Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus Universitet Business and Social Sciences AU Herning

1. Forandring, innovation og udvikling – hvad skal der til? Akademiet for talentfulde unge Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus UniversitetBusiness and Social Sciences AU Herning

3. Oplægget i hovedpunkter 4 fix-points • Hvad er vi udfordret af og hvorfor er forandring og udvikling nødvendigt? • Forandring i det klassiske udviklingsspor • Forandring i lyset af neuro-leadership • Et par eksempler på egen forskning

4. Hvad gør vi?Har vi noget at have håbet i? • Den blå planet – 19. december 2013 • Det 21. århundredes måske stærkeste brand:

5. Steen Hildebrandt & Jesper Juul”Børnene er det vigtigste” Turbine Forlaget 2012

6. Balancen mellem indre og ydre fokus og opmærksomhed

7. Increase awareness – også kaldt superlæringDet er mere rytter og mindre hest • Alpha Technique - Classical Superlearning Music for optimum accelerated learning • Meditation • Relaxation & Super Learning via Floatation in a Float Tank • The Jose Silva Method as a tool for Superlearning • Relaxation through Breathing • Rapid-Alpha using Light and Sound Machines - Brainwave Synchronizers • Alpha Technique - Before sleep

8. Velfærdssamfundets næste fase – mandag morgen februar 2013 • Velfærdsdanmark vil de næste 10 år komme til at opleve forandringer, der tåler sammenligning med de historiske sociale reformer fra 1930’erne. • En ny velfærdsmodel kommer til at bygge på langt større inddragelse af borgerne, private virksomheder og civilsamfundet. Men også på en stram økonomisk styring og svære prioriteringer.

9. Velfærdssamfundets næste fase – mandag morgen februar 2013 • Som velfærdssamfundet er skruet sammen i dag, vil en nyfødt dansk pige i snit modtage 1,6 million kr. mere fra det offentlige i form af overførsler og offentlige velfærdsydelser,end hun kommer til at bidrage med via skatter og afgifter gennem sit liv. • En nyfødt dreng vil omvendt bidrage med 0,6 millioner kr. mere, end han vil modtage. • Bundlinjen er et underskud på en halv million kr. pr. dansker regnet over et helt livsforløb.

10. Et utal af reformer – og der er flere på vej • Kommunalreformen var bare en ud af mange – der er grund til at tro at det vil fortsætte med forstærket kraft • Struktur, budget, globalisering, kvalitets, skatte, arbejdsmarkeds, kontanthjælp ……. I kan selv fortsætte rækken • Hjælper det – løser det vores udfordringer?

11. Accounting Finance Udvikling i et klassisk paradigme HR Strategy Vækst som en betingelse Nytte maksimering R & D Marketing Adam Smith (1723-1790). The wealth of nations. Starter moderne økonomisk teori Manufacturing Communication Konkurrencen – tallene lyver ikke! Quality Change Knowledge Leadership

12. Hver femte dansker i den arbejdsdygtige alder har psykiske problemer • Det koster samfundet 45 milliarder om året • Det nedslående faktum fremgår af en ny OECD-rapport Dr.dk/nyheder/indland 12.3.13

13. Verden er på flere måder i ubalance • Danskere på medicin 36.000 ADHD medicin, 599.000 kolesterol nedsættende, 461.000 på antidepressiver – 3 medicinske område = ca. 1.1 mill. danskere på varig medicin (ADHD-foreningens blad Feb. 2013) • Krige, kriser, konflikter, klima, stress, terror, dårlige fødevarer etc. = mange ubalancer – og listen kan nemt forsættes • At vi fortsætter denne udvikling er mangel på oplysning (fordi vi alle taber på denne måde)

14. IncreaseAwareness Vi er nød til at forhøje opmærksomheden – ellers forandrer vi ikke noget

15. Forandringsledelse feltet • Mainstream forskning indenfor “change management” fra 1950’erne og frem til i dag Lewin 1951 “Field Theory in Social Science”

16. Organisational Change Management: ACritical ReviewRUNE TODNEM BYQueen Margaret University College, Edinburgh, UK Journal of Change Management, Vol. 5, No. 4, 369–380, December 2005

17. Change is needed and so is the ability to lead these changes • The successful management of change is crucial to any organisation in order to survive and succeed in the present highly competitive and continuously evolving business environment. • It is agreed that the pace of change has never been greater then in the current business environment • The purpose of this article is, therefore, to provide a critical review of some of the main theories and approaches to organisational change management as an important first step towards constructing a new framework for managing change.

18. Change is an imperative – still we do not know how to handle it successfully • We need to know where to be in the future – and managed the change processes required getting there! • Organisational change (OC) and strategy are closely linked and it can be argued that the primary task for managers today is leading OC. • Still we are facing failure-rates around 70 or even 80 % - why is that so – do you think?

19. 2 important issues regarding OC • Secondly, there is a consensus that change, being triggered by internal or external factors, comes in all shapes, forms and sizes and, therefore, affects all organisations in all industries.

20. 3 categories and definitions of change

21. 1. Change characterized by the rate of occurrence • Burnes (2004) differentiates between incremental and continuous change, other authors do not. Furthermore, to make it even more confusing, Grundy (1993) and Senior (2002) distinguish between smooth and bumpy incremental change. • Grundy (1993: 26) defines discontinuous change as ‘change which is marked by rapid shifts in either strategy, structure or culture, or in all three’. • According to Luecke (2003) discontinuous change is onetime events that take place through large, widely separated initiatives, which are followed up by long periods of consolidation and stillness and describes it as ‘single, abrupt shift from the past’

22. 2. Change Characterized By How It Comes About • The literature is dominated by planned and emergent change (Bamford and Forrester, 2003). • Even though there is not one widely accepted, clear and practical approach to organizational change management that explains what changes organizations need to make and how to implement them (Burnes, 2004) the planned approach to organizational change attempts to explain the process that bring about change (Burnes, 1996; Eldrod II and Tippett, 2002). • Furthermore, the planned approach emphasizes the importance of understanding the different states which an organization will have to go through in order to move from an unsatisfactory state to an identified desired state (Eldrod II and Tippett, 2002).

23. 3. Change characterized by scale • Less confusion and wider agreement on 4 characteristics: • Fine-tuning (usually on departmental level): to develop personnel suited to the present strategy, linking mechanisms and create specialist units to increase volume and attention to cost and quality, and refine policies, methods and procedures to foster individual/group commitment • Incremental adjustment involves distinct modifications to management processes and organisational strategies, but does not include radical change. • Modular transformation is change identified by major shifts of one or several departments or divisions. Still only a part of the organization however it can be radical. • Corporate transformation is corporate-wide and characterized by radical alterations in the business strategy

24. What are we going to do?We need a new pragmatic framework for change management • However, the management of organisational change currently tends to be reactive, discontinuous and ad hoc with a reported failure rate of around 70 per cent of all change programmes initiated (Balogun and Hope Hailey, 2004). • The first step in this process should be to carry out exploratory studies in order to increase the knowledge of organisational change management.

25. Forandringsledelse må angribes anderledes • Et brud med mainstream

26. Influence Influence Production and internal structure problems are interpreted as biggest and most urgent problem Roles and behaviour among management and employees Changing toward internal labour market HRM activities A defender strategy Internal focus Management dominated approach The problem based transformation- toward the non-innovation equilibrium A non-innovative equilibrium will evolve

27. Influence Influence Roles and behaviour among management and employees Product development problems are interpreted as biggest and most urgent problem Changing from internal labour market to high commitment HRM and link the HRM activities to the business strategy Developing relations to relevant and innovative stakeholders A written and well-articulated strategy focusing on the entrepreneurial domain Focus on a heavy leadership approach supported by some management elements The problem based transformation- toward the innovative equilibrium A new innovative equilibrium will evolve

28. “The role of neuroleadership in changing organisations”Mere markant brud med mainstream og en udg.pkt. i naturvidenskabelig hjerneforskning (2007 - 2014 Rock, David: “Managing with the brain in mind” Strategy+business Issue 56 Autumn 2009. Rock, David: “The Neuroscience of Leadership” A project submitted to Middlesex University for a professional doctorate. 2010. Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “The neuroscience of leadership” Strategy+business Issue 43 Summer 2006. Rock, David & Schwartz, Jeffrey: “Why neuroscience matters to executives” Strategy+business exclusive October 2007.

29. Research methodologysamfundsvidenskabelig…. • The research project will be based on an abductive real-time case study (Dubois et al. 2002) in an attempt to systematically combine new theories. • The scientific method is based on the method of philosophical hermeneutics

30. The neuroleader Laurie Ellington | Paul McFadden 2012 • The new leader has a growth vs. fixed mindset, values transparency, and is adaptive and resilient – able to engage multiple generations in innovative thinking and problem solving. • This leader doesn’t try to change others, they change themselves. Neuroleaders are conscious that the groundwork vital to accessing human potential and expanding talent in any organization or system is self-expansion. • The facilitation of positive change in an organization, family system, or community starts with personal change – personal, deliberate change in the human brain.

31. Neuroleadership tilgangen • Neuroleadership er studiet af ledelse gennem linsen af ​​neuro-videnskab og udforsker centrale elementer i ledelse, herunder: (a) selvbevidsthed (at forhøje selvbevidstheden) (b) bevidsthed om andre, (forhøje bevidstheden om andre) (c) indsigt (nye indsigter og ideer) (d) beslutningsprocessen, og (e) at have en positiv indflydelse på andre • Neuroleadership Institute. [Internet] New South Wales (Australia): NeuroLeadership Institute Pty Ltd; 2010. [cited 2010 03 17]. Available from: http://www.neuroleadership.org

32. Laurie Ellington | Paul McFadden 2012 • Understanding how our brain’s cognitive and creative capacities are better accessed and maximized when our reward vs. threat circuitry is engaged - especially during a change process. • To genuinely be successful at activating reward states (engagement) in employees more frequently than the circuitry associated with states of threat and alarm (disengagement), which is our default state, takes knowledge of the human brain and high levels of emotion regulation, mindfulness, and social regulation.

33. Homo Sapiens – og vores tendens til bekymring…..

34. Homo sapiens – det tænkende menneskeSe wikipedia http://da.wikipedia.org/wiki/Menneske • Senere omkring 200,000 år siden udvikledes anatomisk moderne Homo sapiens i Afrika • Det antages at menneskearten er et resultat af en udvikling i hvilken tobenethed og øget intelligens og dermed størrelsen af hjernen, især frontallappen • Vor store hjerne har sat os i stand til at forudsige vores handlingers konsekvenser og planlægge vores handlinger. • Bekymring – bekymring – vi overlevede på det – men er det lige så nødvendig i dag?

35. 2 forskellige kredsløb I hjernen dominerer når vi står overfor nye ting • Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere frygt og maksimere beløning (Gordon 2009) • Aktivering af frygt systemet (kredsløbet) – resulterer i tilbagetrækning, de-engagering og selv-beskyttende • Aktivering af belønningssytemet – nye indsigter, engagerende og udviklende processer startes

36. Vi forandrer os ikke, hvis: • Så hvis en forandringsproces aktiverer nogen form for følelse af trussel eller fare (frygt for det ukendte, risikoen for at miste sit job etc.), der er en øget risiko for, at deltagerne vil (som regel ubevidst) skifte til autopilot og fortsætte med at gøre, hvad de gjorde før nogen foreslog en forandringsproces. • "Trussels reaktionen forbruger store mængder mental energi og er ødelæggende for produktiviteten i en person - eller en organisation" (Rock 2009);

37. På den anden side • En forandringsproces der støttes af deltagere, der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i hjernen, vil skabe en langt mere engageret, indsigtsfuld og kreativ problemløsnings adfærd, der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon 2009 Rock 2009). • Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne vil skabe en indre motivation, og yderligere bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt (Gordon 2009 Rock 2009).

38. Hvor sætter du dit fokus? Positiv (vind) Hippocampus Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende læring. Passiv Aktive Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky. Amygdala Negativ (tab) Fredens K. & Prehn A. ”Coach dig selv – og få hjernen med til en forandring” Gyldendal Business 2009

39. IncreaseAwareness Vi er nød til at forhøje opmærksomheden – ellers forandrer vi ikke noget

40. Case eksempel på neuro-leadership i en offentlig organisation – og resultaterne…….

41. How are habits formed: Modeling habit formation in the real world • To investigate the process of habit formation in everyday life, 96 volunteers chose an eating, drinking or activity behaviourto carry out daily in the same context (for example ‘after breakfast’) • The time it took participants to reach 95% of their asymptote of automaticity ranged from18 to 254 days; indicating considerable variation in how long it takes people to reach their limit of automaticity and highlighting that it can take a very long time. 18+254/2 = 136 dage = 4,5 måned PHILLIPPA LALLY*, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD, HENRY W. W. POTTS AND JANE WARDLE European Journal of Social Psychology Eur. J. Soc. Psychol. 40, 998–1009 (2010) Published online 16 July 2009 in Wiley Online Library

42. 4 uger med intensiveret fokus og opmærksomhed på: • Forløbet sætter fokus på opmærksomhed på sig selv og hinanden med henblik på at skabe en anerkende og positiv udvikling af xx

43. 6 ugers forhøjet opmærksomhed på: At være nærværende i den enkelte situation så jeg undgår at støtte op om negative ting men i stedet styrker fællesskabet

44. 6 ugers forhøjet opmærksomhed på: • At være nærværende i den enkelte situtation, så jeg styrker mit fokus på hvordan min stress påvirker min kommunikation så jeg undgår at påvirke andre med min stress • - og styrker arbejdsglæde, opgaveløsning mv.

45. Vi aftalte • 4 uger med forhøjet opmærksomhed på vores egen og hinandens opmærksomhed • I lovede IKKE at tale projektet ”ned” på nogen måde eller i øvrigt ringeagte det på forhånd eller undervejs • Efter de 4 uger gennemførte jeg et interview med jer alle sammen, med henblik på at finde ud af hvordan I havde oplevet de 4 uger. • Her kommer resultaterne

46. Normalt fordelt spredning • Se tegning • Alle uden undtagelse oplevede/mærkede en forandring – noget var anderledes i en positiv retning

47. I oplevede blandt andet: • Blev endnu bedre til at forstå hvad meta-opmærksomhed er og kan bruges til (meta-opmærksomhed = opmærksomhed på opmærksomhed) • Mange eksempler på de 2 forskellige kredsløb i vores tanke og følelsessystemer

48. I oplevede blandt andet: • Højere grad af professionalisme • Det blev nemmere at gå på arbejde • Bedre mavefornemmelse • Mange og forskellige former for AHA – oplevelser • Blev bedre til at lægge mærke til de gode ting • Nye erkendelser

49. I oplevede blandt andet: • Det var stress reducerende og stress forebyggende (Lazarus’s bog) • Mere energi og mindre hovedpine • Det gav mening og det frigjorde energi • Større og mere autentisk nærvær på situationen, øjeblikket – NUET

50. I oplevede blandt andet: • Måden I taler sammen blev styrket – I hjalp hinanden mere og bedre • Vi er anderledes og beboerne mærker det • Beboerne fungerede bedre i perioden – beboerne have det bedre, hvilket også blev bemærket af de pårørende og jer selv