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2. CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO. Master en Administraci
E N D
1. 1
2. 2 CURRICULUM VITAE DEL ING. NELSON CEVALLOS BRAVO Master en Administracin de Empresas, Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey, Mxico ESPOL, Febrero 1999.
Master en Ingeniera Mecnica (Universidad de Kentucky, USA, 1976).
Ingeniero Mecnico(ESPOL, 1973).
Diploma de especializacin en Administracin Universitaria (Escuela Panamericana de Administracin Pblica Getulio vargas, Brasil; Universidad de Pensylvania, USA, 1985).
Programa de Entrenamiento de Recursos Humanos para el Sector Industrial, UNIDO, Mosc, Rusia, desde el 5 de junio al 10 de julio, 280 horas,1990.
3. 3 PERSPECTIVA DE LA MATERIA
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6. 6
7. 7 Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin entorno a ella.
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13. 13 POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR Primera evaluacin: Lecciones 20%
Anlisis de caso 30%
Examen 50%
Segunda evaluacin: Lecciones 20%
Proyecto final 30%
Examen 50%
Tercera evaluacin (El examen cubre toda la materia )100%
La entrega de los trabajos asignados es puntual, sern receptados en las fechas sealadas para la exposicin de los mismos.
Al final de clase se controlar la asistencia del estudiante.
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20. 20
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24. 24
25. 25
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27. 27
28. 28 Detecte & Responda vs. Fabrique & Venda Detecte y responda est relacionado al modelo de la era de la informacin, las decisiones se toman de acuerdo a las condiciones actuales del mercado y las necesidades del cliente
Fabrique & venda est relacionado al modelo de la era industrial, las decisiones se toman basado en operaciones eficientes y economas de escala.
29. 29 En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e innovacin de productos La nueva economa ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
30. 30
31. 31
32. 32
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35. 35
36. 36 ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
37. 37
38. 38
39. 39
40. 40 La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
41. 41
42. 42 EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO EL MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITO EN LA SECCIN ANTERIOR ES CONOCIDO COMO EL MODELO DE AJUSTE DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE :
SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
43. 43
44. 44
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50. 50
51. 51
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54. 54
55. 55 EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
56. 56
57. 57 Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave
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86. 86 Responde a las siguientes preguntas:
Qu es? (Tipo organizacin)
Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface)
A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende)
Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
87. 87 Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fcilmente
Compartido: Consensuado por las personas
de la organizacin
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90. 90 No me ofrezcas....... No me ofrezcas cosas
No me ofrezcas ropa. Ofrceme que me vea bien.
No me ofrezcas zapatos. Ofrceme comodidad para mis pies y el placer de caminar.
No me ofrezcas una casa. Ofrceme seguridad, confort y lugar que sea feliz.
No me ofrezcas libros. Ofrceme horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezcas herramientas. Ofrceme el beneficio y el placer de hacer cosas bellas.
No me ofrezcas cosas. Ofrceme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezcas cosas. acenacen
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92. 92 EJEMPLOS DE MISIONES JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FABORITA S.A.
NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES.
MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL
ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
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94. 94 EJEMPLOS DE MISIN Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
95. 95 EJEMPLOS DE MISIN FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades nicas de confitera para Amrica Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestin que nos aseguran una privilegiada posicin competitiva.
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99. 99 ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD Grupo Bancario de la Comunidad de Allfirst
Nuestro xito proviene de la entrega de brandes servicios financieros, lo cual es todo concerniente a desarrollar y manejar constantes relaciones y ser un lugar para trabajar
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101. 101
102. 102
103. 103 La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
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105. 105 EJEMPLOS DE VISIN SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
106. 106 VISIN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
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109. 109 VISION 2003 DE LA ESPOL SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA LATINA
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111. 111 EJEMPLOS DE VALORES TRABAJO EN EQUIPO
LEALTAD COMPROMISO
INICIATIVA
DESARROLLO HUMANO
TICA PROFESIONAL
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113. 113 CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA.
SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
114. 114 Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA. JOHNSON & JOHNSON
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135. 135 ANLISIS EXTERNO
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137. 137 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad.
La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas.
Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente.
La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.
138. 138
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140. 140 Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden..
Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades. COMPETIDORES POTENCIALES
141. 141
142. 142
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145. 145 PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos
Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria.
Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
146. 146
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149. 149 ESTRUCTURA COMPETITIVA La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas.
Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria.
Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organizacin (monopolio)
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166. 166 2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
167. 167
168. 168
169. 169
170. 170 VENTAJA COMPETITIVA
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172. 172 EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
173. 173 BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
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194. 194 LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDISAJE
FABRICACIN FLEXIBLE
ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS)
ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT.
ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS.
ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
195. 195 LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR
196. 196
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199. 199
200. 200
201. 201
202. 202
203. 203 ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL NEGOCIO Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros
Desarrolle una visin externa para la creacin de valor
Desarrolle una visin interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
204. 204 Las firmas con las ms altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestin necesarias de la organizacin para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
205. 205 COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN La mezcla de continuar VS Reformulacin
206. 206 COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN El dilema de continuar VS Reformulacin
207. 207
208. 208
209. 209 Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto.
Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podran ser percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios consideran suficientemente buenos.
Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado. Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:
210. 210
211. 211
212. 212
213. 213
214. 214 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a:
1)Necesidades del cliente y diferenciacin del producto, o lo que se va a satisfacer.
2)Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer)
3)La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas)
215. 215 SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO Las siguientes estrategias genricas competitivas:
Liderazgo en costos
Diferenciacin y
Concentracin
Estas estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
216. 216 El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin de productos. El lder en costo tambin ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y administracin de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so pena de perder mercado.
217. 217
218. 218 Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de concentracin) Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos.
Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
219. 219
220. 220
221. 221
222. 222
223. 223 QUE ES ESTRATEGIA? la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university)
definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University
las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que:
la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo.
estrategia es un modelo de una corriente de decisiones.
224. 224
225. 225
226. 226
227. 227
228. 228
229. 229 En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
230. 230 La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir.
La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia.
Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras.
Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa.
Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos.
La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, tambin debe describir cmo alcanzarlos.
231. 231
232. 232 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia
233. 233 El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor.
La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya diseada y formulada en la etapa de formulacin de la estrategia en el proceso de administracin estratgica. A partir de sta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama Mapa Estratgico, el cual representa una estructura lgica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de la estrategia.
234. 234 HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organizacin.
LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a travs de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de accin
ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan estratgico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la informacin que permita a los miembros de la alta direccin la toma oportuna de decisiones.
235. 235 EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
236. 236 EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC Los lderes conducen la ejecucin de la estrategia.
Los ejecutivos dan lugar para el cambio.
Existe una estrategia bien articulada.
Los lderes refuerzan las prioridades estratgicas.
Se establece la oficina de la administracin de la estrategia.
237. 237 EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC Traducir la estrategia a un mapa estratgico
La estrategia descrita en el Balanced Scorecard
Objetivos identificados para todas las medidas.
Iniciativas estratgicas racionalizadas.
Responsabilidades asignadas.
238. 238 EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC Defina los temas estratgicos de la empresa
Los cuadros de mando guan a los proveedores y/o clientes
Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
239. 239 EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC Crear compromiso con la estrategia
Metas personales alineadas
Incentivos personales alineados
Desarrollo de competencias alineados
240. 240 EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC Administracin de recursos y Capacidades
El presupuesto est vinculado a la estrategia.
Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia
El portafolio de iniciativas estratgicas vinculadas a los asuntos estratgicos
Mejora de procesos vinculados a la estrategia.
Compartir las mejores prcticas adoptadas
Administracin de procesos clave
Aprendizaje y control
Estrategia revisada y adaptada regularmente
Estrategia de datos y guas analticas
241. 241 El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organizacin en una perspectiva futura y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
PERSPECTIVAS DEL BSC
242. 242
243. 243 LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS Proporciona la mxima definicin del xito de una empresa. El desempeo financiero como indicador de resultado, nos indica si la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y ejecucin, estn contribuyendo al logro de los objetivos. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generacin del flujo de caja etc. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto que culmina en la mejora del desempeo financiero.
LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE Define la propuesta de valor para los segmentos de terminados de clientes y de mercado donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Por ejemplo plazos de tiempo de espera y una entrega puntual o una entrega de productos y servicios innovadores. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
244. 244 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa:
Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.
LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES (APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO) Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Los recursos y capacidades de una organizacin proceden de tres fuentes principales: Las personas, los sistemas y procedimientos de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del BSC sern vinculados a la capacitacin de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologas de
245. 245 la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Las medidas basadas en los empleados incluyen indicadores como satisfaccin, retencin, entrenamientos y habilidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos.
Los procedimientos de la organizacin pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de xito general de la organizacin, los procesos crticos internos y basados en los clientes.
Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categoras:
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247. 247 Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organizacin. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos crticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades.
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250. 250 RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO
251. 251 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo
El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de la organizacin. Sirve tambin para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organizacin a fin de conseguir un objetivo comn.
El BSC es una representacin de la visin compartida de la organizacin. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El BSC tambin vincula los logros individuales con los objetivos de la organizacin. El modelo de visin compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de formacin estratgica.
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253. 253 El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes
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255. 255 EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO
256. 256 Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una empresa
257. 257 Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro La misin de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de inters.
La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideracin ms cuidadosa de los clientes. Los grupos de inters externos (clientes), pueden ser elevados a la parte ms alta de los mapas estratgicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestacin efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayora de las organizaciones pblicas y no lucrativas.
La perspectiva financiera tambin puede aparecer en la parte superior de los mapas estratgicos, prxima a perspectiva del cliente, para sealar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organizacin.
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259. 259 MISIN por qu existimos?
260. 260 LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC.
El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes.
Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:
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262. 262 Los mapas estratgicos y los cuadros de mando proporcionan los vnculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organizacin.
El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organizacin se combinen para crear valor a largo plazo.
Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratgicos muestran la transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si.
La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formacin y motivados y servicio de informacin al cliente, se transforman en resultados tangibles como retencin de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algn otro beneficio.
263. 263 El mapa estratgico y su correspondiente programa de medicin del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cmo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratgicos y los cuadro de mando constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento.
Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de un mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia comn y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos
El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qu procesos son mas vitales para la estrategia.
Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organizacin para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes.
Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qu manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros.
264. 264 El cuadro de mando no intenta valorar los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dlares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratgicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor vlidas para el cliente y los resultados financieros deseados.
En la economa del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras.
265. 265 Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a travs de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo:
266. 266 El Cuadro de Mando Integral establece un gran nfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo.
Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, segn la hiptesis de la estrategia, aprecian ms la proposicin de valor elegida por la empresa. EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC
267. 267 Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son bsicas para una organizacin, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organizacin, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales.
Por ejemplo el BSC considera explcitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algn grupo de inters son vitales para el xito de la estrategia de la organizacin, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organizacin.
Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organizacin en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organizacin.
268. 268 LOS ASUNTOS ESTRATGICOS EN EL BSC Los procesos crticos o reas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratgico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratgicos. Los temas estratgicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendicin de cuentas.
Los mapas estratgicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratgicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes.
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272. 272 Cadena de valor de las actividades primarias
273. 273 Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
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279. 279 FORMATO DE CUADRO DE MANDO
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281. 281 VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
282. 282 PLAN DEL PROCESO DE ACREDITACIN DEL CIB
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295. 295 El mapa estratgico proporciona la representacin grfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades
296. 296 Los mapas estratgicos proporcionan una foto esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo para los logros, as como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratgico se convierta en una representacin dinmica de la creacin de valor a lo largo del tiempo.
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309. 309 En industrias maduras las compaas siguen una estrategia de integracin vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribucin o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes. Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los mrgenes de utilidad son bajos.
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327. 327 HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATGICAS Los beneficios que una compaa obtiene de una alianza estratgica parecen depender de tres factores: Seleccin del socio.
Estructura de la alianza, y
La forma como esta se maneja.
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338. 338 DESCRIPCION DE LA EMPRESA
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361. 361 EL PRINCIPAL OBJETIVO DE LA BCG, CONSISTE EN AYUDAR A LOS GERENTES A IDENTIFICAR LOS REQUERIMIENTOS DE FLUJO DE CAJA DE LOS DIFERENTES NEGOCIOS EN SU PORTAFOLIO. DIVIDIR UNA COMPAA EN UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN) Y EVALUAR LAS PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO DE CADA UNA.
COMPARAR LAS UEN ENTRE SI, MADIANTE UNA MATRIZ QUE INDIQUE LAS PERSPECTIVAS RELATIVAS A CADA UNA.
DESARROLLAR OBJETIVOS ESTRATGICOS CON RESPECTO A CADA UEN.
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