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MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIAS SUS APLICACIONES EN LOS PROCESOS TÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACI PowerPoint Presentation
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MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIAS SUS APLICACIONES EN LOS PROCESOS TÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACI

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MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIAS SUS APLICACIONES EN LOS PROCESOS TÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACI

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  1. MODELO DE ENFOQUE DE COMPETENCIASSUS APLICACIONES EN LOS PROCESOS TÉCNICOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES I SESION Lic. Adm. BENJAMIN ADOLFO CONDOR NUÑEZ CONSULTOR SENIOR EN GESTION Y GERENCIA PUBLICA CELAP

  2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN EL NUEVO MILENIO En el presente milenio las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes organizaciones pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que este funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación.Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa –dónde se encuentra- y su posible evolución -hacia dónde va-. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione. CELAP

  3. SENTIDO DE LA UBICACION CELAP

  4. Enfoques y modelos para el desarrollo de competencias El Siglo XXI demanda de una nueva gerencia, más proactiva, generadora de cambios y desde luego, que los sepa interpretar, además de mucha creatividad, e innovación, cautelando la inclusión social, el rostro humano de las organizaciones y la previsión de conflictos sociales, lo que exige amplios conocimientos administrativos adaptados a la realidad competitiva del presente, en donde la calidad, la productividad son ventajas competitivas significativas.La modernización e innovación de la gestión y la gerencia en el sector público y privado exige sin lugar a duda un nuevo enfoque para su administración, el que consideramos se encuentra ubicable en la Gestión por Resultados, en la que el enfoque del Desarrollo de Competencias constituye un eslabón importante para alcanzar resultados de impacto proactivos y prospectivos a favor de la sociedad. CELAP

  5. Las competencias "diferenciadoras" son las que distinguen a las organizaciones y a las personas con rendimiento superior de las organizaciones e individuos promedio. Como en un iceberg, los conocimientos y habilidades de los individuos son los aspectos más visibles. Sin embargo, no suelen marcar la diferencia, sin embargo las actitudes son propias de cada ser humano. CELAP

  6. ¿Cómo definir una competencia?¿Qué es una competencia? Alles Martha Alicia “Gestión por Competencias” El Diccionario Ediciones Granica SA 2da Edición Buenos Aires 2005 Pág. 22 CELAP

  7. CELAP

  8. CELAP

  9. CLASIFICACION Las competencias se pueden clasificar en 3 grupos: Competencias Humanas, Competencias de negocio y competencias técnicas. Los niveles de una competencia son las agrupaciones de comportamientos o conductas observables que reflejan el nivel de desarrollo de una competencia. Así, quien está situado en el nivel 3 de “Autocontrol”, por ejemplo, demuestra mayor capacidad para controlar sus emociones que quien se encuentra en el nivel 1. En general, cada competencia tiene entre cinco y ocho niveles distintos. CELAP

  10. Un perfil de competencias es un listado de las competencias esenciales para un cargo o rol y normalmente se deben priorizar las 6 a 9 competencias más importantes para cada una. El perfil de competencias establecido para cierto cargo, no sirve para uno similar en otra empresa u organización, para que este enfoque sea eficaz, los perfiles deben referirse a comportamientos observables en términos de la realidad de cada organización sea pública o privada. CELAP

  11. ¿Cómo beneficia el modelo de competencias a la Gestión del talento humano? Para la selección permiten identificar eficazmente los mejores candidatos que demuestren poseer las competencias que aseguren un alto desempeño.  Para el desarrollo de personal parte de la comparación entre el perfil requerido y la realidad de cada persona para clarificar oportunidades de mejora o valorar el potencial disponible, logrando una mejor adecuación persona- cargo.  Como el perfil se concreta en comportamientos observables, esto hace mucho más fácil que jefe y colaborador se pongan de acuerdo para fijar compromisos y evaluar el desempeño. Para la remuneración añade un criterio adicional al contenido del puesto y a la referencia de mercado. CELAP

  12. Es una técnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva. Tal función puede estar relacionada con una empresa u organización, un grupo de empresas o toda una corporación. • Un sector de la producción o los servicios. • Las competencias laborales pueden identificarse a partir de la caracterización ocupacional y del análisis funcional del área objeto de análisis y expresarse en unidades de competencia y titulaciones. • A la identificación y definición de Unidades de Competencia Laboral debe darse un enfoque integrado, buscando la relación sistémica entre el hacer, el saber y el ser, como respuesta a requerimientos del entorno productivo y necesidades del desarrollo personal y social de los trabajadores. • Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de "Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. CELAP

  13. El dilema de los enfoques en el desarrollo de competencias, es un tema que las empresas optan de acuerdo a sus objetivos organizacionales e individuales, si optan por el funcional su tendencia gira alrededor del hacer (producir), es universal, producto de referenciar personas y empresas expertas en el área especifica a valorar competencias, mientras que el enfoque comportamental, tiene su esencia en el saber hacer pero con énfasis en el sentir, sus motivos para desarrollar capacidades de orientación al logro con actitudes productivas a hacia la empresa y su rol. CELAP

  14. La tendencia de las organizaciones y las áreas de Recursos Humanos hoy por hoy están pasando por una etapa de agente de cambio y socio estratégico y en la medida en que no considere una moda el implementar las mejores prácticas de negocios, seguramente los resultados serán excelentes en términos de calidad – oportunidad y costo. Hoy cuando se habla del rol estratégico de Recursos Humanos, se sustenta y clarifica que el enfoque a aplicar es el conductual, ya que nace no de una mesa sectorial sino de su propia cultura y direccionamiento estratégico macro y micro. Las personas preceden las estrategias y según el impacto y compromiso que se adquiera frente a ellas, así mismo se lograrán los resultados de una manera diferente en todas las empresas, pero el tema no es que lograron sino cómo lo hicieron. CELAP

  15. Uno de las acciones eficaces es el identificar las competencias y para ello se requiere seleccionar a las personas excelentes y promedios y la pregunta sería: ¿Cómo se seleccionan, y cual instrumento? Otro de los cuestionamientos es que si hoy hablamos de sinergia empresarial, corporatividad por qué disgregar el estudio de las competencias a partir de los cargos y no de procesos o responsabilidades, proyectando el rol integral o polivalente. CELAP

  16. La Gestión por Competencias es una herramienta que profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la organización, sea ésta pública o privada. La Gestión por Competencias pasa a transformarse en un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la organización; es ahora cuando ésta comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada trabajador. Sabemos que la tecnología de avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa en la organización. CELAP

  17. Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas, a fin de que la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias. CELAP

  18. La gestión por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sería importante entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativa – menos mental- por llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a este movimiento a un mayor número de personas, y de hacerlo también más entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa u organización. Un tema crítico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los trabajadores conocerán su propio perfil de competencia y el requerido por él puesto que ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil requerido. CELAP

  19. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Todo esto permite profundizar la Alianza Estratégica empresa u organización – trabajadores, al generar mejor POTENCIAL HUMANO con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor empleabilidad. Por eso se puede afirmar que las sociedades contemporáneas, no pueden ignorar la Gerencia por Competencia ya que se enfrentan al reto de proyectarse y adaptarse a un proceso de cambio que viene avanzando muy rápidamente hacia la construcción de Sociedades del Conocimiento. Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo de nuevas tendencias en la generación difusión y utilización del conocimiento, y está demandando la revisión y adecuación de muchas de las empresas y organizaciones sociales y la creación de otras nuevas con capacidad para asumir y orientar el cambio. CELAP

  20. Una Sociedad del Conocimiento es una sociedad con capacidad para generar, apropiar, y utilizar el conocimiento para atender las necesidades de su desarrollo y así construir su propio futuro, convirtiendo la creación y transferencia del conocimiento en herramienta de la sociedad para su propio beneficio. En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades, empresas y organizaciones avanzan gracias a la difusión, asimilación, aplicación y sistematización de conocimientos creados u obtenidos localmente, o accesados del exterior. El proceso de aprendizaje se potencia en común, a través de redes, empresas, gremios, comunicación inter e intra institucional, entre comunidades y países. Una sociedad de aprendizaje significa una nación y unos agentes económicos más competitivos e innovadores; también eleva la calidad de vida a todo nivel. CELAP

  21. En términos generales, las nuevas tendencias están relacionadas con tres procesos muy dinámicos y de vasto alcance: la "Informatización" de la sociedad, la Globalización y las Nuevas Tecnologías. La convergencia y vertiginoso desarrollo de tecnologías relacionadas con la Informática, las Telecomunicaciones y el Procesamiento de Datos, y su casi ilimitadas posibilidades de aplicación, están transformando las sociedades modernas en Sociedades de la Información. El proceso de "informatización", se ha constituido a su vez, en la base técnica del fenómeno de la globalización, puesto que ha posibilitado por primera vez en la historia superar las distancias y la dispersión geográfica, para poner en contacto grupos sociales de todo el mundo a un mismo tiempo. Aún cuando el fenómeno de la globalización se ha hecho más visible en el sistema económico, lo cierto es que tiene un impacto mucho más trascendente, en la medida en que está posibilitando el surgimiento de una verdadera Sociedad Global con el desarrollo de nuevos valores, actitudes y de nuevas instituciones sociales. CELAP

  22. COMPETENCIAS LABORALES CELAP

  23. COMPETENCIAS LABORALES Existe abundante literatura acerca de las competencias laborales, tanta que en verdad, podríamos afirmar que en este tema los árboles no dejan ver el bosque. Significativamente, este enredo recién se está despejando en los países europeos. Lo curioso es que casi todos definen a las competencias con distintas palabras, pero un mismo fondo. Para comprobarlo, basta con un pequeño tour por la Web para toparse con cientos de sitios, todos llenos de definiciones.  Pero veamos el fondo: las competencias son aquellos conocimientos, habilidades prácticas y actitudes que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o una actividad laboral.  Al momento de clasificar los diferentes tipos de competencias, también existe una gran variedad. Sin embargo, se considera una buen tipificación la que tiene la empresa Mannesmann, de Alemania.   CELAP

  24. Las Competencias Metodológicas corresponden a los niveles precisos de conocimientos y de información requeridos para desarrollar una o más tareas. • Las Competencias Técnicas se refieren a las aplicaciones prácticas precisas para ejecutar una o más tareas. • Las Competencias Sociales responden a la integración fluida y positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde la perspectiva laboral. CELAP

  25. Finalmente las Competencias Individuales tienen relación con aspectos como la responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc. • La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.   • Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias laborales de una persona, estamos diciendo: qué sabe hacer, cuánto sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida. CELAP

  26. DEFINICIONES • Las competencias según las autoras Ochoa y Silva (2005; 36), “es el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que posee el recurso humano e influyen en la realización exitosa de su trabajo, independientemente del nivel jerárquico que éste ocupe en la empresa”.   • Es por ello que si se observan ambas definiciones podemos notar que las mismas están representadas en cada persona que tenemos al frente, pero el problema es que las organizaciones no evidencian los rasgos sobresalientes de su recurso humano, ya que lo ven como un costo y no como inversión.   • Asimismo y tomándose la cita de la autora Levy-Levoyer (2003;148) “las propias competencias representan una ganancia importantísima para el individuo, también lo representan para la empresa”.  CELAP

  27. Sabemos que al momento de evaluar y seleccionar ese recurso humano le damos una gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en lo referente a formación previa, pues el término competencias esta cambiando estos paradigmas y resaltando otros aspectos a evaluar tal es el caso de la experiencia profesional donde se adquieren un sin números de habilidades, conocimientos, destrezas, que no están reconocidas a través de títulos, pero dicha evaluación es importante para que el recurso humano obtenga beneficios de ellas así como la organización pueda utilizarlas.   • Es por ello que estas observaciones reposan sobre una gran crisis de empleo que ha afectado tanto a los jóvenes titulados como los no titulados, debido a que los puestos dentro de las organizaciones nos piden conocimientos esenciales, responsabilidades, actitudes y aptitudes que no se aprenden solo estudiando hay que vivirlas y sentirlas, para superarnos y ser más competitivos.   CELAP

  28. Una duda o pregunta que surge y poseen muchas organizaciones, en especial la Gestión del Talento Humano es ¿Cómo y cuando podemos evaluar y desarrollar las competencias? Estas se pueden desarrollar a través de tres fases:  • 1. Antes de la vida activa. 2. Durante la vida activa. 3. Mediante la vida activa. • Y para evaluarlas se pueden utilizar varios modelos que nos guían y sirven de patrones, adaptables a cualquier organización, nivel jerárquico según sea el caso. CELAP

  29. Un modelo no muy conocido, es el modelo de Gestión expuesto en el año 2002, por la consultora TEA-Cegos, ubicada en Barcelona y su equipo de Recursos Humanos. • Dicho modelo es práctico y sencillo para empezar la difícil tarea de evidenciar, evaluar y analizar las competencias del talento humano.   • Es de gran interés recalcar que existen varios tipos de competencias tal es el caso de las competencias técnicas, genéricas de aptitudes/ capacidades y las competencias genéricas de actitudes. • Del mismo modo también hay una gran variedad de catálogos de competencias expuestos por muchos investigadores de las mismas como son: Leonardos Mertens, Elena de Granell, Richard Boyatzis, Ansorena Cao, Woodufre, McClelland, Claude Lévy-Levoyer, Spencer y Spencer, Gerard Bunk, Noam Chomsky, entre otros.  CELAP

  30. CELAP

  31. Otro aspecto a desarrollar es que cuando hablamos de competencias tenemos varios protagonistas: el primero es la organización como tal, que según la autora Levy-Levoyer están representadas en el conjunto de recursos y capacidades de la empresa que vienen a producirse en resultados comerciales; y el segundo es el recurso humano representado por las competencias individuales que se escriben mediante una serie de comportamientos puestos en práctica en las actividades profesionales.   • En pocas palabras la Gestión del talento humano debe ampliar más sus enfoques para adaptarse tanto a las necesidades de la organización como de su recurso humano, ya que este siglo XXI, viene acompañado de muchos cambios sociales, económicos, políticos, culturales que se deben tomar en cuenta en el momento de gestionar para evolucionar y crecer como recurso imprescindible para el desarrollo y competitividad de cualquier empresa.   CELAP

  32. MENSAJE “…Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteligentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos o con los demás…"Daniel Goleman. • Gracias por su atención … Lic. Adm. Benjamin Cóndor Núñez celapp@gmail.com CELAP