Зоя Стрелкова на Synergy Insight Forum 2016

2. Быстро и достоверно: как оцифровывать управленческие решения Зоя Стрелкова

3. Принятие управленческого решения РАСЧЕТЫ ИНТУИЦИЯ ФАКТЫ РЕШЕНИЕ

4. Принятие управленческого решения РАСЧЕТЫ ИНТУИЦИЯ ФАКТЫ РЕШЕНИЕ

5. Факты – это надежный элемент • Результаты испытаний (новых технологий, рецептур, оборудования). • Например: • В апреле 2009г. компания SpaceX наконец-то успешно посадила нижнюю ступень ракеты Falcon 9 на морскую платформу в Атлантическом океане • Новый пожаростойкий материал дороже на 25%, но зато действительно выдерживает температуру до 10000С

6. Факты – это надежный элемент • Результаты исследований, аналитических отчетов. Например: • Согласно отчету Internet Security Threat Report, в 2015 году удвоилось количество «уязвимостей», используемых хакерами. Исследователи насчитали более 430 миллионов уникальных образцов вредоносного ПО

7. Факты – это надежный элемент • Достоверные сведения о действиях клиентов и конкурентов, например: • Торговый Дом «Петрович» запустил завод по производству строительных смесей • Российский ретейлер №1 «Магнит» начал тестирование электронных ценников

8. Факты – это надежный элемент • Фактические измеримые результаты деятельности нашей компании, например: • 70% нашей выручки составляют продажи посредникам, при этом рентабельность прямых продаж конечным заказчикам выше на 9 п.п. • Из-за роста курсов валют себестоимость закупки выросла на 33%

9. Принятие управленческого решения РАСЧЕТЫ ИНТУИЦИЯ ФАКТЫ РЕШЕНИЕ

10. Принятие управленческого решения РАСЧЕТЫ Доверяю/ Не доверяю (конкретным людям) Хочется/ Не хочется ИНТУИЦИЯ ФАКТЫ РЕШЕНИЕ

11. Можно ли действовать, основываясь на своей интуиции?

12. Можно ли действовать, основываясь на своей интуиции?

13. Принятие управленческого решения РАСЧЕТЫ ИНТУИЦИЯ ФАКТЫ РЕШЕНИЕ

14. Расчеты – слишком пластичный элемент Хочется точно знать: сколько и когда получим При этом хочется выйти на цифры, которые уже есть в голове Будущее неизвестно, особенно в отношении новых рынков и продуктов Длинные тренды очевидны, но не настолько, чтобы точно предсказать продажи по годам Часть будущего напрямую зависит от наших действий сейчас, и здесь – много вариантов

15. Пока мы считаем, идет время Время, потраченное на расчеты – это время, потраченное на расчеты Расчеты ничего не гарантируют!

16. Чтобы определить свои возможности, не обязательно нужны точные цифры Куплю автомобиль за 5 миллионов – это: • буду рад, если уложусь в 4.7 • готов потратить и 5.3, если мне очень понравится 5 = [4.7, 5.3]

17. Чтобы действовать, не обязательно нужны точные цифры «Бумаги мало» = = «Пора заказать» = = [0 ; 1 коробка] = = «меньше одной пачки»

18. Чтобы задать финансовую политику компании, не нужны точные нормативы

19. К чему мы привыкли

20. Но голова работает по-другому… А если так… Почему нет? Может быть НЕТ ДА Как знать? Только в самом крайнем случае… Да, если только…

21. FUZZY LOGIC– нечеткая логика – это система логики, в которой утверждение не обязательно должно быть либо полностью истинным, либо полностью ложным Утверждение может быть: • истинным • ложным • любым значением в диапазоне «истина-ложь»

22. Доверительные интервалы Доверительный интервал – интервал, который покрывает неизвестный параметр с заданной надёжностью

24. Пример расчета:Оценка денежного потока Задача: оценить финансовое положение на конец периода На начало периода

25. Пример расчета:Оценка денежного потока Делаем оценки, используя доверительные интервалы:

26. Пример расчета:Оценка денежного потока Можем оценить состояние дел на конец периода:

27. Оценка короткого инвестиционного проекта (2-3 года) • Оценка выручки: • В1 – минимальная реалистичная выручка за 3 года • В2 – максимальная реалистичная выручка за 3 года • Оценка расходов и инвестиций: • Р1 – минимальные (оптимистичные) расходы за 3 года + инвестиции • Р2 – расходы за 3 года + инвестиции с учетом возможных неучтенных неблагоприятных обстоятельств • Финансовый результат проекта (ФРП) • ФРП = [В1 ; В2] - [Р1 ; Р2] = • = [В1 - Р2 ; В2 – Р1]

28. Оценка короткого инвестиционного проекта (2-3 года) • ФРП = [В1 - Р2 ; В2 – Р1] • Оценить «оптимистичный» край интервала: есть за что бороться? • Оценить «консервативный» край интервала: как будет выглядеть финансовое состояние бизнеса с учетом потерь по проекту? • Детально рассматриваем факторы, от которых в итоге зависит ФРП: сколько из них внешних? внутренних? Насколько в наших силах смещать ФРП к «оптимистичному» краю? • Если проект принимаем, то работа с факторами включается в план действий • Если по «консервативному» варианту риск для основного бизнеса неприемлемый, проект – скорее всего – отклоняем

29. Почему интервал, а не точная цифра? Всегда есть возможность сработать по-другому, лучше, чем мы привыкли Всегда есть какая-то «жаба в кустах», которая выскочит в неожиданный момент Даже если мы не достигнем точной плановой цифры, это не катастрофа, если мы сработали лучше, чем в прошлом период

30. Доверительные интервалы ≠ «пальцем в небо»

31. Чем плохи обычные схемы «Верхи» Бюджетирование - итеративный процесс «Низы» • Начинаем в октябре предшествующего года, продолжаем до января • В феврале утверждаем какую-то версию, с облегчением откладываем в сторону • Дальше как-то работаем • Периодически заглядываем в бюджет: получилось/ не получилось => Жалко тратить время!

32. Что хочется сделать: • Максимум усилий – на то, от чего зависит максимизация нужного нам показателя (что делать, чтобы пройти по верхнему диапазону) • В том числе – на исследование и реализацию возможностей, которые появились, и которые мы пока не используем

33. И еще один секрет: Если после 5 итераций бюджет все равно не сходится, скорее всего, плановый отдел не виноват Скорее всего – пора пересматривать стратегию, эта устарела

34. От «нечетких» планов – к четким действиям Контролировать не цифры (совпало с планом или нет), а действия – делаем по-новому, или по старому Прогнозы – приблизительные, с доверительными интервалами План действий – четкий (кто, когда, что сделает) Контролируем – выполнение плана действий, а не факт/план в конце периода

35. Реальная история Место действия: Перл-Харбор (США) Время: 1941, после бомбардировки Объект: линкор «Вест Вирджиния» (водоизмещение 33 000т.) Задача: поднять линкор

36. Резюме Неопределенность – это ожидание нового Не тратьте время на точные расчеты там, где много неопределенности Инвестируйте время и усилия в то, чтобы найти новые возможности

38. 14 декабря 2016, Москва Уникальная возможность почерпнуть знания и идеи, которые помогут выработать собственную стратегию успеха. Авторская программа ГК «Институт Тренинга – АРБ Про»

39. Спасибо за внимание! Зоя Стрелкова Группа Компаний «Институт Тренинга – АРБ Про» + 7 (812) 326 80 95 www.training-institute.ru www.arb-pro.ru