führungsforschung. Dabei wurden 590 zu 13 Modellelementen gefiltert. 89% der Führungshandlung sind diesen 13 Punkten zuordbar. Messinstrumente sind vorhanden, daher ist das Modell sehr gut für empirische Untersuchungen geeignet Welche Funktion zu welchem Zeitpunkt besonders wichtig ist, wird in diesem Modell nicht näher spezifiziert. Auf welchem Weg kann aber der Führende seine Interessen durchsetzen?

14. Führungsstil vs. Führungsverhalten Führungsstil„Einheitliches, durch spezifische Ausprägung einer Reihe von Einzelhandlungen beschreibbares Führungsverhalten.“ (Baumgarten, 1977)z.B.: Untersuchung von Lewin zu autoritärem, demokratischem und laissez-faire-Führungsstil, 1939 veraltet Heute: FührungsverhaltenDer Vorgesetzte verhält sich den Mitarbeitern gegenüber unterschiedlich und muss seine Handlungen an die jeweilige Situation anpassen. [ ? Führungsverhalten: bezieht sich eben auf diese Einzelmerkmale] Lewin (1939): Untersuchungen ausgelöst von der Krise politischer Führung in Europa in den 20er und 30er: Experiment mit Kindern mit den Settings: autoritär (niedrige Partizipationschance) , demokratisch (hohe Partizipationschance, später durch kooperativ ersetzt), laissez-faire (Nur eingreifen bei Anfrage) Regte große Anzahl von Folgeuntersuchungen meistens mit Erwachsenen an: Ergebnisse: !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Keine allgemeine Leistungsüberlegenheit bei autoritär – demokratisch (kooperativ) Einstellung besonders positiv bei demokratisch Laissez-faire im Vergleich schlechter !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Die Untersuchungen wurden aufgegeben, da sich die erwartete Leistungsüberlegenheit des kooperativen Führungsstils nicht bewahrheitet hat.[ ? Führungsverhalten: bezieht sich eben auf diese Einzelmerkmale] Lewin (1939): Untersuchungen ausgelöst von der Krise politischer Führung in Europa in den 20er und 30er: Experiment mit Kindern mit den Settings: autoritär (niedrige Partizipationschance) , demokratisch (hohe Partizipationschance, später durch kooperativ ersetzt), laissez-faire (Nur eingreifen bei Anfrage) Regte große Anzahl von Folgeuntersuchungen meistens mit Erwachsenen an: Ergebnisse: !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Keine allgemeine Leistungsüberlegenheit bei autoritär – demokratisch (kooperativ) Einstellung besonders positiv bei demokratisch Laissez-faire im Vergleich schlechter !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Die Untersuchungen wurden aufgegeben, da sich die erwartete Leistungsüberlegenheit des kooperativen Führungsstils nicht bewahrheitet hat.

15. Dyadische Führung von Mitarbeitern Dyadische Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (Graen, 1995) Graen (1995) Grundannahme: Im Gegensatz zu den zugrunde liegenden Annahmen bei der Führungsstilforschung, geht man hier davon aus, dass kein einheitliches, über alle Mitarbeiter generalisierbares Führungsverhalten eines Vorgesetzten existiert. SONDERN spezifische Zweiergruppen (Dyaden) innerhalb der geführten Gruppe Innerer Kreis: Mitarbeiter, die besonders loyal und leistungsbereit sind – sehr positive Beziehung zum Vorgesetzten Äußerer Kreis: Mitarbeiter, die ggf. Probleme bereiten, keine qualitativ hohe BeziehungGraen (1995) Grundannahme: Im Gegensatz zu den zugrunde liegenden Annahmen bei der Führungsstilforschung, geht man hier davon aus, dass kein einheitliches, über alle Mitarbeiter generalisierbares Führungsverhalten eines Vorgesetzten existiert. SONDERN spezifische Zweiergruppen (Dyaden) innerhalb der geführten Gruppe Innerer Kreis: Mitarbeiter, die besonders loyal und leistungsbereit sind – sehr positive Beziehung zum Vorgesetzten Äußerer Kreis: Mitarbeiter, die ggf. Probleme bereiten, keine qualitativ hohe Beziehung

16. Erstrebenswerte dyadische Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern (Graen, 1995) Dyadische Führung von Mitarbeitern Graen&Uhl-Bien, 1995 Aus neueren Untersuchungen geht hervor, dass es für den Vorgesetzten es erstrebenswert ist, mit allen Mitarbeitern ein qualitativ hochwertig Partnerschaft zu entwickeln, um möglichst erfolgreich die Gruppe zu führen. Je qualitativ höher die partnerschaftlichen Beziehungen, umso mehr können Arbeitsleistung, Zufriedenheit (mit dem Vorgesetzten und der Arbeit an sich), Bindung an die Organisation steigen und je mehr nehmen Rollenkonflikte und Fluktuation ab. Bewährung der Theorie? Gerstner und Day (1997) ? Metaanalyse von 79 verschiedenen Studien Messung der Dyaden: LMX (Leader-Member-Exchange) mit 7 Items Ergebnis: Je mehr qualitativ hochwertige partnerschaftliche Bindungen der Vorgesetzte zu seinen Mitarbeitern hat, desto höher ist der positive Effekt für die Leistung, die Zufriedenheit (mit Arbeit/Vorgesetzten) und die Bindung zur Organisation. Abnahme von Rollenkonflikten und Fluktuation. Zusammenhänge waren vorhanden, allerdings ist nicht sicher ob eine qualitativ hochwertige Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter sich tatsächlich direkt durch bessere Leistung für das Unternehmen auszahlt. Moderatorvariablen wurden ggf. noch nicht ausreichend beachtet. (Dyadische Führung von Mitarbeitern Entwicklung der Qualität der dyadischen Beziehung innerhalb von 3 Phasen: Rollenübernahme Rollenbildung Rollenstabilisierung Daraus soll ein reifes Team entstehen.) Graen&Uhl-Bien, 1995 Aus neueren Untersuchungen geht hervor, dass es für den Vorgesetzten es erstrebenswert ist, mit allen Mitarbeitern ein qualitativ hochwertig Partnerschaft zu entwickeln, um möglichst erfolgreich die Gruppe zu führen. Je qualitativ höher die partnerschaftlichen Beziehungen, umso mehr können Arbeitsleistung, Zufriedenheit (mit dem Vorgesetzten und der Arbeit an sich), Bindung an die Organisation steigen und je mehr nehmen Rollenkonflikte und Fluktuation ab. Bewährung der Theorie? Gerstner und Day (1997) ? Metaanalyse von 79 verschiedenen Studien Messung der Dyaden: LMX (Leader-Member-Exchange) mit 7 Items Ergebnis: Je mehr qualitativ hochwertige partnerschaftliche Bindungen der Vorgesetzte zu seinen Mitarbeitern hat, desto höher ist der positive Effekt für die Leistung, die Zufriedenheit (mit Arbeit/Vorgesetzten) und die Bindung zur Organisation. Abnahme von Rollenkonflikten und Fluktuation. Zusammenhänge waren vorhanden, allerdings ist nicht sicher ob eine qualitativ hochwertige Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter sich tatsächlich direkt durch bessere Leistung für das Unternehmen auszahlt. Moderatorvariablen wurden ggf. noch nicht ausreichend beachtet. (Dyadische Führung von Mitarbeitern Entwicklung der Qualität der dyadischen Beziehung innerhalb von 3 Phasen: Rollenübernahme Rollenbildung Rollenstabilisierung Daraus soll ein reifes Team entstehen.)

17. Mitarbeiter- und Leistungsorientierung von Vorgesetzen Mitarbeiterorientierung (consideration): Wertschätzung, Achtung, Sorge für den Mitarbeiter Offenheit, Zugänglichkeit des Vorgesetzten Leistungsorientierung (initiating structure) Klärung von Zielen/Beaufsichtigung (Kontrolle) durch den Vorgesetzten Aktivierung der Leistungsmotivation des Mitarbeiters Mitarbeiterorientierung: kooperativ Leistungsorientierung: autoritärMitarbeiterorientierung: kooperativ Leistungsorientierung: autoritär

18. Befragung der Geführten Grundlegende Ansätze von Likert, Katz und Kahn (Michigan- Schule): Messung: bipolar (kooperativ ? autoritär) Instrument: Leader-behavior-descreption-questionnaire (LBDQ von Hemphill, 1950) Versuch das Führungsverhalten auf zwei bipolar konzipierten Dimensionen abzubilden LBDQ, ab 1963 LBDQ XII, auf deutsch der Fragebogen zu Vorgesetztenverhaltensbeschreibung (FVVB): Aus 1800 Items erst 150 dann 40 Items gefiltert, die über einen Fragebogen überprüft wurden. Versuch das Führungsverhalten auf zwei bipolar konzipierten Dimensionen abzubilden LBDQ, ab 1963 LBDQ XII, auf deutsch der Fragebogen zu Vorgesetztenverhaltensbeschreibung (FVVB): Aus 1800 Items erst 150 dann 40 Items gefiltert, die über einen Fragebogen überprüft wurden.

19. Durch Führungsverhalten soll sowohl der Zusammenhalt der Gruppe (Kohäsion) als auch die Bewegung zum Ziel (Lokomotion) gefördert werden. Im Normalfall ist das Führungsverhaltens also gemischt und eine bipolare Messung nicht sinnvoll Kohäsion ? kooperativ Lokomotion ? autoritärKohäsion ? kooperativ Lokomotion ? autoritär

20. Transaktionale, transformationale Führung und „laissez-faire“ Transaktionale Führung: leistungsabhängiges Belohungsverhalten ? Dies fordert das Handeln des Führenden nach der Weg-Ziel-Theorie der Führung Transformationale Führung: Der Führer bringt den Mitarbeiter dazu seine Interessen zu erfüllen und die eigenen zu vernachlässigen. Gemessen mit dem MLQ nach: Charisma (attribuiert / verhaltensbasiert) Inspiration Geistige Anregung Individuelle Wertschätzung Transformationale und transaktionale Führung ergänzen sich additiv Transformationale hat einen stärkeren Effekt auf die Leistung als transaktionale Führung Bass & Avolio (1990) LAISSEZ-FAIRE: Kein Eingreifen des Führenden, nur auf Anfrage! Transaktionale Führung: (Rationales Tauschkonzept zwischen Führenden und Geführtem, bei dem die beiderseitige Wunscherfüllung im Vordergrund steht)Weg-Ziel-Theorie der Führung: 1. Welche Belohnung ist dem jeweiligen Mitarbeiter wichtig? 2. Was wird vom Mitarbeiter gefordert, um die Belohnung zu erhalten, bzw. was muss er vermeiden um einer Bestrafung zu entgehen? Speziel: management by exception: aktiv oder passiv RATIONAL Transformationale Führung: (s. auch Informationsbox 3 auf Seite 497) Bewirkt besonders hohe Arbeitsmotivation/-zufriedenheit, tendenziell stärker Effekt als transaktional. Gemessen beim MLQ nach: Charisma (Hierzu ist der Geführte unverzichtbar – Max Weber ;-); Unterscheidung in attribuiert und verhaltensbasiert) Wird diversen Mitarbeitern in der gleichen Situation unterschiedlich empfunden, entsprechend ihrer eigenen Disposition Charsima allein reicht aber nicht aus EMOTIONAL (Infantilisierung / Great-Man-Mythos) Laissez-faire korreliert in einer Studie Geyer und Steyer sogar negativ Wo liegt hier der Unterschied zur leistungs- und mitarbeiterorientierten Führung? Nicht geklärt: Unter welchen Bedingungen ist die transformationale Führung besonders sinnvoll? MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) noch nicht fertig entwickelt, ihm liegt die Theorie zu transaktionaler und transformationaler Führung zugrunde. Misst das Verhalten des Vorgesetzten, auch das „laissez-faire“-Verhalten (Nicht-Führung). Kann auch die Dispositionen der Führenden überprüfen. Ist der MLQ valide? Geprüft durch Lowe, Kroeck und Sivasubramaniam (1996) Metaanlayse von 39 Studien (Befragung der Geführten) Ergebnis: tendenziell stärker Effekt der transformationalen Führung auf Führungserfolg im Vergleich zu tansaktionaler Führung. Überwiegend subjektive Daten Geyer & Streyer (1998) Untersuchung mit objektiven Erfolgskriterien an 116 österreichischen Sparkassenfilialen Ergebnis: Transformationale Führung korreliert mit kurz- und langfristigen Erfolg, mit etwas geringeren Werten auch die transaktionale Führung.Bass & Avolio (1990) LAISSEZ-FAIRE: Kein Eingreifen des Führenden, nur auf Anfrage! Transaktionale Führung: (Rationales Tauschkonzept zwischen Führenden und Geführtem, bei dem die beiderseitige Wunscherfüllung im Vordergrund steht)Weg-Ziel-Theorie der Führung: 1. Welche Belohnung ist dem jeweiligen Mitarbeiter wichtig? 2. Was wird vom Mitarbeiter gefordert, um die Belohnung zu erhalten, bzw. was muss er vermeiden um einer Bestrafung zu entgehen? Speziel: management by exception: aktiv oder passiv RATIONAL Transformationale Führung: (s. auch Informationsbox 3 auf Seite 497) Bewirkt besonders hohe Arbeitsmotivation/-zufriedenheit, tendenziell stärker Effekt als transaktional. Gemessen beim MLQ nach: Charisma (Hierzu ist der Geführte unverzichtbar – Max Weber ;-); Unterscheidung in attribuiert und verhaltensbasiert) Wird diversen Mitarbeitern in der gleichen Situation unterschiedlich empfunden, entsprechend ihrer eigenen Disposition Charsima allein reicht aber nicht aus EMOTIONAL (Infantilisierung / Great-Man-Mythos) Laissez-faire korreliert in einer Studie Geyer und Steyer sogar negativ Wo liegt hier der Unterschied zur leistungs- und mitarbeiterorientierten Führung? Nicht geklärt: Unter welchen Bedingungen ist die transformationale Führung besonders sinnvoll? MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) noch nicht fertig entwickelt, ihm liegt die Theorie zu transaktionaler und transformationaler Führung zugrunde. Misst das Verhalten des Vorgesetzten, auch das „laissez-faire“-Verhalten (Nicht-Führung). Kann auch die Dispositionen der Führenden überprüfen. Ist der MLQ valide? Geprüft durch Lowe, Kroeck und Sivasubramaniam (1996) Metaanlayse von 39 Studien (Befragung der Geführten) Ergebnis: tendenziell stärker Effekt der transformationalen Führung auf Führungserfolg im Vergleich zu tansaktionaler Führung. Überwiegend subjektive Daten Geyer & Streyer (1998) Untersuchung mit objektiven Erfolgskriterien an 116 österreichischen Sparkassenfilialen Ergebnis: Transformationale Führung korreliert mit kurz- und langfristigen Erfolg, mit etwas geringeren Werten auch die transaktionale Führung.

21. Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe Zielsetzungstheorie menschlicher Aufgabenleistungen (Locke & Latham, 2002) Zentrale Aussagen: Schwierige, spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotiviertheit und guten Leistungen. Rückmeldung erhöht die Wirksamkeit von Zielen. Aufgabe des Vorgesetzten: Mitarbeiter zur Zielbildung im Dienst der Aufgabe anregen und sich dem Erreichen dieser Ziele besonders stark verpflichtet fühlen. Rückmeldung geben Wir haben jetzt 2 Theorien kennegelernt, die jeweils zwischen zwei bzw. drei Arten der Führungshandlung differnzieren, diese Theorie setzt ganz anders an: Zielsetzungstheorie menschlicher Aufgabenleistungen (Locke & Latham 2002) Locke und Latham gehen davon aus, dass Ziele und Rückmeldungen eine zentrale Rolle in der Beeinflussung menschlichen Handelns spielen. Die zentralen Aussagen sind: Besonders schwierige, spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotiviertheit und guten Leistungen. Und: Rückmeldung erhöht die Wirksamkeit von Zielen. Aufgabe des Vorgesetzten sollte es also sein:Die Mitarbeiter zur Zielbildung im Dienst der Aufgabe anzuregen damit diese sich dem Erreichen dieser Ziele besonders stark verpflichtet fühlen. Zweitens sollte er während und nach der Zielhandlung Rückmeldung geben.Wir haben jetzt 2 Theorien kennegelernt, die jeweils zwischen zwei bzw. drei Arten der Führungshandlung differnzieren, diese Theorie setzt ganz anders an: Zielsetzungstheorie menschlicher Aufgabenleistungen (Locke & Latham 2002) Locke und Latham gehen davon aus, dass Ziele und Rückmeldungen eine zentrale Rolle in der Beeinflussung menschlichen Handelns spielen. Die zentralen Aussagen sind: Besonders schwierige, spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotiviertheit und guten Leistungen. Und: Rückmeldung erhöht die Wirksamkeit von Zielen. Aufgabe des Vorgesetzten sollte es also sein:Die Mitarbeiter zur Zielbildung im Dienst der Aufgabe anzuregen damit diese sich dem Erreichen dieser Ziele besonders stark verpflichtet fühlen. Zweitens sollte er während und nach der Zielhandlung Rückmeldung geben.

22. Annahmen der Theorie im Überblick Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham entwickelte sich mit der Zeit zu einem komplexen Aufgabengeflecht. Zunächst die Annahmen der Zielsetzungstheorie im Überblick: Insbesondere schwierige spezifische Ziele bewirken, dass die Person besonders hohe Anstrengung und Ausdauer aufbringt, ihre Aufmerksamkeit auf Zielrelevantes ausrichtet und sich Mühe gibt, Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Zudem führen sie zu hohem Selbstvertrauen. ? Diese Mediatorvariablen wirken zielfördernd. Moderatorvariablen beeinflussen die Höhe des Zusammenhangs zwischen Zielen und Leistung. Im Folgenden werden 2 Moderatorvariablen herausgegriffen, zu denen es neue Befunde gibt: Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldung Auswirkungen von Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung (hängt mit der Zielbindung zusammen)Die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham entwickelte sich mit der Zeit zu einem komplexen Aufgabengeflecht. Zunächst die Annahmen der Zielsetzungstheorie im Überblick: Insbesondere schwierige spezifische Ziele bewirken, dass die Person besonders hohe Anstrengung und Ausdauer aufbringt, ihre Aufmerksamkeit auf Zielrelevantes ausrichtet und sich Mühe gibt, Strategien zur Zielerreichung zu entwickeln. Zudem führen sie zu hohem Selbstvertrauen. ? Diese Mediatorvariablen wirken zielfördernd. Moderatorvariablen beeinflussen die Höhe des Zusammenhangs zwischen Zielen und Leistung. Im Folgenden werden 2 Moderatorvariablen herausgegriffen, zu denen es neue Befunde gibt: Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldung Auswirkungen von Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung (hängt mit der Zielbindung zusammen)

23. Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldungen Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996): Der Effekt von Rückmeldungen auf die Leistung ist mit Zielvorgabe höher als der Effekt von Rückmeldungen ohne Zielvorgabe Metaanalyse Neubert (1998): Auch hier: Effekt von Rückmeldungen mit Zielvorgaben höher als ohne Zudem ist der Effekt der Kombination von Zielen und Rückmeldungen höher bei komplexen Aufgaben als bei einfachen. Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe Neue Befunde zum Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldungen stützen die bis dahin vagen Aussagen, dass die Kombination von schwierigen Zielen und Feedback mehr bewirkt als einer der Faktoren allein. 2 Metaanalysen liefern folgende Ergebnisse: Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996): Der Effekt von Rückmeldungen auf die Leistung ist mit Zielvorgabe höher als der Effekt von Rückmeldungen ohne Zielvorgabe Metaanalyse Neubert (1998): Auch hier: Effekt von Rückmeldungen mit Zielvorgaben höher als ohne Zudem ist der Effekt dieser Kombination von Zielen und Rückmeldungen höher bei komplexen Aufgaben als bei einfachen. Neue Befunde zum Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldungen stützen die bis dahin vagen Aussagen, dass die Kombination von schwierigen Zielen und Feedback mehr bewirkt als einer der Faktoren allein. 2 Metaanalysen liefern folgende Ergebnisse: Die Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996): Der Effekt von Rückmeldungen auf die Leistung ist mit Zielvorgabe höher als der Effekt von Rückmeldungen ohne Zielvorgabe Metaanalyse Neubert (1998): Auch hier: Effekt von Rückmeldungen mit Zielvorgaben höher als ohne Zudem ist der Effekt dieser Kombination von Zielen und Rückmeldungen höher bei komplexen Aufgaben als bei einfachen.

24. Auswirkung der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung bzw. -festlegung: Metaanalyse von Klein, Wesson,Hollenbeck und Alge (1999) signifikante Korrelation zwischen Zielbindung und Leistung Zusammenhang ist bei schwierigen Zielen höher als bei einfachen Zielen Mitsprache bei der Zielfestlegung führt zu hoher Zielbindung Partizipation bei der Zielfestlegung fördert die Zielbindung. Dies führt besonders bei schwierigen Zielen zu hoher Leistung. Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe Neue Befunde zur Auswirkung der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung beziehungsweise Zielfestlegung: Metaanalyse von Klein, Wesson,Hollenbeck und Alge (1999) ergibt: Erstens, eine signifikante Korrelation zwischen Zielbindung und Leistung, das heißt: Je höher die Zielbindung, desto höher die Zielwirkung (gemessen an den Leistungen) Zweitens, dass der Zusammenhang bei schwierigen Zielen höher ist als bei einfachen Zielen Und drittens, dass die Mitsprache der Geführten bei der Zielfestlegung zu hoher Zielbindung führt ? Zusammengefasst heißt das: Partizipation bei der Zielfestlegung fördert die Zielbindung. Dies führt besonders bei schwierigen Zielen zu hoher Leistung. Putz und Lehner haben 2002 eine deutsche Fassung des Zielvereinbarungsbogens von Locke entwickelt ? Dieser gestattet es, die meisten bedeutenden Aspekte der Zielsetzungstheorie messbar zu machen. ? weitere interessante Befunde zur Theorie sind zu erwarten.Neue Befunde zur Auswirkung der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung beziehungsweise Zielfestlegung: Metaanalyse von Klein, Wesson,Hollenbeck und Alge (1999) ergibt: Erstens, eine signifikante Korrelation zwischen Zielbindung und Leistung, das heißt: Je höher die Zielbindung, desto höher die Zielwirkung (gemessen an den Leistungen) Zweitens, dass der Zusammenhang bei schwierigen Zielen höher ist als bei einfachen Zielen Und drittens, dass die Mitsprache der Geführten bei der Zielfestlegung zu hoher Zielbindung führt ? Zusammengefasst heißt das: Partizipation bei der Zielfestlegung fördert die Zielbindung. Dies führt besonders bei schwierigen Zielen zu hoher Leistung. Putz und Lehner haben 2002 eine deutsche Fassung des Zielvereinbarungsbogens von Locke entwickelt ? Dieser gestattet es, die meisten bedeutenden Aspekte der Zielsetzungstheorie messbar zu machen. ? weitere interessante Befunde zur Theorie sind zu erwarten.

25. Entscheidungsmodell der Führung (Vroom, Yetton, Jago, 2000) Hilfsinstrument für Führende:Wie weit sollen Mitarbeiter in einer bestimmten Situation in die Entscheidungsfindung einbezogen werden? Entscheidungsbaum mit standardisierten Fragen ja/nein-Antwort führt zu folgenden Ergebnissen: Entscheidungshilfe Wir haben verschiedene Ansätze kennen gelernt, die Aussagen darüber machen, auf welche Art und Weise geführt werden kann. Vroom, Yetton und Jago haben ein Instrument entwickelt, um entscheiden zu können, inwieweit die Mitarbeiter tatsächlich in einer bestimmten Situation eingebunden werden sollen, also eher laissez-faire oder auoritär! Fragebeispiel: Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein treffen zu können? Delegation: Die gesamte Gruppe in gewissen Grenzen allein entscheiden lassen. Facilitation: Gemeinsam mit der Gruppe eine konsensfähige Entscheidung erarbeiten. Consult group: sich von der Gruppe vor der eigenen Entscheidung Ratschläge holen. Consult individually: sich vor der eigenen Entscheidung durch einzelne Gruppenmitglieder beraten lassen. Decide: Ohne weitere Informationsbeschaffung allein zu entscheiden und dies der Gruppe dann ggf. mitzuteilen. Wir haben verschiedene Ansätze kennen gelernt, die Aussagen darüber machen, auf welche Art und Weise geführt werden kann. Vroom, Yetton und Jago haben ein Instrument entwickelt, um entscheiden zu können, inwieweit die Mitarbeiter tatsächlich in einer bestimmten Situation eingebunden werden sollen, also eher laissez-faire oder auoritär! Fragebeispiel: Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein treffen zu können? Delegation: Die gesamte Gruppe in gewissen Grenzen allein entscheiden lassen. Facilitation: Gemeinsam mit der Gruppe eine konsensfähige Entscheidung erarbeiten. Consult group: sich von der Gruppe vor der eigenen Entscheidung Ratschläge holen. Consult individually: sich vor der eigenen Entscheidung durch einzelne Gruppenmitglieder beraten lassen. Decide: Ohne weitere Informationsbeschaffung allein zu entscheiden und dies der Gruppe dann ggf. mitzuteilen.

26. Diverse Instrumente zur Messung des spezifischen Verhalten der Vorgesetzten: LBDQ, ab 1963 LBDQ XII, auf deutsch der Fragebogen zu Vorgesetztenverhaltensbeschreibung (FVVB): Aus 1800 Items erst 150 dann 40 Items gefiltert Entscheidungsbaum (Vroom, Yetton, Jago) Messung der Dyaden: LMX (Leader-Member-Exchange) mit 7 Items MLQ (Multifactor-Leadersheap-Questionnaire)

27. Definitionen Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Persönlichkeitsmerkmale Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen Forschungsdesiderata Prüfungsfragen In diesem Teil geht es speziell um die Führung von Arbeitsgruppen. Die Ergebnisse, die bisher zur Führung von Individuen gemacht wurden können nicht ohne weiteres auf Arbeitsgruppen übertragen werden. Die Führung von Arbeitsgruppen ist wesentlich komplexer: Einige Phänomene und Probleme, die diese Komplexität ausmachen sind z. B. Dass in Arbeitsgruppen besondere Formen von Motiviertheitsgewinnen (z.B. Wettbewerb innerhalb und zwischen Gruppen steigert die Leistung = social facilitation-Effekte) und auch Motiviertheitsverlusten (z. B. social loafing = sozialer Müssiggang) auftreten können. Dass durch Besonderheiten in der Informationsverarbeitung (z. B. Folgen der Selbstkategorisierung oder Gruppendenken) und der Arbeitsteilung (z.B. Produktionsblockaden) die Konfliktgefahr und Konfliktdynamik in der Gruppe die zunimmt dass besondere Potentiale für gemeinsames Lernen und Problemlösen (z. B. Nutzung von verteiltem Wissen) bestehen und dass Führende speziell bei teilautonomen Gruppen nicht mehr die volle, alleinige Kontrolle haben Wir stellen euch 3 empirisch bewährte Ansätze zur Führung von Arbeitsgruppen vor: Der erste beschäftigt sich mit der Wirkung von Gruppenzielen der 2. Mit der Theorie der „Sebstführung“ von Gruppen und der 3. Mit der Entwicklung von komplexen ManagementsystemenIn diesem Teil geht es speziell um die Führung von Arbeitsgruppen. Die Ergebnisse, die bisher zur Führung von Individuen gemacht wurden können nicht ohne weiteres auf Arbeitsgruppen übertragen werden. Die Führung von Arbeitsgruppen ist wesentlich komplexer: Einige Phänomene und Probleme, die diese Komplexität ausmachen sind z. B. Dass in Arbeitsgruppen besondere Formen von Motiviertheitsgewinnen (z.B. Wettbewerb innerhalb und zwischen Gruppen steigert die Leistung = social facilitation-Effekte) und auch Motiviertheitsverlusten (z. B. social loafing = sozialer Müssiggang) auftreten können. Dass durch Besonderheiten in der Informationsverarbeitung (z. B. Folgen der Selbstkategorisierung oder Gruppendenken) und der Arbeitsteilung (z.B. Produktionsblockaden) die Konfliktgefahr und Konfliktdynamik in der Gruppe die zunimmt dass besondere Potentiale für gemeinsames Lernen und Problemlösen (z. B. Nutzung von verteiltem Wissen) bestehen und dass Führende speziell bei teilautonomen Gruppen nicht mehr die volle, alleinige Kontrolle haben Wir stellen euch 3 empirisch bewährte Ansätze zur Führung von Arbeitsgruppen vor: Der erste beschäftigt sich mit der Wirkung von Gruppenzielen der 2. Mit der Theorie der „Sebstführung“ von Gruppen und der 3. Mit der Entwicklung von komplexen Managementsystemen

28. Wirkungen von Gruppenzielen Ist die Zielsetzungstheorie auf Gruppen übertragbar? Experimente zeigen, dass schwierige Gruppenziele tatsächlich die Gruppenleistung steigern. Theorie ist nützlich, muss aber erweitert werden um z.B.: zusätzliche Mediatorvariablen (Kommunikations- und Planungsprozesse...) gruppenspezifische Motivationsphänomene Gruppenköhäsion und Identifikationsprozesse zusätzliche Moderatorvariablen (Zusammensetzung der Gruppe...) Man könnte vermuten, dass Zielsetzungstheorie von Locke und Latham, die wir vorher beschrieben haben für Gruppen genauso gilt. Die Frage ist, ob es tatsächlich so ist. Gruppenexperimente zeigen tatsächlich einen nachweisbaren positiven Effekt von schwierigen Gruppenzielen auf die Gruppenleistung. Auch hier führen besonders schwierige spezifische Ziele letztendlich zu besserer Leistung, weil sie z. B. der Nutzung nicht effizienter Aufgabenstrategien entgegenwirken und das Selbstvertrauen stärken. (siehe Tabelle 4, S. 505) Theorie ist nützlich , muss aber erweitert werden um z.B.: zusätzliche Mediatorvariablen wie Kommunikations- und Planungsprozesse, da z. B. die Kommunikation in der Gruppe für Erfolg und Leistung ausschlaggebend ist. Sie muss erweitert werden um zusätzliche Moderatorvariablen wie z. B. die Zusammensetzung der Gruppe Außerdem solten gruppenspezifische Motiviertheitsphänomene, Gruppenköhäsion und Identifikationsprozesse mitbedacht werdenMan könnte vermuten, dass Zielsetzungstheorie von Locke und Latham, die wir vorher beschrieben haben für Gruppen genauso gilt. Die Frage ist, ob es tatsächlich so ist. Gruppenexperimente zeigen tatsächlich einen nachweisbaren positiven Effekt von schwierigen Gruppenzielen auf die Gruppenleistung. Auch hier führen besonders schwierige spezifische Ziele letztendlich zu besserer Leistung, weil sie z. B. der Nutzung nicht effizienter Aufgabenstrategien entgegenwirken und das Selbstvertrauen stärken. (siehe Tabelle 4, S. 505) Theorie ist nützlich , muss aber erweitert werden um z.B.: zusätzliche Mediatorvariablen wie Kommunikations- und Planungsprozesse, da z. B. die Kommunikation in der Gruppe für Erfolg und Leistung ausschlaggebend ist. Sie muss erweitert werden um zusätzliche Moderatorvariablen wie z. B. die Zusammensetzung der Gruppe Außerdem solten gruppenspezifische Motiviertheitsphänomene, Gruppenköhäsion und Identifikationsprozesse mitbedacht werden

29. „Self-Leadership“-Theorie (Manz & Sims, 1995) Theorie bezieht sich auf teilautonome Gruppen in Organisationen, die sich weitgehend selbst führen. Modell der „Superführung“ Ein gruppenexterner Führer führt, damit die Gruppe sich möglichst effizient selbst führen kann. Aufgaben: Grenzregulation unterstützen Selbstregulation anregen Spontan beobachtete Prozesse verstärken Self-Leadership“-Theorie (Manz & Sims, 1995) Die Theorie von Manz und Sims bezieht sich auf die Führung von teilautonome Gruppen in Organisationen, die sich weitgehend selbst führen. Dies ist zunächst wiedersprüchlich. Mit dem Modell der „Superführung“ lösen sie den Widerspruch auf: Weil Gruppen schnell überfordert sein können, wenn sie den gesamten organisationalen Kontext selbst überwachen und gestalten müssen und weil die Grenzregulation (d.h. zum Beispiel die Organisation von Input und Output im Austausch mit anderen Organisationseinheiten) und Selbstregulation schief gehen kann, wird ein gruppenexterner Führer eingesetzt, der führt, damit die Gruppe sich möglichst effizient selbst führen kann. Der Superführer sollte dabei die Grenzregulation unterstützen, die Selbstregulation anregen und spontan beobachtete Prozesse verstärken. Nach der Lerntheorie Banduras haben Manz und Sims einen Fragebogen entwickelt in dem Aufgaben zur Grenzregulation und 6 Facetten der Selbstregulation beschrieben werden, die insbesondere angeregt werden sollen, damit die Gruppe lernt, ihr eigenes Verhalten im Hinblick auf ein Ziel selbst zu steuern: - Selbstbeobachtung - eigene Zielsetzung - Selbstverstärkung - Selbstvertrauen - Selbstkritik - SelbstkontrolleSelf-Leadership“-Theorie (Manz & Sims, 1995) Die Theorie von Manz und Sims bezieht sich auf die Führung von teilautonome Gruppen in Organisationen, die sich weitgehend selbst führen. Dies ist zunächst wiedersprüchlich. Mit dem Modell der „Superführung“ lösen sie den Widerspruch auf: Weil Gruppen schnell überfordert sein können, wenn sie den gesamten organisationalen Kontext selbst überwachen und gestalten müssen und weil die Grenzregulation (d.h. zum Beispiel die Organisation von Input und Output im Austausch mit anderen Organisationseinheiten) und Selbstregulation schief gehen kann, wird ein gruppenexterner Führer eingesetzt, der führt, damit die Gruppe sich möglichst effizient selbst führen kann. Der Superführer sollte dabei die Grenzregulation unterstützen, die Selbstregulation anregen und spontan beobachtete Prozesse verstärken. Nach der Lerntheorie Banduras haben Manz und Sims einen Fragebogen entwickelt in dem Aufgaben zur Grenzregulation und 6 Facetten der Selbstregulation beschrieben werden, die insbesondere angeregt werden sollen, damit die Gruppe lernt, ihr eigenes Verhalten im Hinblick auf ein Ziel selbst zu steuern: - Selbstbeobachtung - eigene Zielsetzung - Selbstverstärkung - Selbstvertrauen - Selbstkritik - Selbstkontrolle

30. Überprüfung und Weiterführung der Annahmen in Teilen durch Cohen, Chang und Leford (1997) Positiver Zusammenhang zwischen: Anregung der Selbstregulation ?? wahrgenommene Gruppenleistung ?? Bindung an die Organisation ?? mehrere Zufriedenheitsindikatoren Dies gilt jedoch für teilautonome und traditionelle Gruppen „Self-Leadership“-Theorie (Manz & Sims, 1995) Überprüfung und Weiterführung der Annahmen von Manz und Sims durch Cohen, Chang und Leford (1997) Sie fanden einen positiven Zusammenhang zwischen der Anregung der Selbstregulation und der wahrgenommenen Gruppenleistung, zwischen der Anregung der Selbstregulation und der Bindung an die Organisation und zwischen der Anregung der Selbstregulation und verschiedenen ZufriedenheitsindikatorenDies gilt jedoch sowohl für teilautonome als auch für traditionelle Gruppen Vermutlich deshalb, weil Selbststeuerungskonzepte für die Steuerung von menschlichem Handeln allgemein wichtig sind. Die Anregung zur Selbstregulation hat also in jeder Gruppe positive Wirkung auf Leistung und Zufriedenheit. Die Wirkung der Anregung, die außschließlich für teilautonome Gruppen gilt, vermutet man hauptsächlich in den Teilen des Fragebogens von Manz und Sims, die man in den Nachfolgeuntersuchungen meistens weggelassen hat. ? Die Vollständige Prüfung des Modells von Manz und Sims fehlt also nochÜberprüfung und Weiterführung der Annahmen von Manz und Sims durch Cohen, Chang und Leford (1997) Sie fanden einen positiven Zusammenhang zwischen der Anregung der Selbstregulation und der wahrgenommenen Gruppenleistung, zwischen der Anregung der Selbstregulation und der Bindung an die Organisation und zwischen der Anregung der Selbstregulation und verschiedenen Zufriedenheitsindikatoren

31. Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM) „gruppenorientierte Intervention, bei der geschulte Moderatorenüber längere Zeit mit einer Arbeitsgruppe zusammenarbeiten“ Ziele: gemeinsame Entwicklung eines Messinstruments, das die Leistung der Arbeitsgruppe genau erfasst. Entwicklung eines Feedbacksystems durch Analyse der organisatorischen Aufgaben und Ziele der Gruppe Nach der Entwicklung des Messinstruments erhält die Gruppe kontinuierlich, handlungsnahe Feedbackberichte, die in Gruppen- sitzungen erörtert werden. Im Einklang mit den Grundannahmen von Manz und Sims wurden Ansätze zur Führung von Gruppen entwickelt, die den Schwerpunkt darauf legen, den organisationalen Kontext mit zu berücksichtigen Einer dieser Ansätze ist das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) PPM ist eine gruppenorientierte Intervention, das heißt, geschulte Moderatoren arbeitenüber längere Zeit (laut Text ca 30 Stunden) mit einer Arbeitsgruppe zusammen mit dem Ziel, gemeinsam mit Führenden und Mitarbeitern ein Messinstrument zu finden, das die Leistung der Arbeitsgruppe genau erfasst. Zweitens wird durch Analyse der organisatorischen Aufgaben und Ziele ein Feedbacksystem entwickelt, das, wegen der Mitbeteiligung, von den Mitarbeitern eher verstanden und angenommen wird. Nach der Entwicklung des Messinstruments erhält die Gruppe kontinuierlich und handlungsnah Feedbackberichte vom Führenden, die in Gruppensitzungen erörtert werden. Im Einklang mit den Grundannahmen von Manz und Sims wurden Ansätze zur Führung von Gruppen entwickelt, die den Schwerpunkt darauf legen, den organisationalen Kontext mit zu berücksichtigen Einer dieser Ansätze ist das Partizipative Produktivitätsmanagement (PPM) PPM ist eine gruppenorientierte Intervention, das heißt, geschulte Moderatoren arbeitenüber längere Zeit (laut Text ca 30 Stunden) mit einer Arbeitsgruppe zusammen mit dem Ziel, gemeinsam mit Führenden und Mitarbeitern ein Messinstrument zu finden, das die Leistung der Arbeitsgruppe genau erfasst. Zweitens wird durch Analyse der organisatorischen Aufgaben und Ziele ein Feedbacksystem entwickelt, das, wegen der Mitbeteiligung, von den Mitarbeitern eher verstanden und angenommen wird. Nach der Entwicklung des Messinstruments erhält die Gruppe kontinuierlich und handlungsnah Feedbackberichte vom Führenden, die in Gruppensitzungen erörtert werden.

32. Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen Hier seht ihr noch einmal, wie ein fertig entwickeltes Managementsystem dann im Idealfall funktioniert. Beschreiben!!! Entwicklung des Messinstruments und des Feedbacksystems zahlen sich durch hohe Produktionssteigerungen aus. Es gibt allerdings Bedingungen unter denen die Entwicklung eines solchen Managementsystems wenig sinnvoll ist: Erstens, wenn der Handlungsspielraum der Gruppe klein ist Zweitens in Umbruchssituationen Drittens, wenn die Beschäftigten nur einen geringen Wunsch nach Eigenverantwortung haben Hier seht ihr noch einmal, wie ein fertig entwickeltes Managementsystem dann im Idealfall funktioniert. Beschreiben!!! Entwicklung des Messinstruments und des Feedbacksystems zahlen sich durch hohe Produktionssteigerungen aus. Es gibt allerdings Bedingungen unter denen die Entwicklung eines solchen Managementsystems wenig sinnvoll ist: Erstens, wenn der Handlungsspielraum der Gruppe klein ist Zweitens in Umbruchssituationen Drittens, wenn die Beschäftigten nur einen geringen Wunsch nach Eigenverantwortung haben

33. Ausblick und Forschungsdesiderata die Rolle der Geführten Wirkung von Positionen und Verhalten Wechselwirkung personalisierter ? entpersonalisierter Führung Arbeitsgruppen Führung als Mehr-Ebenen-Phänomen Die Forschung hat den Gegenstand mittlerweile im Griff: Dyadische Prozesse im Blick sind grundlegende Phänomene erkannt und angemessen beschreibbar (früher rein führerzentriert) Weitere Fortschritte wenn inhaltliche Lücken geschlossen werden: mehr Bedeutung der Rolle der Geführten Wirkung der Positionen und Verhalten exakter nachgehen, kontextspezifischen Charakter miteinbeziehen Suche nach Wechselwirkung zwischen Formen personalisierter und entpersonalisierter Führung Optimale Gestaltung der Führung von Arbeitsgruppen weiter untersuchen: wichtige Ansätze hierbei: eben genannte verteilte Führung in Gruppen Entwicklung und Auswirkung von Gruppenstimmungen Zusammensetzung von Arbeitsgruppen (wichtig bei der Förderung von Arbeit in Gruppen allgemein) Führung als komplexes Mehr-Ebenen-Phänomen: letztlich geht es darum, bestimmte Formen individuellen Handelns genauer zu analysieren. Dieses Handeln tritt immer in und neben Gruppen auf, die aber in bestimmten organisationalen und kulturellen Kontexten stehen. Bedarf von methodisch korrekten Forschungs- und Analysemethoden von Individuum, Gruppe, Organisation, Kultur... Fortschritte wurden hier bereits gemacht! (Ulin, Kozlowski 2000) Nach Lewin: „Das Ganze ist immer mehr als die Summe der einzelnen Teile!“ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Führungsforschung dabei ist sich gut zu entwickeln.Die Forschung hat den Gegenstand mittlerweile im Griff: Dyadische Prozesse im Blick sind grundlegende Phänomene erkannt und angemessen beschreibbar (früher rein führerzentriert) Weitere Fortschritte wenn inhaltliche Lücken geschlossen werden: mehr Bedeutung der Rolle der Geführten Wirkung der Positionen und Verhalten exakter nachgehen, kontextspezifischen Charakter miteinbeziehen Suche nach Wechselwirkung zwischen Formen personalisierter und entpersonalisierter Führung Optimale Gestaltung der Führung von Arbeitsgruppen weiter untersuchen: wichtige Ansätze hierbei: eben genannte verteilte Führung in Gruppen Entwicklung und Auswirkung von Gruppenstimmungen Zusammensetzung von Arbeitsgruppen (wichtig bei der Förderung von Arbeit in Gruppen allgemein) Führung als komplexes Mehr-Ebenen-Phänomen: letztlich geht es darum, bestimmte Formen individuellen Handelns genauer zu analysieren. Dieses Handeln tritt immer in und neben Gruppen auf, die aber in bestimmten organisationalen und kulturellen Kontexten stehen. Bedarf von methodisch korrekten Forschungs- und Analysemethoden von Individuum, Gruppe, Organisation, Kultur... Fortschritte wurden hier bereits gemacht! (Ulin, Kozlowski 2000) Nach Lewin: „Das Ganze ist immer mehr als die Summe der einzelnen Teile!“ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Führungsforschung dabei ist sich gut zu entwickeln.

34. Was ist der Unterschied zwischen dem Great-Man-Mythos und dem heutigen Verständnis von Führung? Definieren sie den Begriff Führung! Was sind die wesentlichen Merkmale des partizipativenProduktivitätsmanagements? Unter welchen Bedingungen ist die Entwicklung eines Managementsystems (z.B. PPM) nicht sinnvoll? Warum sollte die Ebene der Geführten immer bei der Auswahl einer Führungsperson berücksichtigt werden?

35. Erläutern Sie den Unterschied zwischen „Führungsstil“ und „Führungsverhalten“. Was versteht man unter „Führung von unten“? Inwieweit findet die Weg-Ziel-Theorie Anwendung in der transaktionalen Führung? Warum ist es nach Manz und Sims nicht überflüssig, eine sich weitgehend selbst führende Gruppe zu führen? Welches Modell schlagen sie dafür vor? Vroom, Yetton und Jago haben ein Hilfsinstrument für Führungskräfte entwickelt. Wie ist dieses aufgebaut und wann wird es verwendet?

36. Wegge, J. & Rosenstiel, L. v. (2004). Führung. In Heinz Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie (S.475-512). Bern: Verlag Hans Huber