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意味のある行政評価とは ～行政経営改革の限界と可能性～. 関西学院大学北海道分権セミナー 話題提供者：尼崎市監査事務局 増田 昭男. 本日の内容. ＜尼崎市の改革と自分自身の取り組み＞ 尼崎市の概況 H10 ～ 13 年度の事務事業評価導入まで H14 ～ 16 年度までに行政経営改革 それら取り組みの総括＆自分自身の総括 ※ 極めて、個人の主観に基づく話です！ 失敗事例なので、突っ込みをお願いします！. 市域： 49.77K㎡ 人口：約 462,000 人 1971 年約 554,000 人 92,000 人減少 推計人口
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意味のある行政評価とは～行政経営改革の限界と可能性～意味のある行政評価とは～行政経営改革の限界と可能性～ 関西学院大学北海道分権セミナー 話題提供者：尼崎市監査事務局 増田 昭男
本日の内容 ＜尼崎市の改革と自分自身の取り組み＞ • 尼崎市の概況 • H10～13年度の事務事業評価導入まで • H14～16年度までに行政経営改革 • それら取り組みの総括＆自分自身の総括 ※極めて、個人の主観に基づく話です！ 失敗事例なので、突っ込みをお願いします！
市域：49.77K㎡ 人口：約462,000人 1971年約554,000人 92,000人減少 推計人口 2030年約361,000人 課税所得 阪神間平均453万円 尼崎市 359万円 尼崎市の概況
H10～13年度までの 改革第１ステージ 流行に乗ったけど・・・
当時から改革が必要と考えていた背景 • 人口減少少子高齢化社会の到来 ⇒全国的な課題 • 財政危機 ⇒全国的な課題に加え、尼崎市特有の課題 がある • 非常に歪な職員の年齢構成 ⇒全国的な状況が深刻化した尼崎市
財政危機１（市税収入） H9年度と比較して204億円22.5%減 ＜減少の内訳＞ ・個人市民税 ２６４億円 ⇒ １６５億円 （ ９９億円減） ・法人市民税 ９３億円 ⇒ ６８億円 （ ２５億円減） ・固定資産税及び都市計画税 ４８１億円 ⇒ ４０５億円 （ ７６億円減） ・収益事業収入（競艇場） １４６億円 ⇒ １２億円 （１３４億円減：９２年度対０５年度）
財政危機３(計上収支比率の推移) ・定数削減や給与水準の見直しなどにより人件費は減少 ・投資的経費は、震災前を下回る水準 ・扶助費の増加と震災復興事業により７００億円の市債発行により 義務的経費を押し上げている
職員の年齢構成２ ・５０歳以上の職員の構成比率 ５３．２％ ・５０歳以上の管理職員の構成比率 ８４．２％
何が問題と考えたのか 第１ステージ その１
＜方針管理＞ ○基本方針として、新規事業構築の政策調整方針、予算編成方針、定数変更方針などを発信する ＜進行管理＞ ○進行管理は、事務事業の執行状況の把握を行う ○重要事務事業の進行管理は、面整備などの投資的事業の進捗度管理を主に行う 地方自治体は、事務事業の柔軟な執行は求められていないのではないか 尼崎市事務処理規程及び事務事業進行管理規程にみる行政管理
どのような改革を目指そうとしたのか 目指すべきは、成果による統制
何をしたのか 第１ステージ その２ ゲリラ部隊の結集
尼崎市事務事業評価導入の前夜 ＜H10年度＞ （財）あまがさき未来協会 行政経営研究会 • Ｂ／Ｓ作成 • 事務事業評価導入の示唆 ※ゲリラ部隊の結集 ＜トピックス＞ • 関西学院大学 山本栄一先生の後押し • 小西先生らとの出会い • 日本経済新聞などの記事の掲載
市町村経営フォーラム99 ＜H10年度の研究成果を実現するために＞ • 市町村経営フォーラム99を開催 ⇒当時：逢坂町長、細川珠生氏、上山信一氏ら • あまがさき宣言99 • 何故か、福岡市で花開く ⇒トップダウン（福岡市）と ボトムアップ（尼崎市）の差か ※ゲリラ部隊の活動は
あまがさき宣言99 ＜抜粋＞ また、われわれは、プロの公務員が誇りを持って仕事ができる環境づくりを訴えたい。また、議会、住民、マスコミも、良い工夫、ひたむきな改善努力には賞賛を惜しむべきではない。例えば、ディズニーなどのサービス業の先端企業は、従業員を極めて大事にする。同様に、公務員が仕事に対して不安や不満を抱いているようでは、良質な住民サービスは期待できない。
尼崎市の事務事業評価 第１ステージ その３ ～作ってはみたものの～
尼崎市事務事業評価 その１（H13年度ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ）尼崎市事務事業評価 その１（H13年度ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ） 何のために資金を投入するのか
尼崎市事務事業評価の特徴１ • 予算小事業（約3,000事業）を目的別に整理した（事務事業評価：約1,000事業） ⇒予算事業との不整合が生じた • 全事務事業を総合計画・実施計画の施策体系と関連付けを行った ⇒事業の多面性を無視
尼崎市事務事業評価 その２（H13年度ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ）尼崎市事務事業評価 その２（H13年度ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ） いくらの資金を投入するのか
尼崎市事務事業評価の特徴２ ＜コスト集計の特徴＞ • 人件費のみの事務事業を認識 • 事務事業に人件費を配賦 • 減価償却費を費用として認識 • 資本支出を事業費から控除 • 事務事業に間接費及び共通費を配賦
尼崎市事務事業評価 その３（H13年度ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ）尼崎市事務事業評価 その３（H13年度ﾊﾞｰｼﾞｮﾝ） 結果、どうなったのか
尼崎市事務事業評価の特徴３ ＜事務事業のコスト分析の試み＞ • 部門間比較 • 類似事務事業比較 • 経年変化 • ABC分析の試み ⇒しかし、部門長に費用をコントロール する権限が付与されているのだろうか・・・・。
どんなことがしたかったか＜常に改善を目指す組織＞どんなことがしたかったか＜常に改善を目指す組織＞ 第１ステージ その４ ～夢物語～ ＜救急救助編＞
こんなので、対応できない？ 増隊する コスト増大 救急隊増やす 軽症者に、ボランティア・タクシー を利用してもらう 救急件数の 増加に対応 軽症者の利用 を減らす モラル向上のための啓発 救急車の稼働率向上 救急車の稼動 率を上げる 救急隊の稼働率向上
当時の事務事業評価導入目的（公式見解） 「事務事業評価システムは、行政活動によって提供されるサービスやその成果を顧客である住民の視点から客観的指標で評価するとともに、その評価内容を情報開示することによって、行政として説明責任を果たし改革改善を推進していく手段です。」 • コスト評価機能の強化【執行評価】 • 顧客成果志向の行政運営【政策評価】 • 行政の体質改善・職員の意識改革 • 経営的視点（ﾆｭｰ･ﾊﾟﾌﾞﾘｯｸ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ）の導入
私が目指したかったこと • 成果（結果）に対する責任を負う組織運営 ⇒現場では、救急活動のような絶え間ない改善 • 政策・予算・定数の３つの意思決定の統合のための共通言語の作成 • 極端な政治的恣意性の排除 ⇒これが後に・・・
事務事業評価を導入したが、何も起きなかった？なぜ？？？事務事業評価を導入したが、何も起きなかった？なぜ？？？ ＜甘い暗黙の前提条件＞ • 業績を測定する事務事業評価を実施し、そのすべてを公開することにより、市民・議会から改革への健全な圧力が生じて、職員の成果に対する考え方や仕事のあり方を変えざるを得ない状況になる ＜第１ステージの反省＞ • 外からの改善改革の圧力を期待するのではなく、自ら変わる意識改革が必要！！
H14～16年度改革の第２ステージ 新たな行政経営システム構築～幻想と幻惑の狭間で～
経営再建プログラム（抜粋） • 新たな行政経営システムの確立と発展 近年の行政課題は、益々多様化・高度化し、柔軟かつ迅速な意思決定と業務運営が求められることから、成果志向に基づく事務事業の選択と集中を定着化させ、各局の主体的な改革改善の取組を促すため、行政資源の弾力的な運営方策を確立する必要がある。 このため、新たな行政経営システムを、事務事業評価システムを中心として確立し、継続的に事務事業の再構築を進めるとともに、政策評価（新規事業評価）導入の取組も進める。 また、上記の行政経営システム運用の一環として外部評価を導入し、透明性・客観性を高めるとともに、全庁的な改革改善実践運動を展開する。
経営再建プログラムで目指したもの ＜ＮＰＭに基づく行政経営システム＞ • 管 理：予算の執行管理、予算執行のための事業 の工程管理 • ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ：事業実施による成果と実際のギャップを 発見して解決し、決められた目標達成を行 う
政権交代 第２ステージ その１ ～事業見直しの影での幻惑の時代～
目指していたもの • 経営システム改革 ⇒集権と分権による経営システム ⇒①分権するための目標設定 ⇒②成果主義に基づく予算編成（枠配分予算編成） ⇒③目標と結果のギャップ評価の施策評価 ⇒推進の補助エンジンとしての外部評価委員会の設置 • 現場からの改革改善実践運動 ⇒ＹＡＡるぞ運動（DNA運動の模倣） ⇒即決・プロポーズ大作戦（プロポーザル運動の模倣）
一言で言うと • 歳出総額の決定、資源配分の優先順位付け、全庁的目標設定という長期的・全体的な展望にたった意思決定をトップ層に集権化 • この意思決定に基づく個別事務事業への資源配分、事務事業の選択、運営費などの具体的な遂行方法の意思決定を所管局に分権
改革手法の乱立 第２ステージ その２ ～幻惑から現実に～
改革手法の乱立 ＜新市長が目指した改革＞ • 住民との対話重視 • 住民が行政運営の主体であり、住民の意見という外圧を利用して、行政組織を揺るがし行政の改革を行う ＜私が目指した改革＞ • 住民に付託を受けた結果に対して説明する • 自ら責任を持ち決めることを決め、部下に任せるところは任せつつ改革を行う
新しい行政経営改革の取り組み ・外部の力に依存するのではなく、自ら変わる意識改革を、行政改革に組み込んだ行政経営改革に戦略の転換 市長交代 ・市民との双方向のコニュニケーション機能強化 ＜出来なかったこと。 ・目標設定 ・評価と人事評価との連動
改革のつまづき 第２ステージ その３ ～現実の世界で～
改革のつまづき • 総額管理施策別枠配分予算編成方式導入の失敗 • ツールである予算編成の方法が先走り、組織がついてこれなかった • 担当者が全局長に、予算編成方法の変更を個別に説明 （経営推進会議での指示とはいえ、独走の表れか・・・）
改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成１改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成１
改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成２改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成２ 受益者区分（擬似的施策体系）
改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成３改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成３ 一般財源配分検討資料
改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成４改革のつまづき総額管理施策別枠配分予算編成４ ＜各局長説明資料より＞ Ⅰ．導入目的 １．行政全体を鳥瞰した施策（受益者）別の経 営資源配分の意思決定 ２．経営資源配分意思決定により、各局室へ の権限委譲を行い、自律した経営を目指す
