第四章 作業流程分析

1. 陳俊宇 洪仁模 朱健齊 洪瑩真 黃信豪 林家弘 鄧國良 第四章作業流程分析

2. 1. 作業流程分析 2. 作業流程圖 3. 作業流程的種類 4. 作業流程績效衡量 5. 作業流程分析範例 6. 降低作業流程產出時間 7. 結論

3. 作業流程分析 • 12:39:00pm 兩名工人點了兩份大麥可餐，一名帶著耳機的員工隨即將訊息輸入電腦中。 • 12:39:07pm 負責製造三明治的人員，經由營幕得到訊息，它將兩份麵包送入十秒的烤箱中，並取出四片肉餅，然後開始組裝漢堡。 • 12:39:19pm 這兩位開著Toyota汽車的工人，緩緩將車子由點餐處移到取餐處。 • 12:39:39pm 漢堡製作人員完成兩個大麥可，並包裝好。 • 12:39:42pm 另一位員工將漢堡打包後，送給在取餐窗口的收銀員。 • 12:39:48pm 車子開到取餐處，顧客付費並取餐。 • 12:39:59pm 交易完成，車子離開。 總計五十九秒。記者攔下車子並訪問這兩名顧客：食物是熱的嗎？ 駕駛回答：「假如這食物不熱，我就不會一直來，這是我這個禮拜第三次光顧了。」

4. 前言 • 何謂流程？ 流程是企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，企業都希望產出的價值高過投入 • 有形產品，無形服務 • 如何分析流程

5. 吃角子老虎

6. 作業流程分析 作業流程圖 • 作業流程 (Process）: 企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，企業都希望產出的價值高過投入。 • 作業流程圖 (Process diagram):利用流程圖將作業繪製成圖，顯示出各個基本作業間的相關性，包括作業、搬運及儲存。

7. 圖表4.1顯示顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業圖表4.1顯示顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業

8. 舉例: 顧客的作業與電玩的作業 yes no no 過關與否 再玩一次 Game over 投幣 Start yes no 機器滿了嗎 到下一關 下一關開始 yes 收益筒 將硬幣移至 收益筒

9. 現代電子化顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業現代電子化顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業 到cashier 換取電子票 到cashier 兌現 Cash 放入電子票 yes no Star and select bets Win Or Loose 再玩一次 退電子票 loose win 啟動賦予 獎金裝置 付給獎金

10. 作業流程分析 作業流程圖 作業流程種類 作業分類 方式 ：辨別流程是單一步驟或多重步驟 單一步驟：所有的作業都被壓縮成單一步 驟，用一個週期時間來代表機 　　　　 器的速度。 Ex：把吃角子老虎視為一個黑盒子，則它 　　可以被歸類為單一步驟

11. 多重步驟 多重步驟：是由許多作業群組而成，利用 搬運連結起來。

12. 緩衝 緩衝(Buffering)：是指兩個步驟之間的倉儲 空間，上一個步驟的產出，暫時儲存在 下一步驟之前， 等待以後再用。 第一階段 儲存 第二階段 具有緩衝之多重步驟流程

13. 堵塞與缺貨 堵塞(Blocking)：通常發生在當一步驟完成， 沒有倉儲空間時，而必須 停機。 缺貨(Starving)：是在某個步驟上，沒有工 作可以作，而必須停機。

14. 瓶頸 瓶頸(Bottleneck)： 一項限制著整個流程產出的資源。 舉例 假設一個包含有兩個步驟的流程，第一個步驟週時 間為30秒，第二步為45秒。若須產出100個產品，則第一步驟完成後的產品，皆有15秒的等待時間。

15. 瓶頸 • 若在此一流程中設有緩衝功能，則第一個步驟生產100個產品花費3,000秒而在此3,000秒之內，第二個步驟中僅生產出66個產品（（3,000-30秒）/45秒）（減掉30秒是因為第二階段剛開始的30秒是呈缺貨狀態）。 • 此即說明緩衝裝置必須可以容納34個產品的儲放（100個-66個）

16. 通常作業、步驟、甚至整個作業流程可能是平行方式同步進行。理論上，平行運作兩個相同的作業，產能應該會加倍。通常作業、步驟、甚至整個作業流程可能是平行方式同步進行。理論上，平行運作兩個相同的作業，產能應該會加倍。

17. 有時候有兩個或多個流程會合於一個存貨緩衝裝置。這通常代表兩個作業流程，生產相同的產品，儲存於相同的存貨緩衝。有時候有兩個或多個流程會合於一個存貨緩衝裝置。這通常代表兩個作業流程，生產相同的產品，儲存於相同的存貨緩衝。 Ex： 同時作業

18. 如果平行作業的產出流向不同的地方，則須有不同的存貨緩衝。如果平行作業的產出流向不同的地方，則須有不同的存貨緩衝。

19. 訂單、計劃及混合式生產 訂單生產(Make-to-order)：依實際訂單生產 計劃生產(Make-to-stock)：顧客的需求以存貨直 貨直接供應。 混合式生產(Hybrid)：是組合存貨導向及訂單導 流程。將通用產品先做好 並庫存，然後再以通用產 品依訂單完成最終產品。

20. 速食餐廳的作業流程為例 速食時代興起前： 漢堡通常是依訂單製作， 　　　　　 廚師再依訂單內容製作（訂單生產流程） 漢堡的品質完全決定於廚師的手藝 優點：依實際訂單來生產，存貨可降至最小 缺點：需花費相當的時間

21. 麥當勞—舊製程 高效率的存貨生產流程，用來生產標準化的產品 並迅速提供顧客產品。存貨導向流程是透過對製 成品存貨實際或預測數量來控制。

22. 麥當勞—新製程 • 預製肉片放保存溼度約30分鐘的容器內，採用先進烹調技術（肉片烹調45秒，麵包烤9秒，到漢堡組合完畢只要15秒）。 • 利用最新科技及智慧型作業流程，開發出回應非常快速的作業。不但新鮮快速，也是顧客指定。

23. 漢堡王：為您特製 • 漢堡王的漢堡生產製作流程：混合式的製作流程，提供滿足顧客偏好的彈性。 • 獨特的輸送帶烤箱作業流程。材料置放在輸送帶上，通過烤箱，90秒後將兩面烤熟，因而具有特殊風味。因通過輸送帶烤箱時間固定，故肉片厚度須一樣。 • 系統生產獨特、一致性高的產品。在需求高峰的時間，標準化的漢堡已預備好，立即供應顧客。而特殊配料是顧客點了之後才開始做。

24. 漢堡王：為您特製

25. 分析與小結 一般來說，混合式的流程是組合存貨導向及訂單導向流程，這兩種流程在漢堡王的作業中，並存於作業的後段。 最常見的混合式作業流程是將通用產品先做好並庫存，然後再以通用產品依訂單完成最終產品。

26. 溫蒂漢堡之訂單作業流程： • 依顧客需求生產的肉片用烤肉架烹調。在需求尖峰，先預測顧客人數，預先多烤肉片。 • 肉片若留在烤架上太久，就淘汰成熱辣湯原料。 • 顧客到達點餐後，廚師從烤架上拿出肉片，依顧客的需求製作漢堡。因作業是從烤肉片開始，速度較慢。 • 但是可以看到烘烤作業的進行，在感覺上，顧客會認為這樣的漢堡品質較高。

27. 溫蒂漢堡作業流程圖：

28. 比較三家的生產流程：（各有優缺點） • 麥當勞是高產量的領導者，其鎖定家中有小小孩的消費者。 • 漢堡王則生產獨特口味漢堡。 • 溫蒂漢堡則為了吸引顧客堅持採用傳統漢堡 製造方法。 • 三者都不斷透過廣告，區隔作業流程之特色並爭取所鎖定的目標顧客！！

29. 同步(Pacing) 作業流程中，產品移動的時間是相同的。 在一個連續式的作業流程裡，產品從一個作業(階段)到另一個作業的移動，通常利用機械裝置來達到同步的效果。

30. 舉例 假設有一家汽車製造商需要在每一個工作班次，生產1,000輛汽車，生產線一個班次工作420分鐘，因此作業流程的週期時間可推估約25.2秒 。 （週期時間：將可用來生產產品的時間，除以顧客需求量，就可得到作業流程的週期時間。）

31. 作業流程分析 作業流程績效衡量 作業流程圖 作業流程種類 生產力與效率Productivity and efficiency 運轉時間、設置時間、作業時間Run time, Setup time, Operation time 產出時間、產出率Throughput time, Throughput rate 製程速度Process velocity or Throughput ratio 增加附加價值時間Value-added time Little 法則Little’ s Law

32. 績效是什麼? • Q: 公司的成長? A: 營業額, 市佔率 • 生產作業的成長 = 績效的提升 • 績效計算單位 = 標竿

33. 效能好? 效率好?

34. 效能 Utilization • 最常見的指標 • = 實際使用時間/可運用時間 • % • 針對某項資源 • 人力效能 • 機器設備效能 • 有效使用time

35. 效率 Efficiency • 以產出 (output) 為比較基礎 • = 實際產出/標準值(產出) • % 標準: 30units/min 實際: 36units/min 效率=120%

36. 效能 ≠ 生產力 • 生產力=投入(input)與產出(output)的比值 =output/input • 總體生產力 • In $$$ eg, 產出價值/投入成本 • 部分生產力 • 單一資源 eg, 人力

37. 運轉時間&設置時間 Run Time • 生產一批產品所需的時間 • = 批量大小 x 單位產品生產時間 Setup Time • 生產前的準備時間

38. 作業時間 Operation Time • = setup + run eg, 包裝機 30boxes/min = 1 box every 2 seconds setup = 30 mins 需要 10,000盒 Ans: 20180秒 or 363.33分鐘 ps: 效能不包含 set up time

39. 產出時間 Throughput Time • 工作開始到結束 • 包含作業的實際時間+等待時間 產出時間 = 3分鐘 緩衝裝置 假如 2 units 在每個工作站之間 產出時間 = 8分鐘 30s 30s 30s 30s 30s 30s

40. 產出率 • 一段時間內, 作業流程所預定的產出量 eg, 1 hr 內的產出率? 60mins = 3600s 3600s/30s = 120units

41. 製造速度 Process Velocity • 又稱 throughput ratio • 總產出時間與附加價值時間(value-added time)之比值 • = 總產出時間/附加價值時間 eg, 所有作業流程揭是附加價值的作業 製造速度 = 1 8mins/3mins = 2.66

42. Little’ s Law • 估計每一個產品停留於再製品庫存中的時間 產出時間 = 在製品/產出率 3 = 6/2 8 = 16/2

43. 作業流程分析 作業流程圖 作業流程績效衡量 分析範例 作業流程種類 • 麵包製造流程 • 餐廳作業 • 高雄觀光列車要怎麼規劃

44. 範例一----麵包製造流程 • 穩定流程生產- 固定生產速度, 貫穿整個作業流程運轉週期 • 穩定流程生產之產出量的變化, 是藉由調整作業流程時間長短進行調整 • 舉個例子吧 ~麵包製造流程

45. 麵包製造流程 • 已知的條件- 麵包製造有兩個作業1. 製造麵團期烤麵包2. 包裝麵包- 一次只能烘烤100 個麵包- 一小時烤100 個麵包　(週期時間)- 包裝100 個麵包需0.75 小時

46. 麵包製造流程圖 • A. 單一線的麵包製造 • 一天下來, 包裝作業有 ¼ 的時間在等待烤麵包 • 因此包裝作業的效能為 75% • 因此烤麵包作業成為流程瓶頸 原料 製造麵包 週期時間: 1小時/100 條 在製品 包裝 週期時間:45分鐘 / 100 條 完成品

47. 麵包製造流程圖 • B. 兩條平行線的麵包製造 在 - 兩條烘烤麵包生產線將周期減為半小時- 包裝100 個麵包需0.75 小時- 包裝作業成為流程瓶頸 製造麵包 週期時間: 1小時/100 條 原料 製品 包裝 週期時間:45分鐘 / 100 條 完成品 製造麵包 週期時間: 1小時/100 條

48. 範例二----餐廳作業 • 不穩定流程生產- 顧客需求不同- 尖峰及低峰的流動率不同- 須等後時間也不同

49. 自助餐的規劃 • 已知的條件- 餐廳為了加速對顧客的服務因此採取自助式的服務- 顧客需花 30 min. 用餐- 每群顧客(2~3人)佔一張桌- 餐廳有40張桌- 每桌可坐4人 • 這家餐廳的最大產能為多少呢?

50. 來動動腦吧 • 用餐人群每群平均 2.5 人 • 平均座位效能 62.5%(2.5人/ 4 座位 = 0.625) • 週期時間 0.75分 (30 min. / 40桌 = 0.75分 ) • 所以每 45 秒便有空桌 • 每小時可服務 80人 (60分 / 0.75分 = 80)