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激 励. 激励是调动人积极性的重要方法，是实现组织目标的重要保证。 激励的导向作用能够创造出良性的竞争环境，增强组织的凝聚力。 通过激励可以进一步激发组织成员的创造性，从而提高工作的绩效。.
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激 励 • 激励是调动人积极性的重要方法，是实现组织目标的重要保证。 • 激励的导向作用能够创造出良性的竞争环境，增强组织的凝聚力。 • 通过激励可以进一步激发组织成员的创造性，从而提高工作的绩效。
有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了主管的办公室。 这个主管怎么了?
韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视、最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。 事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。 案例
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis）
我们可以这么说，领导无外两件事，做决定，用人才。对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用人的前提在于识人断人。我们可以这么说，领导无外两件事，做决定，用人才。对于领导者来说，其用人的哲学基础在于以下两个核心问题：(1)人是什么？(2)人需要什么？因此，用人的前提在于识人断人。 说到底，领导活动能够顺利展开、领导目标能够顺利实现，归根结蒂取决于领导者满足下属需要的程度。 领导者面对的是活生生的生命，如果下属的需要得不到满足，其积极性必然受挫，领导活动就失去展开的根基。 因此，领导实际上就成为一门激励艺术。如何把下属的积极性充分开发出来，就成为领导学要研究的重要内容。
一、激励概述 第一节 激励的概念 • 激励（motivation）就是刺激需要、引发行为、满足需要、实现目标的一个动力过程，是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持那些有利实现组织目标的自觉行为的活动或过程。它一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度，含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。激励这一概念中包含着三个极为重要的因素：努力、组织目标和需要。努力因素是强度指标。我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。 • 因此，激励的定义中隐含着个体需要必须和组织目标一致的要求。 • 激励是手段，是为实现组织目标服务的； • 激励应产生自觉行动，不论在什么条件下，它都表现为“我要做”而非“要我做”。
有被激励的人 激励人有从事某种活动的内在的愿望和动机，而产生这种动机的原因是需要。 人被激励的强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是固定不变的，这种积极性是人们直接看不见、听不到的，只能观察由这种积极性所推动面表现出来的行为和工作绩效上判断。 激励的特点
激励的主要作用在于激发、调动人的积极性，从而使人们能够更富有成效地努力工作，以取得最大的成效。激励的主要作用在于激发、调动人的积极性，从而使人们能够更富有成效地努力工作，以取得最大的成效。 1、提高工作的积极性、主动性和创造性 2、激发人们工作的热情和兴趣 3、使人们保持持久的干劲 激励的作用
“经济人”假设，或称“理性经纪人”假设：人是经济人，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为获得经济报酬。 “社会人”假设：人是社会人，社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们。 “自我实现人”假设：人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。 “复杂人”假设：由于人是复杂的，人的需求随着各种变化而变化，因此任何假设都不能适用于一切人。管理者要根据不同的人，因人因事而已，灵活采用不同的管理措施，来达到激励人的目的。 激励中对人的认识
有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想员工都很高兴吧！人事经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现：有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想员工都很高兴吧！人事经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现： 小倩说：公司装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了多次，能不能改改出风口，他就不当回事。 小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口。 老吴说：你看看我弯腰才能捡这些零件，一个月前就和领班建议装个料架，既可省掉无谓的动作，又免得我一直弯下身子，但一直没下文。 加薪之后，他们怎么了？
阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。 美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。 小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。
这些员工分别有哪些方面的需求？ 你认为这些员工是什么“人”？ 问题
激励过程 1、需要的强化 2、动机的引导 3、提供行动条件
二、激励理论 归类 • 1、内容型激励理论。注重对具体内容进行研究。需要层次理论，双因素理论等均属于这一类型。 • 2、行为改造型激励理论。着重研究激励目的的理论。表扬和批评。 • 3、过程型激励理论。着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。期望理论、强化理论、公平理论均属于这一理论类型。 • 4、综合激励模式理论。激励是内、外激励的综合效果。
（一）马斯洛的“需要层次理论” 美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个基本论点。 • 1．人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。 • 2．人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。
人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。马斯洛将需要划分为五级：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。 五种需要的高低层次的排列如图。
五种需要 1、生理的需要 人们为了能够继续生存，必须满足基本的生活要求，如食、性、衣、住、行等。人类的这些需要得不到满足就无法生存，也就谈不上其他需要。 2、安全的需要 基本生活条件具备以后，安全的需要最强烈。两小类：一类是现在的安全的需要，如就业安全、生产中的劳动安全、社会生活中的人身安全等等，另一类是对未来的安全的需要，就是希望未来生活能有保障，如病、老、伤、残和失业后的生活保障等。
3、社交的需要 人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱和同情，在感情上有所归属，属于某一个群体，而不希望在社会中成为离群的孤鸟。人们的这种需要多半是在非正式组织中得到满足的。需要的程度也因每个人的性格、经历、受教育程度不同而有异。 4、尊重的需要 自尊是指在自己取得成功时有自豪感；受别人尊重，是指当自己做出贡献时，能得到他人的承认。 5、自我实现的需要 这是更高层次的需要。这种需要就是希望在工作上有所成就，在事业上有所建树，实现自己的理想或抱负。 胜任感。 成就感
我国明朝一位文人： 终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已８０岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来。主厨来时很紧张，因为他知道请自已的客人来头很大。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已８０岁了，胃口大不如前。我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”如果你是那位主厨，听到松下先生的如此说明，会有什么感受？
“双因素”理论是由美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的。20世纪50年代后期，他在对2000多名工程师和会计师的调查研究后发现，使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的，如下图所示。“双因素”理论是由美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）提出的。20世纪50年代后期，他在对2000多名工程师和会计师的调查研究后发现，使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的，如下图所示。 （二）赫茨伯格的“双因素理论”
基于以上分析结果，赫茨伯格提出了双因素理论。主要有以下两个要点：基于以上分析结果，赫茨伯格提出了双因素理论。主要有以下两个要点： (1)保健因素与激励因素。 (2)满意与不满意。
一是成就需要。即达到目标，追求卓越，争取成功的需要。一是成就需要。即达到目标，追求卓越，争取成功的需要。 二是权力需要。即影响或控制他人，但不希望受他人控制的欲望。 三是合群需要。即建立友好和亲密的人际关系的愿望。 （三）麦克莱兰的“三种需要理论”
具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易获得成功。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。例如，不少证据表明，高成就需要者在创造性活动中更容易获得成功。 具有高成就需要的人不一定就是优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。高成就需要者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。 合群和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有搞权力需要和低合群需要。
期望值理论是美国耶鲁大学教授、心理学家弗洛姆（V.Vroom）首先提出的。 期望理论认为， 只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。 简化的期望模型 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 努力—绩效的联系 绩效—奖赏的联系 吸引力 （四）期望理论 A B A B C C
M=V×E M-激励力，表示个人对某项活动的积极性程度，希望达到活动目标的欲望程度； V-效价，即活动的结果对个人的价值大小，是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者个人带来的满足程度； E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带来某种心理上或生理上的满足的可能性。
根据上述期望理论,我们要处理好四个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的四个前提。根据上述期望理论,我们要处理好四个方面的关系，这也是调动人们工作积极性的四个前提。 1．努力与绩效的关系 2．绩效与奖赏的关系 3 ．奖赏与满足个人需要的关系 4．上一轮激励与下一轮激励的关系
公平理论，又称社会比较理论，是美国的心理学家亚当斯(J．S．Adams)于20世纪60年代首先提出来的，侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。公平理论，又称社会比较理论，是美国的心理学家亚当斯(J．S．Adams)于20世纪60年代首先提出来的，侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。 主要内容： 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。 （五）公平理论
1．横向比较 横向比较是指将自己获得的报酬与付出与组织中他人的报酬与付出作社会比较，只有相等时，人们才认为公平。比较公式为
2．纵向比较 纵向比较，即把自己目前的报酬与付出同自己过去的报酬与付出进行比较，只有相等时，人们才认为公平。比较公式如下
强化类型 正强化,又称积极强化。 负强化,又称消极强化。 典型方式:惩罚 自然消退,又称衰减。 正强化是用于加强所期望的个人行为；负强化和自然消退的目的是为了减少和消除不期望发生的行为。
归因理论是美国心理学家海德（heider）首先提出，后由美国斯坦福大学的罗斯等人加以发展。 归因理论认为，人们对过去的成功或失败，一般会有四种归因：努力程度（相对不稳定的内因），能力大小（相对稳定的内因），任务难度（相对稳定的外因）以及运气和机会（相对不稳定的外因）。 启示：即当下属在工作中遭受失败后，如何帮助他寻找原因（归因），引导他继续保持努力行为，争取下一次行为的成功。 （七）归因理论
三、激励的原则 （一）利益性原则——领导应该关心组织成员的切身利益。 （二）适度性原则——激励适当，实事求是、恰如其分。 （三）公平性原则——一视同仁，各尽所能、各得其所。 （四）针对性原则——抓住组织成员关心的问题，有的放矢。 （五）实效性原则——激励必须及时，不能拖延。
助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。 罗厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是罗厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，罗厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“罗厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次罗厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条，写着： 罗厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜 他为什么走了?
1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？ 2、 根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？ 如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么激励措施来留住黄工？ 试回答以下问题：
第二节 激励的运行 一、激励的方法 （一）物质激励法 • 为老弱病残乘客让座，这些广为推崇的传统美德正不断被“货币化”。有报道说，在河北省保定市等地公交车上，主动让座者可领到一张奖励卡作为“让座奖”，每张卡可到商店兑换价值１元的面包，两张可以兑换５元套餐一份（1月3日《新华社报道》）。
（二）精神激励法 1、情感激励 2、荣誉激励 3、信任激励 4、逆反激励 • 精神激励是万能的吗？ • 已故两院院士、著名计算机专家、原北大方正总经理王选说过：“只对员工进行物质激励，忘掉了精神激励，这是害民政策；反过来只进行精神激励和思想激励，没有物质激励，这是愚民政策。不害民，不愚民,就要做到物质与精神相结合。”
（三）危机激励法 《易经·系辞》中说：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”《孟子》中也说：“生于忧患，死于安乐。” 1988年4月2日美国前总统里根说：“美国若不加强科学技术的研究，增加科研经费的开支，美国很有可能沦为二流国家。”这样一种逆向思维的方式，应用到领导学的用人过程中，就成为危机激励。 1、针对个人面对危机的激励 2、针对组织面临逆境进行激励 • 举个例子？
《史记·卷七》：“项羽乃悉引兵渡河，皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。”《史记·卷七》：“项羽乃悉引兵渡河，皆沉船，破釜甑，烧庐舍，持三日粮，以示士卒必死，无一还心。” • 项羽率所有军队渡黄河前去营救赵国以解巨鹿之围。在全军渡黄河之后他下令把所有的船只凿沉，打破烧饭用的锅，烧掉自己的营房，只带三天干粮，以此表决一死战，没有一点后退的打算。
二、激励的程序 1、洞察需要：激励机制的源头。 2、明确动机：激励机制的起点。 3、满足需要：激励机制的建立。 4、激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充。 • 美国玛丽·凯这样说：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么事，都必须找出值得表扬的事情留在批评前和批评后说，这叫‘先表扬，后批评，再表扬’。” • 激励与约束二者互相转化、互相依存，对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策；对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。
约束机制在领导活动中主要体现为批评。那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？约束机制在领导活动中主要体现为批评。那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？ • 马克.吐温曾经说过: “骂人靠舌头,但是骂人不带脏字,则必须靠智慧”。 所以批评不应该永远是暴风骤雨,也应该有和风细雨的时候,有时候,领导对犯了同一种类型,同样错误程度的人进行批评,但批评的效果却完全不同,有的人接受了并积极改正,而有的人却仍然倚形宜?原因是什么呢? 就在于批评尺度太单一!
批评过程中应该注意的几个问题： 1、批评要具体。没有人愿意接受不明不白的批评，所以管理者在对下属进行批评时一定要具体。管理者要让下属明白是什么事情需要批评，批评的原因又是什么。要记住：批评的目的不是责备下属，而是让他明白如何将事情做好。 2、批评必须是善意的。如果管理者的批评不是善意的，批评只能成为制造下属与管理者冲突的导火索。批评本身就不是一件愉快的事情，所以管理者应该注意自己在批评时的态度，即便有些个人成见，也始终保持友善的气氛。 3、批评必须客观公正。在批评之前，管理者最好能够对事件的过程进行认真而细致地调查。为了防止万一，在批评下属之前，应该让下属仔细地再将事情的经过复述一边，并让他谈谈个人的看法。
