html5-img
1 / 35

Organiza cijska s tru k tur a i dizaj n

Organiza cijska s tru k tur a i dizaj n. Element i o rganiza cijske s tru k ture. Odsjeci ( ogranci). Doseg k ontrol e. Element i o rganiza cijske s tru k ture. Formaliza cija. Centraliza cija. Organiza cijske k ri ze Mana d ž e rska želja za k ontrol om

alameda
Télécharger la présentation

Organiza cijska s tru k tur a i dizaj n

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Organizacijskastrukturaidizajn

  2. Elementiorganizacijskestrukture Odsjeci (ogranci) Doseg kontrole Elementi organizacijske strukture Formalizacija Centralizacija

  3. Organizacijskekrize • Manadžerskaželjaza kontrolom • Povećanje konzistencije, smanjenje troškova • Kompleksnost -- veličina, raznolikost • Želja zamoći Centralizacija Decentralizacija Sile (de)centralizacije

  4. Mehaničke Organske • Visoka formalizacija • Uzak opseg kontrole • Visoka centralizacija • Niska formalizacija • Širok opseg kontrole • Niska centralizacija Mehaničkeprotivorganskihstruktura

  5. Efektipodjele na ogranke • Uspostavlja radne timove i strukturu nadgledanja • Stvara zajednička sredstva, mjeriizvedbe, itd • Potiče neformalnukomunikacijumeđu ljudima i podjedinicama

  6. Funkcionalnaorganizacijskastruktura Organizirazaposlenike prema vještinamailidrugim sredstvima (marketing, proizvodnja) Predsjednik Marketing Financije Proizvodnja

  7. Diobenastruktura Organizirazaposlenikepremazemljopisnim područjima, proizvodima, iliklijentima Predsjednik Proizvodi Sustavi poduzeća Brza rješenja

  8. Mrežaorganizacijskestrukture Marketing(UK) Razvoj proizvoda(Francuska) Matičnatvrtka (SAD) Služba za korisnike(Kanada) Proizvodnja(Kina) Računo- vodstvo(SAD)

  9. Tipovi organizacijsketehnologije Tekuća vrpca Tehnički projekti Visoka mogućnost analize Kvalificirani obrti Znanstveno istraživanje Niska mogućnost analize Niska raznolikost Visoka raznolikost

  10. Dinamična Stabilna • Visokstupanjpromjene • Koristi organsku strukturu • Postojaniuvjeti, predvidljivepromjene • Koristi mehaničku strukturu Složena Jednostavna • Mnogo elemenata (kaošto suvanjske osobe kojima su povjerena sredstva ) • Decentralizira • Manjevanjskih elemenata • Manjapotreba za decentralizacijom Org. okružjeistruktura

  11. Raznolika Cjelovita • Raznolikost proizvoda, klijenata, lokacija • Diobena formau skladus raznolikošću • Jedan proizvod, klijent, lokacija • Nije potrebnadiobena forma Neprijateljska Velikodušna • Natjecateljstvoinedostatnost sredstava • Koristi se organskom strukturomza razumijevanje • Mnoštvo sredstava i visoka potražnja za proizvodom • Manja potreba za organskom strukturom Org. okružjeistruktura (nast.)

  12. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Određujući čimbenici • Diferencijacija • Razinapodjele na ogranke (odsjeke) • Horizontalnasloženost: Kakoorganiziratiogrankei poveznicemeđu njima • Stupanjcentralizacije • Zapovjedni lanac, • Opseg kontrole, • Vertikalnasloženost: Hijerarhijskerazine i poveznice među njima • Stupanjformalizacije • Standardizacija: oslanjanje na službena pravila i procedure

  13. Opseg kontrole • Broj ljudikoji neposredno odgovaraju onima na višoj razini • Pretpostavljakoordinacijukroz neposredno nadgledanje • Širi opseg kontrole moguć je kada: • S drugim koordinirajućim metodama • Zadatci podređenih su slični • Zadatci su rutina • Plošnije strukture zahtijevaju širi opseg (ako je isti broj ljudi u tvrtki)

  14. Zašto je organizacijskatablica (razrada) bitna? • Utvrđujenadređene i podređene odnose, izvještavao odnosima • Često utvrđuje fizičku i mentalnu blizinu među ljudima • Učestalostkomunikacijeizmeđu ljudi • Brzinu komunikacijei brzinu donošenja odluka • Organizacijske obraske ponašanja članova • Utječe na to koliko ljudi znaju o tome što drugi ljudi u organizaciji rade

  15. Visoka formalizacija Visoka centralizacija Visoka vertikalnasloženost (uzak opseg kontrole) Visoka specijalizacija Visoka horizontalnasloženost (velikapodjela na ogranke) Vertikalnakomunikacija Niska formalizacija Visokade-centralizacija Niska vertikalnasloženost (širok opseg kontrole) Niska specijalizacija Umjerena do niska horizontalna složenost (malenapodjela na ogranke) Horizontalnakomunikacija DVA GLAVNA ORGANIZACIJSKAOBLIKA Pretežnomehanički Pretežno organski

  16. CILJEVIRELEVANTNIZA STRUKTURU • Učinkovitost • Minimiziratitroškove, vrijeme, trud • Prilagodljivost /Fleksibilnost • Istražitiokruženje • Promijeniti što je potrebno da se ispune potrebe okruženja • Koordinacija • Koordinirati različite organizacijske zadatke, izlazni rezultat (output)ogranaka • Olakšati protok informacija

  17. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Određujući čimbenici • Diferencijacija • Razinapodjele na ogranke (odsjeke) • Horizontalnasloženost: Kakoorganiziratiogrankei poveznicemeđu njima • Stupanjcentralizacije • Zapovjedni lanac, • Opseg kontrole, • Vertikalnasloženost: Hijerarhijskerazine i poveznice među njima • Stupanjformalizacije • Standardizacija: oslanjanje na službena pravila i procedure

  18. Grupiranje i podjela na ogranke CEO Proizvodna linija1 Proizvodna linija 2 Proizvodna linija 3 CEO Funkcija Grupiranje zadataka Inženjerstvo Marketing Proizvodnja Radni proces Proizvod Grupiranje izlaza (outputa) Servis/usluga CEO Zemljopis Grupiranje prema korisniku/kupcu Istok SAD-a Zapad SAD-a Korisnik/kupac Kanada CEO Marketing Proizvodnja Matrix Multi-fokusirano grupiranje (svekombinacije) Hibrid Proizvod 1 Proizvod 2

  19. PRIMJER STARBUCKSOVE STRUKTURE Starbucks CEO VP Poslovi maloprodaje VP Ljudski potencijali VP Marketing VP Manadžment & Info. sistemi VP Kava VP Nekretnine VP Noviposlovni razvoj VP Financije

  20. FUNKCIONALNA STRUKTURA • Prednosti • Razborito poslovanjeunutar funkcije • Unutarnjaučinkovitost, pomni razvojvještina, specijalizacija, visokakvaliteta • Najboljeza male organizacijesa samo jednim ili nekoliko proizvoda • Nedostaci • Spor odgovor na promjene u okruženju • Odluke se mogunagomilati na vrhu; hijerarhijapreopterećena • Slabakoordinacija unutar jedinice • Manje inovacije • Ograničen pogledna ciljeve organizacije (naglasak na funkcionalnimciljevima)

  21. Info-Tech Predsjednik Elektronsko izdavaštvo Uredska automatizacija Virtualna stvarnost R&D R&D R&D Mfg Mfg Mfg Acctg Acctg Acctg Mktg Mktg Mktg Primjer Info – Tech strukture

  22. DIOBENA STRUKTURA (Podjele se temelje na proizvodu, usluzi, zem.području, kupcu ) • Prednosti • Pogodno je za brze promjene u nestabilnom okruženju • Decentralizira donošenje odluka (brza prilagodba) • Dozvoljava podružnicama da se prilagode razlikama u proizvodima, (regijama, klijentima) • Dovodi do zadovoljstva klijenata proizvodom i jasnom mogućnosti kontakta • Uključuje visoku koordinaciju među funkcijama • Najbolja u velikim organizacijama sa više proizvoda • Nedostaci • Uklanja ekonomju vage u funkcionalnim odsjecima • Vodi do loše koordinacije među proizvodnim linijama • Uklanja istinske kompetencije i tehničku specijalizaciju • Otežava povezivanje i standardizaciju proizvodnih linija

  23. Struktura kompanije Sun Petroleum Products Predsjednik Direktor, Ljudski potencijali Izvršni odbor Potpredsjednik, Tehnologija Potpredsjednik, Financijska služba Sr. Potpredsjednik, Resursii strategija Direktor, Vanjski poslovi Potpredsjednik, Gorivo Potpredsjednik, Lubrikanti/ maziva Potpredsjednik, Kemikalije Potpredsjednik, Postrojenja Potpredsjednik, Sirovi materijali Šest rafinerija Marketing Marketing Marketing Direktor, Planiranje i procjena okoliša Planiranjei ekonomija Planiranjei ekonomija Planiranjei ekonomija Nabava i distribucija Nabava i distribucija Nabava i distribucija Proizvodnja Proizvodnja Proizvodnja

  24. HIBRIDNA STRUKTURA • Prednosti • 1. Organizacija može postići prilagodljivost i koordinaciju u nekim područjima te učinkovitost u ostalima • 2. Bolje usuglašavanje između ciljeva na korporacijskoj razini i diobenoj razini • 3. Postiže koordinaciju i unutar i između proizvodnih linija • Nedostaci • 1. Mogućnost pretjeranog gomilanja administracije • 2. Sukob između diobenih i korporativnih odjela

  25. Predsjednik Potpredsjednik Dizajna Direktor Proizvodnje Potpredsjednik Proizvodnje Potpredsjednik Marketinga Kontrolor Menadžer Nabave Proizvodni menadžer A Proizvodni menadžer B Proizvodni menadžer C Proizvodni menadžer D

  26. MATRIX STRUKTURA Prednosti 1. Fleksibilna podjela ljudskih potencijala po proizvodima 2. Pogodna za složene odluke i učestale promjene u nestabilnom okruženju 3. Pruža priliku za funkcionalan razvoj vještina 4. Najbolja u visoko nesigurnim okruženjima i organizacijama s višestrukim proizvodima i projektima Nedostaci 1. Uzrokuje frustraciju i smetenost sudionika 2. Podrazumjeva dobre interpersonalne vještine i opširno obučavanje sudionika 3. Oduzima puno vremena: česti sastanci i zasjedanja koja rezultiraju sukobima 4. Ne funkcionira dok je sudionici ne shvate i ne usvoje kolegijalan odnos umjesto vertikalnog

  27. Tehnički menadžer Marketinški menadžer Software menadžer Matrix struktura bazirana na projektu Zaposlenici su privremeno dodijeljeni projektnom timu i imaju stalnu funkcionalnu jedinicu Predsjednik Projekt A menadžer Projekt B menadžer Projekt C menadžer

  28. Koordinacijakroz horizontalnopovezivanje Vertikalnisustavi informacija Visoko Dodavanje položajau hijerarhiji Stupanj potrebne horizontalne koordinacije Pravila i procedure Hijerarhijskoupućivanje Nisko Nisko Visoko Kapacitet informacijamehanizma povezivanja

  29. Kako izabrati svoju strukturu?Rezervnevarijable • Veličina • Uvjeti okruženja (Koliko fleksibilnosti / prilagodljivosti mi je potrebno?) • Razinanesigurnosti i stabilnosti • Strategija (Na što se želimo fokusirati?) • Učinkovitost • Inovacija, kvaliteta, diferencijacija • Tehnologija(Koje su moje koordinacijskepotrebe?) • Razinameđuzavisnosti

  30. STRUKTURALNI ZAHTJEVI ZA PORTEROVE NATJECATELJSKE STRATEGIJE Rukovođenje troškovima: • Ciljevi: učinkovitost, zatim koordinacija, zatim prilagodba • Funkcionalne sposobnosti, čvrsta kontrola (službene odgovornosti posla, centralizirano donošenje odluka) (funkcionalna struktura) Diferencijacija: • Ciljevi: koordinacija ili prilagodba, zatim učinkovitost • Snažna koordinacija između funkcija (diobena struktura); brzo (decentralizirano) donošenje odluka • Sposobnost prilagođavanja tehnološkim promjenama ili karakteristikama proizvoda, i promjenama u sklonostima kupaca (diobena struktura)

  31. CILJEVIRELEVANTNIZA STRUKTURU • Učinkovitost • Minimiziratitroškove, vrijeme, trud • Prilagodljivost /Fleksibilnost • Istražitiokruženje • Promijeniti što je potrebno da se ispune potrebe okruženja • Koordinacija • Koordinirati različite organizacijske zadatke, izlazni rezultat (output)ogranaka • Olakšati protok informacija

  32. Usporedba obzirom na ciljeve

  33. Koordinacijakroz horizontalnopovezivanje Visok Timovi Stalni integrator Stupanj potrebne horizontalne koordinacije Postrojbe Liaison uloge Neposredankontakt; uzajamne prilagodbe Papirologija Nizak Nisko Visoko Kapacitet informacijamehanizma povezivanja

  34. VAŽNA PITANJA • Razumijevanje triju elemenata (određujućih čimbenika) strukture • Razumijevanje trijuciljeva strukture • Razlikovanje između mehaničkih i organskih oblika • Razumijevanje osnovnih tipova organizacijske strukture, njihovih prednosti i nedostataka

  35. POVEĆANA ORGANIZACIJSKAVELIČINAPOVEZANA JE SA: • Ljudskimpotencijalima • Manji % vrhunskih administratora • Veći % tehničkogi profesionalnogpomoćnog osoblja • Veći % službenika i pomoćnog osoblja na održavanju • Vertikalnomi horizontalnomsloženošću • Povećan brojrazina menadžmenta (vertikalnasloženost) • Veći broj poslovaiogranaka (horizontalnasloženost) • Većom formalizacijom • Većom decentralizacijom • Povećanom specijalizacijomvještina i funkcija • Većim brojem pisanekomunikacijei dokumentacije.

More Related