Il modello di UPPSALA

1. Il modello di UPPSALA

2. Il modello di UPPSALA

3. internazionalizzazione

4. Fasi del processo • 1. Fase di esportazione regolare. • 2. Fase di esportazione mediante organizzazioni indipendenti. • 3. Creazione di filiali di vendita. • 4. Creazione di impianti di produzione in loco.

5. Il passaggio fra le fasi Ciò che determina il passaggio da una fase all’altra è il livello di conoscenze raggiunto circa il mercato estero, grazie all’esperienza derivata dall’operare in tale mercato, e la volontà dell’impresa di effettuare ulteriori investimenti all’estero.

6. eccezioni • imprese con forti capacità finanziarie • condizioni di stabilità ed una relativa omogeneità del mercato straniero • forte somiglianza del mercato estero con quello tradizionale

7. altri modelli

8. IL PARADIGMA ECLETTICO • parte da ipotesi di razionalità delle decisioni, considerando come elemento centrale dell’attività produttiva i costi di transizione sostenuti dall’impresa, facendo così dipendere le scelte di operare nei mercati esteri dalla ricerca di tre possibili vantaggi per l’impresa: • 1. Vantaggi specifici della proprietà. • 2. Vantaggi derivanti dalla internalizzazione delle attività. • 3. Vantaggi della localizzazione.

9. · L'ORIENTAMENTO ETNOCENTRICO In questo caso, il mercato domestico rimane ad essere l’unico riferimento per le scelte della gestione aziendale. La presenza sui mercati internazionali viene gestita da una divisione interna di export inquadrata nella struttura commerciale esistente, senza che questa utilizzi un diverso comportamento operativo rispetto a quello posto in essere nel proprio mercato locale. I valori e la cultura aziendale rimangono immutati, derivanti dall’ambito originario locale.

10. · L'ORIENTAMENTO POLICENTRICO l’impresa considera le proprie attività internazionali rispetto ai vari mercati esteri come attività a sé stanti. Ogni attività ha un elevato grado di autonomia, redigendo il piano marketing e fissando gli obbiettivi strategici in base alle proprie peculiarità locali. Alla casa madre spetta il compito di dislocare le risorse finanziarie alle attività periferiche, gestire le risorse umane di medio – alto livello e seguire le attività di R&S. Questo basso livello di coordinamento deriva dalle poche sinergie esistenti tra le attività estere svolte dalle unità periferiche.

11. · L'ORIENTAMENTO REGIOCENTRICO l’impresa cerca di identificare nei diversi mercati esteri segmenti con una certa omogeneità, attivando in questi politiche comuni e ricercando sinergie operative e commerciali. Per ogni regione viene individuato un’unità regionale, la quale si pone in relazione intermedia tra la casa madre e le unità locali. Per questi segmenti omogenei a livello internazionale, vengono predisposti prodotti standardizzati, eventualmente adattabili in base alle preferenze locali rispetto a caratteristiche secondarie.

12. · ORIENTAMENTO GEOCENTRICO L’impresa opera in maniera uniforme mediante prodotti standardizzati distribuiti su scala mondiale. L’impresa sviluppa un’attività produttiva globalizzata, coordinando le diverse unità dislocate su scala mondiale e fortemente interdipendenti tra loro, formando un sistema uniforme e diffuso incentrato su una strategia globale. Il valore creato dalle attività locali è posto in relazione al contributo che apportano alla redditività complessiva dell’impresa.

13. · L'IMPRESA ETERARCHICA • Vantaggio • modello organizzativo • autonomia

14. Vantaggio Il vantaggio competitivo dell’impresa eterarchica deriva dall’operare in una serie di ambiti differenti, e dal modo in cui le diverse attività vengono organizzate per acquisire diverse fonti di vantaggio competitivo.

15. modello organizzativo Questo modello non presenta la tradizionale distinzione tra casa madre ed attività locali o decentrate. La strutturazione di una gerarchia a livello generale viene abbandonata, ci si incentra piuttosto sull’aspetto strategico e decisionale: ogni attività locale può diventare il centro di coordinamento per determinati prodotti o fasi produttive, rimanendo rispetto ad altre attività un attore periferico.

16. autonomia L’impresa opera in una serie di mercati esteri in cui le proprie attività vengono organizzate per acquisire diverse basi di vantaggio competitivo, avendo ognuna diversi centri di direzione. Ciascuna attività dispone, oltre che delle proprie competenze specifiche, una piattaforma comune di conoscenza che facilita la condivisione e lo scambio di conoscenze tra le altre attività del gruppo.

17. un adattamento alla realta' italiana

18. 1. Fase di entrata. • apprendimento interno • peso strategico • identita' aziendale

19. apprendimento interno Il primo passo consiste nell’attivazione del processo di apprendimento interno, rivolto ad acquisire conoscenze circa i nuovi vincoli ed opportunità caratterizzanti l’ambito estero.

20. peso strategico l’impresa attribuisce minor peso al nuovo mercato rispetto a quelli tradizionali, sia in termini economici, come investimenti da attuare e risorse umane da impiegare, sia in termini strategici, adeguando la propria struttura e le proprie modalità operative in maniera limitata e su aspetti secondari. Il comportamento aziendale è reattivo, operando in maniera essenzialmente analoga al proprio mercato originario, cercando di adattarsi nella maniera migliore possibile rispetto alle opportunità ed ai vincoli che sorgono nel nuovo ambiente.

21. identita' aziendale Le attività estere comunque non hanno la possibilità di influenzare l’identità aziendale, rimanendo ancora un’attività a se stante.

22. 2. Fase assestamento. • struttura • apprendimento interno • Relazioni

23. struttura In questa fase l’impresa conferisce alla propria presenza estera una struttura autonoma, ottimale rispetto alle caratteristiche del mercato e dei prodotti offerti.

24. apprendimento interno Il processo di apprendimento raggiunge livelli soddisfacenti, la dimensione estera acquista un certo rilievo nella strategia unitaria dell’impresa, aumentando il coordinamento con le altre attività aziendali.

25. Relazioni La presenza estera viene consolidata, vengono destinati flussi maggiori di risorse finanziarie, s’instaurano relazioni e partnership con operatori stranieri, aumentando le relazioni anche verso nuovi possibili sbocchi esteri.

26. 3. Fase di sviluppo. • presenza • strategia • struttura

27. presenza In questa fase si stabilizza la propria presenza internazionale, sfruttando tutte le proprie potenzialità sul mercato estero. L’impresa ormai ha acquisito una solida cultura internazionale, conosce profondamente vincoli e opportunità presenti in tali mercati, attivando spesso fasi di apprendimento in altre aree geografiche.

28. strategia L’attività estera assume una dimensione pari se non a volte superiore alle attività originarie, dando una dimensione internazionale all’impresa, superando il concetto iniziale di locale ed estero.

29. struttura Alla casa madre rispetto alle attività complessive spetta il ruolo di coordinamento, con modalità ed intensità diverse in base alla struttura relazionare dell’intero gruppo.

30. fasi e informazioni

31. Fase di avvio • Informazioni generali • Accesso alle capacità di export delle risorse umane • Informazioni inerenti alla formazione del personale per l'attività di esportazione

32. Informazioni generali • - Informazioni sulle dinamiche dei mercati: • - Informazioni sull'ambiente operativo: • - Informazioni sulle segnalazioni di opportunità:

33. - Informazioni sulle dinamiche dei mercati: • Dimensione e volume di mercato, tasso di crescita, segmentazioni e nicchie, principali concorrenti, livello di sviluppo tecnologico, politiche di marketing attuate, redditività, livello di prezzi, ecc.

34. - Informazioni sull'ambiente operativo: • Normativa fiscale e doganale, sistema monetario, politiche industriali, incentivi, ecc.

35. - Informazioni sulle segnalazioni di opportunità: • Offerte e appalti, fiere ed esposizioni, ecc.

36. Accesso alle capacità di export delle risorse umane • - Informazioni su possibilità di assunzione di giovani o persone specializzate in export: • Liste di partecipanti a corsi specifici, iniziative per giovani lavoratori, ecc. • - Informazioni sui consulenti operanti nel mercato estero.

37. Informazioni inerenti alla formazione del personale per l'attività di esportazione • - Corsi e seminari. • - Corsi On-Line. • - Apprendimento partecipando a fiere, convegni, ecc. • - Apprendimento da altri esportatori. • - Autoapprendimento.

38. fase di assestamento • Informazioni circa l'accessibilità dei mercati esteri • Informazioni sulle strategie di entrata nel mercato • Informazioni sulla struttura dei contratti • Informazioni inerenti al piano finanziario

39. Informazioni circa l'accessibilità dei mercati esteri • - Informazioni relative alle norme di commercio. • - Informazioni sui trasporti: • - Informazioni sull'addestramento nel mercato estero. • - Informazioni sulle modalità di accesso più comuni al mercato estero:

40. - Informazioni sui trasporti: • Informazioni sui servizi di trasporti, liste di consulenti dei servizi di trasporto, seminari sui servizi di trasporto, ecc.

41. - Informazioni sulle modalità di accesso più comuni al mercato estero: • I fornitori raggiungono i clienti, i clienti raggiungono i fornitori, l'incontro avviene sul mercato, consegna a distanza, ecc.

42. Informazioni sulle strategie di entrata nel mercato • - Informazioni sull'esportazione diretta: • - Informazioni sull'esportazione indiretta: • - Informazioni sul profilo dei potenziali compratori: • - Informazioni sulle alleanze e partnership:

43. - Informazioni sull'esportazione diretta: • Liste di potenziali clienti, liste di fornitori.

44. - Informazioni sull'esportazione indiretta: • Liste di distributori, di chi cerca distributori o compratori. • - Informazioni sul profilo dell'utilizzatore finale.

45. - Informazioni sul profilo dei potenziali compratori: • Liste di potenziali compratori, liste dei potenziali fornitori.

46. - Informazioni sulle alleanze e partnership: • Liste dei programmi di partnership, tecnologia usata dai partner stranieri, le risorse umane selezionate sul mercato estero, informazioni sui potenziali partner, informazione sulla stabilità finanziaria dei potenziali partner.

47. Informazioni sulla struttura dei contratti • - Liste di legali esperti in contratti internazionali. • - Liste di seminari sui contratti internazionali. • - Contratti internazionali standardizzati.

48. Informazioni inerenti al piano finanziario • - Servizi sulla sostenibilità economica e tecnica. • - Servizi assicurativi.

49. Fase di sviluppo • Informazioni sui servizi per gestire l'attività nel mercato estero • Informazioni su possibilità di alleanze strategiche con partner stranieri

50. Informazioni sui servizi per gestire l'attività nel mercato estero • - Informazioni sui servizi di trasporti. • - Informazioni sui servizi bancari. • - Informazioni sui servizi di aggiornamento dell'andamento del mercato e/o segnalazione di nuove opportunità. • - Informazioni sui servizi di marketing. • - Informazioni sui servizi di comunicazione e relazioni pubbliche: • - Informazioni sui servizi di consulenza: