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B to B 電子商務

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Presentation Transcript

  1. 9 B to B 電子商務

  2. B to B 電子商務特點 B to B 生產方式 B to B活動:物料採購 B to B活動:訂單處理(資訊交換) B to B活動:庫存管理(VMI) B to B活動:訂單承諾(產能規劃) B to B活動:需求預測(計畫生產) 本章架構 漣波效應) 長鞭效應 直接物料、間接物料 到底要補多少貨?? 庫存是誰的?多久送一次貨?? 這筆訂單接不接得下來?能準時交貨嗎?能賺錢嗎? 資訊交換的:效率(電子資料交換)、內容(資訊透明度) 協同商務 台灣的製造業 OEM:準時與成本 ODM:協同設計 EMS:全球運籌 OBM:自有品牌 計畫生產 (需求預測) 接單後生產 (資訊交換) 接單後組裝 (模組設計)

  3. 學習目標 • 9.1 台灣的資訊製造業 • 9.2 B to B 電子商務的特點 • 9.3 供應鏈的分類與生產活動 • 9.4 B to B電子商務活動:訂單處理 • 9.5 B to B電子商務活動:訂單承諾(產能規劃) • 9.6 B to B電子商務活動:訂單預測 • 9.7 B to B 電子商務活動:庫存管理與供應商代管庫存 • 9.8 B to B電子商務活動:物料採購

  4. 9.1 台灣的資訊製造業

  5. 過去台灣產業以製造業為主,如果依照「市場需求、產品設計、生產製造、運送、行銷、與服務」產業鏈來分,台灣資訊業在產業鏈中所扮演的角色與經營模式主要有四種:過去台灣產業以製造業為主,如果依照「市場需求、產品設計、生產製造、運送、行銷、與服務」產業鏈來分,台灣資訊業在產業鏈中所扮演的角色與經營模式主要有四種: • OEM(original equipment manufacturing):即俗稱的代工,由買方授權台灣工廠製造。 • ODM(original design manufacturing):由買方委託台灣工廠設計與製造。 • EMS(electronic manufacturing services):不僅設計與製造,還需要負責運送與通路的服務,將貨品送到買主的倉庫或指定的地方。 • OBM(own brand manufacturing):因為自有品牌,除了OEM、ODM廠商所需要的能力之外,還需要有開發市場、掌握通路、行銷服務等能力。

  6. 市場 需求 產品 設計 生產 製造 運送 行銷 服務 OEM (準時、成本) ODM (協同設計) 市場 需求 產品 設計 生產 製造 運送 行銷 服務 EMS (全球運籌) 市場 需求 產品 設計 生產 製造 運送 行銷 服務 OBM (自有品牌) 市場 需求 產品 設計 生產 製造 運送 行銷 服務

  7. 台灣的經濟奇蹟靠保力達B • 台灣人是勤奮的民族,工作時數在全球名列前茅,但是薪資所得卻低得可憐。當歐美人士在到處渡假時(因為賺的是品牌與專利的錢),我們卻在加班趕工。台灣OEM賺的是辛苦錢,靠得是低價與快速回應,低價代表薪水低,快速回應代表工作緊張。所以台灣的經濟奇蹟,要靠「保力達B」與「蠻牛」之類的機能飲料來「顧肝」。OBM利潤最高,風險也最大,不過還是值得一試。

  8. 9.2 B to B 電子商務的特點

  9. 電子商務的特點 • 電子商務是由B to C開始的,但是有一年聖誕節前夕,一個賣玩具的網站在網路上接了太多的訂單,導致聖誕節禮物到次年三月才送達,讓人驚覺B to B電子商務的重要。 • 公元兩千年後,資訊科技的發展讓生產系統開始重視企業間所組成的供應鏈,其中原因有三:漣波效應、長鞭效應、與協同商務。

  10. 漣波效應:讓供應鏈成為生命共同體 • 漣波效應(ripple effect):供應鏈中的活動有先後次序,若其中任一環節的供應商停工待料,便會如同水池中的漣波,一圈圈的擴散出去,進而影響交貨日期。 下游 中游 上游 顧客 原料 漣波效應:若有任何環節的供應商停工待料,便會如同水池中的漣波,一圈圈的擴散出去,進而影響交貨日期

  11. 長鞭效應:賣啤酒的比喻 • 長鞭效應(bullwhip effect):下游需求的變動,會導致中上游廠商需求更大的變異,如同揮動長鞭一般,愈到鞭子的末端,抖動愈大。當製造單位不知道客戶需求時,往往會多生產一些以備不時之需,而且愈往上游愈難預測客戶端的需求,導致剩得愈多。 下游 中游 上游 顧客 原料 長鞭效應:下游需求的變動,會導致中上游廠商需求更大的變異,如同揮動長鞭一般,越到鞭子的末端,抖動越大。

  12. 協同商務 • 協同商務(collaborative commerce):上、中、下游間的關係,不只是在生產製造時才發生,應該在產品發展的整個生命週期就一起參與。 下游 中游 上游 顧客 原料 DB DB DB 協同商務: CPFR分享需求預測資訊(如零售、通路、與製造商的預測資訊)、分享各種計劃(如生產、促銷、產品、庫存等計劃)、共同制定連續補貨策略。

  13. 9.3 供應鏈的分類與生產活動

  14. 預測 預測 預測 零售 門市 製造 採購 客戶需求 原物料 Push-based Supply Chain (預測、庫存) 資訊 交換 資訊 交換 資訊 交換 經銷商 製造 採購 客戶下單 原物料 Pull-based Supply Chain (快速回應、接單承諾、產業鏈合作)

  15. 供應鏈的分類與生產活動 • 供應鏈的觀念源自於軍事活動的後勤(logistics)作業,係當前方有補給需求時,如何在最短的時間內,以最有效率的方式供應後勤資源。根據美國供應鏈管理協會對供應鏈管理的定義:「由上游原物料到最終客戶,所有上、中、下游的加工加值活動」。 • 因為生產需要時間,為了快速回應客戶的訂單,通常都有存貨。這是個兩難的問題,存貨往往積壓了許多資金,但如果沒有存貨,當客戶需要時,便沒有辦法馬上交貨。解決的方法有以下三種生產方式:

  16. 接受訂單 低於安全存量 訂單 預測 庫存 生產 購料 訂單履行 預測 購料 生產 計畫 訂單 接受訂單 購料 生產 出貨 訂單履行 組件 庫存 組件 製造 生產 計畫 預測 購料 訂單 接受訂單 購料 組裝 出貨 訂單履行 BTS BTO CTO

  17. 1. 計劃生產 • 計劃生產(build to stock, BTS; build to forecast, BTF)或推式供應鏈(push based supply chain):由生產端預測客戶需求,事先生產而產生庫存。像是消費者到大賣場買東西,想買什麼就拿什麼;同理,到便利商店買便當,也是從存貨架上取貨。如果能夠準確的預測客戶需求,提早計劃生產適當的產品數量,即可避免缺貨或庫存太多的窘境。計劃生產的經營重點在於「預測準確」、「有效率的生產」、以及「成本控制」。預測如果不準,便會產生庫存過剩或是缺貨的窘境,如何結合整條供應鏈一起準確預測,是個嚴峻的挑戰。

  18. 2. 接單後生產 • 接單後生產(build to order, BTO)或拉式供應鏈(pull-based supply chain):企業並不保有庫存,而是在接單後馬上生產。因為此類產品不能久存,可能會不新鮮、退流行,或是跌價。像是麥當勞漢堡,甚至是資訊產品,通常都在接單後才生產。但是資訊產品接單後,如何能在兩天內出貨,亦即整條供應鏈都不能延遲交貨,就牽涉到B to B供應鏈的效率了。接單後生產的經營重點在「快速回應」、「預測能否承諾訂單」、與「整條產業鏈的合作」。此類訂單都是急單,都要求必須在最短的時間內回答是否能接單,並且要在最快的時間接單出貨。

  19. 3. 接單後組裝 • 接單後組裝(configure to order, CTO):為了解決少量多樣的挑戰,許多零組件必須事先生產好,接受訂單後再依照客戶的需求做不同的組裝,所以預測生產零組件與接單後組裝的快速回應同樣重要。例如電腦的零組件都很標準化;又如麥當勞的漢堡也已模組化了,預先生產食材,等客戶下訂之後快速組裝成漢堡。

  20. 協同的計畫生產 • 透過電子化,目前零售商每賣一包泡麵就可以通知供應商,讓供應商能夠及早做準備。 • 有些零售產業產品單價低且生命週期比較長,採用推式供應鏈,重點在預測需求與管理存貨。科技產業的產品單價高且生命週期較短,最好不要有太多成品庫存,以拉式供應鏈為主,強調要快速回應訂單需求,重點在跨組織資訊交換與產品設計較模組化,以提供組裝的彈性與客製化的訂單。

  21. 供應鏈:迴轉壽司 • 廚師觀察與預測客戶的需要,適時的製作壽司補充,讓客戶想吃的都吃得到,而迴轉盤上的存貨也最少。另外,客戶也可以直接向廚師點菜,此時廚師必須快速製作,不能讓客戶等太久。前者為計劃生產,重點在預測與庫存;後者為接單後生產,重點在快速回應與產能規劃。

  22. 9.4 B to B電子商務活動:訂單處理

  23. B2B 商務活動

  24. 訂單處理 • 訂單本身是一種「資訊交換」,重點有二: • 資訊交換的效率(電子資料交換); • 資訊交換的內容(資訊透明度)。

  25. 資訊交換的效率:電子資料交換 • 「電子資料交換」與「電子郵件」的主要差別在於,前者會嚴格規定正式文件傳遞時的電子格式,並且至少要滿足下列四項需求: • 交易標準化(transaction standardization) • 轉換軟體(translation software) • 電子信箱設備(mailbox facilities) • 法律限制(legal restrictions)

  26. EDI又叫「一直哎」 • 整體而言,EDI節省了郵寄的時間與成本,同時避免了重複輸入產生錯誤的可能。此時交換的資料,以訂單與發票文件資料為主。EDI目前仍然是一項重要的企業間電子商務的技術,只是EDI面臨到幾項限制: • EDI是昂貴的 • EDI是封閉的 • 是批次的 • 是文字的 • 由於EDI的限制,最近的趨勢是以網際網路標準取代數據專線做資料交換,並採用XML作為描述商業文件表單的工具。

  27. 資料交換的內容:資訊透明度 • 跨組織資料交換的內容,包括了電子表單、生產計畫、庫存資料、以及銷售資料。供應鏈管理不只是資訊科技的問題,還牽涉到產品、跨組織流程等的再造。如果以供應鏈資料分享的內容來分,可分作幾個種類與階段: • 文件資料交換 • 買方開放生產(需求)計畫與庫存資料給供應端 • 供應端開放生產產能、庫存與訂單執行進度等資訊給買方。 • 連續補貨關係 • 買方主導的「供應商代管庫存」 • 協同商務(collaborative commerce)

  28. (1) 文件資料交換 C.P.F.R. 電子文件交換 (2) 定期生產需求計畫 與庫存交換 買方 買方 供應商 供應商 定期生產計劃交換 買方 供應商 (3) 供應端開放產能、庫存、 訂單執行進度資料 查詢產能、與進度 買方 供應商 (4) 連續補貨(CR) 即時查詢銷售與庫存 自行管理庫存水準 買方 買方 供應商 供應商 (5) 供應商代管庫存(VMI) (6) 偕同商務:CPFR

  29. 9.5 B to B電子商務活動: 訂單承諾(產能規劃)

  30. 此訂單是否能接? 是否能準時交貨? 成本多少? 前置時間 機器模具的準備 原料的購買 生產的時間 貨運交通的時間 設備 人力 財務 訂單 承諾 顧客 與 業務 訂單 製造 排程 網際網路主要的角色整合各項資源(如設備、人力、財務)的生產排程的計算能力

  31. 訂單承諾(產能規劃) • 這筆訂單接得下來嗎?能準時交貨嗎?能賺錢嗎? • 企業的產能有限,如果盲目接單,有可能無法履行訂單承諾。業務單位對訂單的要求當然是愈多愈好,但是在接受訂單前,企業要快速的算出是否能準時且交出高品質的貨品。對於單價高與生命週期短的原料,則要在接到訂單時才開始採購與組裝(build or configure to order),因此評估「產能與交期」更是重要。

  32. 交期預估 • 要完成訂單承諾,需要靠產能、物料、與配銷物流的配合。但是產能、原物料、物流配銷可能都不是同一家企業,任何一個環節無法供應(如原物料不足、產能不足、物流不足),便會導致承諾的訂單無法實現。 • 通常BTO(接單後生產)的客戶在下訂單時都很急,希望愈快出貨愈好;而且通常在詢價時也會一併問何時能收到貨品(交期),此時回答的速度也很重要。

  33. 前置時間預估 • 前置時間(lead time)指的是廠商接到訂單後到出貨之前的一段製造準備時間。製造需要時間(如機器模具的準備、原物料的購買、生產時間、送貨的交通時間),所以不是收到訂單後馬上就有貨,必須有一段前置時間。生產牽涉到的資源與不確定性較廣,包括設備產能與人力的資源、原物料是否準時到達、原物料的品質是否不良等等,導致客戶下訂單時「前置時間」不好預估。因此客戶下訂單後,何時能交貨充滿了不確定性。

  34. 產能預估 • 接單後生產的產業在日常生活中隨處可見,像是家庭裝潢或是程式設計。當設計師與工作團隊接太多專案時,幾乎每一個專案都會延遲,進一步影響工程品質與成本控制。許多時候訂單不僅急,而且還會變,譬如增加數量、減少數量、取消訂單等等,隨時都要更新整條供應鏈的產能狀況。

  35. 訂單承諾是整條供應鏈的事 • 當國外的大廠向國內的電腦組裝廠下訂時,電腦組裝廠無法馬上回答,因為它沒有存貨,必須接單後生產。但是能否準時交貨,還必須詢問上游的電腦零組件廠是否能準時交貨;有些零組件廠可能也無法馬上回答,必須再詢問上游IC廠是否能準時交貨。國外電腦大廠為了減少存貨與科技產品降價的風險,通常都會有982(98%的貨要在兩天內出廠)或更高的要求。由於B to B的關係是整條產業供應鏈的關係,彼此需要分享產能與庫存的資料,倘若任何一個環節停工,便無法達到982的要求,因此企業間的電子化資料分享更為重要。

  36. 9.6 B to B電子商務活動:訂單預測

  37. 訂單預測 • 對於生命週期較長、單價較低的產品,可以採取計畫性生產(build to stock),事先先產生庫存,再由庫存中銷售。為了降低庫存,需求預測的準確就很重要。像是零售量販店,因為販賣的內容是生活日用品,種類繁多、單價低、產品生命週期與保存期限較長,同時產品間的差異性不大,在供應鏈的管理上與電子產業截然不同,因此在供應鏈管理的長度較短,但是幅度(廠商數目)較大。 • 預測的方式有很多種,分述如下:

  38. 傳統預測的方式 • 由上而下的預測(top-down forecasting • 由下而上的預測(bottom-up forecasting • 產品生命週期預測(product life cycle forecasting) • 事件預測(event forcasting)

  39. 連續補貨系統 • 有些產業(如大賣場),買方不僅提供庫存資料,更提供與供應商相關的每筆交易資料明細(如POS詳細資料),與相關需求預測、顧客資料等,讓供應商進一步了解終端客戶的需求模式。此時讓「推式供應鏈」變成「拉式供應鏈」。

  40. 連續補貨 • 例如在大賣場中,如果賣出一台嬰兒車,便馬上將何時賣出、顧客特徵等資料傳給供應商,讓供應商能更了解需求的型態,調整自己的生產計畫,再依照雙方的協定補貨,達到連續補貨(CR),減少買方存貨的目的。如此,供應商不需要只利用歷史訂單資料來作不準確的需求預測,繼之提高需求預測與生產排成的準確度,達到縮短買方訂貨前置時間,以及快速回應的目的。

  41. 9.7 B to B 電子商務活動: 庫存管理與供應商代管庫存

  42. 庫存管理與供應商代管庫存 • 供應鏈為了不間斷生產,通常有三類庫存:原物料、在製品、與成品,每一種都需要有自己的庫存管理系統,同時在整條供應鏈中移動。要管理庫存,我們得先了解為什麼有庫存以及庫存管理的取捨。

  43. 為什麼有庫存? • 製造業有幾個重要的目標:準時交貨、品質優良、成本低廉(delivery, quality, cost, DQC),但是這三個目標彼此衝突,因此為了要準時交貨,最安全的方式就是有庫存。為了快速回應降低前置時間,最快的方式還是要有庫存。 • 庫存的產生有兩方面的原因:第一個原因是大量訂貨會有折扣,且可節省貨運成本。所以每一次訂貨都會達到一定的數量,以享受折扣,致使庫存愈來愈多。許多時候,管理庫存與庫存積壓的成本,反而大於當初折扣所節省的成本。另一個原因是缺貨會失去訂單,所以多累積一些貨,以備不時之需。但是如果這些存貨週轉率不高的話,反而是種浪費。

  44. 為什麼有庫存? • 如果庫存降低,在需要時才採購生產,就會措手不及,有可能得停工待料,而無法準時交貨與快速回應。但是庫存高了成本就高,要準備多少庫存才安全,是供應鏈各廠商的難題。整條供應鏈的庫存主要是為了解決終端使用者的需求,但是中、上游的原物料廠無法直接接觸終端客戶,使得需求的不確定性更高,產生長鞭效應。家庭不也是如此,許多家庭喜歡到量販店購物,因為平常上班忙,所以通常一次就把所需完全購足,以保家中一週內食物不缺。如果計劃得很好,就沒什麼問題,但是如果不能預估家中未來一週的需要,便會造成許多的浪費或不足。

  45. 庫存管理的取捨 • 在企業間的訂購關係中,大批量的訂購能夠節省物料成本與運輸成本,但卻增加了前置時間的不確定性與庫存量。所以在電子化供應鏈的設計中多有取捨: • 批量大小的取捨 • 運輸成本的取捨 • 少量多樣生產的取捨

  46. 供應鏈活動:供應商代管庫存 • 供應商代管庫存(vendor managed inventory, VMI)指的是:「庫存不再由買方維護,供應商必須隨時檢查庫存水準並且自行補貨,買方在提領前,物料都是供應商的,只有在提領物料時,才發生購買的事實。」 • 目前,VMI因為倉庫設置地點的不同,可以分作三類: • 供應商倉庫 • 買方倉庫 • 第三者倉庫

  47. 供應鏈活動:供應商代管庫存 • VMI的成功關鍵在於,買方願不願意開放客戶需求資料,以協助供應商可以隨時掌握到需求端的交易情況,作更精準的生產計畫,不再突然接到訂單,生產措手不及。 • VMI也有供應商主導的。

  48. 9.8 B to B電子商務活動:物料採購