DER KANZLER

1. DER KANZLER Steuerungszyklus und Personalentwicklungsinstrumente in der Zentralen Verwaltung der TU Kaiserslautern Überblick; Stand 2011 Birgit Schlicher Hauptabteilung Z – Zentrale Dienste

2. Die Vorgeschichte • 2000: Leitbild der Zentralen Verwaltung • 2001-2004: Einzelprojekte, teilweise mit ausdrücklichem Bezug zum Leitbild (z.B. Fortbildungskonzept, internes Vorschlagswesen TeamTime, Einarbeitungskonzept) • 2005: caf (Selbstbewertungstool Common Assessment Framework) • =>Führungseigenschaften wichtig • 2006/2007: Evaluation des Leitbildes => Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Führungseigenschaften B. Schlicher HA Z

3. Die Erkenntnis • Die Qualität der Leistungen der ZV hängt ganz entscheidend von der Führungsqualität ab. • Aus diesem Grund sollten die nachfolgenden Maßnahmen zur Verbesserung der Führungseigenschaften auf allen Ebenen der ZV beitragen B. Schlicher HA Z

4. Die Konsequenzen • 2008: Projekt „Entwicklung der Organisationskultur I“ • Ergebnisse: Einführung des „wertschätzenden Dialoges“ als Haltung und Methode, Einführung eines Strategischen Steuerungszyklus´ mit den Elementen Mitarbeitergespräch, Vorgesetztenfeedback und Zielvereinbarungen • 2010: Projekt „Entwicklung der Organisationskultur II“ • Ergebnisse: Anwendung der o.g. Instrumente auf die neu hinzugekommenen Bereiche der Verwaltung (ehem. Zentrale Betriebstechnik), Überarbeitung des Leitbildes • 2011: Projekt „Entwicklung der Organisationskultur III“ Ergebnisse: Anwendung der o.g. Instrumente auf die neu hinzugekommenen Bereiche der Zentralen Verwaltung (Wissenschaftliche Werkstätten); Anpassung der PE- Instrumente und –Konzepte an die neuen Rahmenbedingungen B. Schlicher HA Z

5. Ziele der Projekte „Organisationskultur“ • Stärkung der Führungs- und Kommunikationskultur • Verstetigung des angestrebten kulturellen Wandels • Nachhaltige Implementierung moderner Führungsinstrumente eigentlich aber....... B. Schlicher HA Z

6. Hauptziel der Projekte „Organisationskultur“ Hauptziel ist die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation auf allen Hierarchieebenen als Voraussetzung für eine strategisch handelnde, dienstleistungsorientierte Organisation, die ihren im Leitbild gesetzten Ansprüchen gerecht werden kann B. Schlicher HA Z

7. Inhalt derProjekte „Organisationskultur“ Der „wertschätzende Dialog“ als Haltung Wertschätzung ist mehr als Anerkennung und Lob. Eine wertschätzende Organisationskultur ermöglicht es, sich unter Arbeitskollegen aufmerksam und neugierig zu begegnen, die unterschiedlichen Meinungen, Ansichten und Ängste ernst zu nehmen und sich bei der Suche nach Lösungswegen zu unterstützen, indem vorhandene Potentiale erschlossen und Ressourcen bewusst genutzt werden. B. Schlicher HA Z

8. Inhalt derProjekte „Organisationskultur“ Der „wertschätzende Dialog“ als Methode B. Schlicher HA Z

9. Inhalt derProjekte „Organisationskultur“ Führungsinstrumente: Mitarbeitergespräch Förderung eines offenen, wertschätzenden und vertrauensvollen Austauschs zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern Vorgesetztenfeedback Etablierung einer auf Wertschätzung beruhenden Feedbackkultur, konstruktiver Austausch über Potentiale, Stärken und Verbesserungsmöglichkeiten Zielvereinbarungen An Resultaten und angestrebten Wirkungen orientierte Arbeit, Nutzung der individuell vorhandenen Potentiale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Förderung der Zusammenarbeit zwischenVorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern B. Schlicher HA Z

10. Steuerungszyklus im Überblick „Große Runde“ „Große Runde“ B. Schlicher HA Z

11. Steuerungszyklus im Überblick „Große Runde“ „Große Runde“ hier geht´s um den Menschen hier geht´s um die Aufgaben B. Schlicher HA Z