Download
1 / 102
1.12k likes | 1.6k Vues
OSNOVI MENADŽMENTA. Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e @ hotmail.com. Sistemi podrške menadžerskom odlučivanju.
E N D
OSNOVI MENADŽMENTA Doc.dr.sc. Enes Huseinagić huseinagic_e@hotmail.com www.themegallery.com
Sistemi podrške menadžerskom odlučivanju Sistemi za podršku menadžerskom odlučivanju (DSS-Decision Support Systems) svoj razvoj započinju ranih sedamdesetih godina pod nazivom „Management Decision Systems“. U to vrijeme njih je karakterizirao kompjutorski zasnovan interaktivni sistem, koji pomaže menadžmentu u korištenju podataka i modela za rješavanje nestrukturirarnih problema. Dalji razvoj je tekao preko korištenja odgovarajuće i dostupne tehnologije za unapređenje aktivnosti menadžmenta upotrebom softvera pri čemu je koncept proširen uključivanjem metoda operacijskih istraživanja, sistemske analize i psihologije. Poslije ove razvojne etape razvijena je nova tehnološka osnova – inteligentne radne stanice.
Istovremeno se javljaju i nove tehnologije kao što su npr. ekspertni sistemi i sistemi zasnovani na dokumentaciji. Sve je to uticalo na redefiniranje DSS-a i vođenja ka EOP (elektronska obrada podataka), odnosno do žarišta gdje se nalazi podatak, i dalje do MIS-a (Upravljačko informacioni sistemi - Management Information Systems), žarišta gdje je informacija. Tabela odslikava razlike između DSS-a i MIS-a gdje su evidentne i sličnosti i razlike:
Danas su dostupni mnogi softverski programi za mikrokompjutore. Postoje razni i gotovi softveri za obradu teksta, grafiku, podršku odlučivanju, tablični kalkulatori (spreadsbeets) i baze podataka, te paketi koji integriraju razne softverske programe. Velika prednost kompjutoriziranja informacija je mogućnost manipuliranja podacima i stvaranja izvještaja uz malo napora da se izdvoje potrebne informacije (Weihrich i Koontz, 1998:212).
Literatura:Ackoff, R., L. 1970. A Concept of Corporate Planning“. New York: John Wiley & Sons.Bogićević, Z. 2006. Planiranje obrazovno-vaspitnog rada. Podgorica: Centar za stručno obrazovanje.Buble, M. 2000. Management. Split: Ekonomski fakultet.Cerović, Z. 2003. Hotelski menadžment. Opatija: Fakultet za turistički i hotelski menadžment.Čičin-Šain, D. 2005. Skripta iz osnova menadžmenta. Šibenik: Visoka škola za turistički menadžment.Čupić, M. 1987. Uvod u teoriju odlučivanja. Beograd: Naučna knjiga.Dobrov, G., M. 1971. Prognostik in Wissenschaft und Technik. Berlin: Dietz Verlag.Dujanić, M. 2007. Osnove menadžmenta. Rijeka: Veleučilište u Rijeci.Đuričin, S. i Janošević, S. 2005. Menadžment i strategija. Beograd: Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu.Erić, D.,D. 2000. Uvod u menadžment. Beograd: Ekonomski fakultet – Beograd, Viša škola za sportske trenere – Beograd, Čigoja štampa.Osmanagić Bedenik, N. 2002. Operativno planiranje. Zagreb: Školska knjiga.Robbins, S.,P. i Coulter, M. Menadžement. 2005. Beograd: Data Status.Vujaklija, M. 1980. Leksikon stranih reči i izraza. Beograd: Prosveta.Weihrich, H. & Koontz, H. 1998. Menadžment. Zagreb: MATE.Wöhe, G. 1973. Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. München: Vahlen.
ORGANIZIRANJE Organiziranje spada u jednu od najsloženijih aktivnosti menadžmenta. Pojam organiziranje se vrlo često poistovjećuje sa pojmom organizacija. Međutim, ova dva pojma se razlikuju. Organizacija se grubo definira kao grupa ljudi sa zajedničkim ciljem i predstavljaju najefikasniji oblik udruživanja u svrhu ostvarivanja ciljeva. One omogućavaju ostvarivanje efekata sinergije, što znači da dvije ili više osoba rade zajedno i međusobno komuniciraju i koordiniraju svoje aktivnosti, te postižu mnogo veće rezultate nego što bi oni pojedinačno ostvarili. Organiziranje je proces ili tačnije funkcija menadžmenta koju je veoma teško objasniti, a iz razloga jer organiziranje sublimira veći broj aktivnosti istovremeno.
Organiziranje kao aktivnost Organiziranje je aktivnost koja slijedi planiranje i odlučivanje. Ona u prvom redu omogućava razvoj organizacionih resursa kako bi se planske odluke realizirale kroz seriju preduzetih akcija. Dakle, radi se o složenoj upravljačkoj aktivnosti koja sublimira veći broj poslova. Može se reći da je organiziranje funkcija procesa menadžmenta u kojoj se definiraju poslovi koje treba uraditi, obavlja podjela rada, grupiraju poslovi u odgovarajuće strukture i koordiniraju aktivnosti svih članova organizacije radi ostvarenja postavljenih ciljeva (Erić, 2000.).
Dejl je identificirao tri osnovne aktivnosti koje obuhvata organiziranje, a Stoner kasnije unaprijedio i prikazao organiziranje kao aktivnost koja se sastoji iz pet koraka (Stoner, 1982.): 1. Definiranje svih poslova koje organizacija mora da uradi da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Različite vrste organizacija imaju i različite vrste ciljeva. Ti ciljevi se mogu ostvariti samo uz pomoć obavljanja raznih poslova. Tako se i određivanje različitih poslova i zadataka javlja kao prva komponenta procesa organiziranja. 2. Podjela rada i poslova na aktivnosti koje se mogu obavljati od strane pojedinaca ili grupa u okviru organizacije. Ove aktivnosti obuhvataju rasčlanjivanje radnih zadataka zbog lakoće obavljanja. Zbog toga se ova dimenzija i povezuje sa terminom „specijalizacija rada“.
3. Kombiniranje i grupiranje rada članova organizacije na logičan i efikasan način. Ova aktivnost se u literaturi pojavljuje i kao termin „departmentalizacija“. To je aktivnost u kojoj se kreiraju radne i druge organizacione jedinice u kojima se na sistemski način integriraju poslovi i aktivnosti radi ostvarivanja ciljeva organizacije. 4. Utvrđivanje mehanizma koordinacije između svih članova organizacije i pojedinih organizacionih dijelova. 5. Monitoring efikasnosti organizacije i povremeno prilagođavanje promjenama radi održanja visokog nivoa efikasnosti i efektivnosti. Organiziranje predstavlja neprekidan proces koji uključuje povremeno preispitivanje prethodna četiri koraka.
Značaj organiziranja kao aktivnosti menadžmenta, doprinio je nastajanju „novih“ naučnih disciplina. To su prije svega: organizaciona teorija, organizaciono ponašanje, organizacioni razvoj, odnosno promjene i transformacija, itd.
Definiranje poslova Svaka organizacija je osnovana sa određenom svrhom i ima svoju misiju. Iz ovih dimenzija se izvode različiti ciljevi, koje je nemoguće ostvariti bez obavljanja izvjesnog broja pojedinačnih poslova. Identificiranje i definiranje poslova i zadataka je prva aktivnost koju menadžeri u okviru organiziranja moraju da artikuliraju. To znači da menadžeri svojim podređenim (uposlenicima), trebaju detaljno objasniti značaj i metodologiju obavljanja poslova. Pri tome menadžer detaljno opisuje posao, određuje mjesto gdje će se obaviti, standarde koji pokrivaju kontrolu i nagrade koje slijede poslije kvalitetno završenih zadataka i aktivnosti. U teoriji ova aktivnost ima i drugi termin, „dizajniranje posla“ (job design). Definiranje posla treba da sublimira specificiranje zadatih aktivnosti koje su povezane sa određenim poslom.
Za svaku organizaciju dizajniranje posla je važno iz dva razloga: - Da bi se radni zadaci logično grupirali i - Način kako su poslovi definirani, značajno utiče na motiviranje uposlenih.U literaturi se većinom govori o četiri glavna pristupa dizajniranju posla: 1. Simplifikacija posla – uposlenicima se dodjeljuje mali obim aktivnosti koje treba da obave. To su najčešće rutinske radne operacije i one se ponavljaju pa je obuka uposlenika jednostavna. 2. Rotacija posla – menadžeri uposlene mogu povremeno da zamijene na radnom mjestu. 3. Povećanje ili proširivanje posla – povećava se obim aktivnosti koje uposleni treba da obavi, a sve u cilju njihove veće zainteresiranosti. 4. Obogaćivanje posla – proces povećanja nivoa aktivnostI.
Podjela rada Svaka organizacija obavlja niz aktivnosti koje sadržavaju nekoliko pojedinačnih zadataka. Iz tog razloga menadžeri precizno identificiraju sve aktivnosti i pronalaze načine kako da omoguće efikasan rad i kvalitetno funkcioniranje organizacije. Rješenje za ovu dimenziju je u podjeli rada. Podjela rada je stara koliko i civilizacija. Ona je u velikoj mjeri omogućavala društveni i tehnički progres. Bez podjele rada organizacije bi bile krajnje neracionalne.
Specijalizacija Osnovna karakteristika podjele rada je da je ona zasnovana na specijalizaciji. Specijalizacija je proces rasčlanjivanja poslova na pojedinačne zadatke i temelji se na osposobljavanju (specijalizaciji) uposlenih da ih uspješno obavljaju, jer što je neka funkcija u većoj mjeri ograničena na mali broj manuelnih ili mentalnih operacija, veća je sposobnost da se ona izvrši.
Razlozi koji objašnjavaju koristi koje nastaju kao rezultat primjene navedenog koncepta su slijedeći: 1. što su više aktivnost ili zadatak ograničeni na nekoliko mentalnih ili manuelnih operacija koje se ponavljaju, to je veća efikasnost uposlenika. Ponavljajući iste operacije, uposlenik postaje vještiji; 2. ako se uposlenici ograniče na manji broj aktivnosti, oni se mogu brže obučiti za posao; teži zadatak zahtijeva duže vrijeme učenja; 3. može se koristiti jeftinija radna snaga. Što je veća kreativnost koja se zahtijeva od uposlenika, to on mora posjedovati više vještina. Potreban je skup i dug period obuke da bi se posjedovao ili razvio takav skup vještina. Ako je posao jednostavan, relativno veći broj ljudi će moći da ga obavlja; ako je posao kompleksan, nekolicina će biti sposobna da ga obavi. Kao posljedica toga je da ponuda radne snage za jednostavne poslove prevazilazi ponudu radne snage za kompleksne poslove.
Raspon menadžmenta Raspon menadžmenta ili raspon kontrole je usko povezan sa dimenzijom podjele rada i on objašnjava broj podređenih koje menadžer može efikasno da kontrolira ili koliko uposlenih se nalazi pod njegovom kontrolom. Artikuliranje ovog pitanja započelo je tridesetih godina prošlog vijeka i evaluiralo je u „Teoriju raspona menadžmenta“, koja se vezivala za ime francuskog konsultanta Graicunasa. On je tvrdio da se raspon menadžmenta može izračunati pomoću formule: gdje su: R- broj odnosa i n-broj uposlenih, odnosno podređenih (Graicunas, 1993.).
Menadžeri imaju tri vrste potencijalnih odnosa: direktne, grupne i međusobne, i njihov raspon menadžmenta raste sa povećanjem broja uposlenih. S obzirom da ne postoje univerzalni načini za definiranje raspona menadžmenta za pojedine menadžerske pozicije, do izražaja je dolazio kontingencijski pristup. Za menadžerov bliži kontakt sa uposlenim potreban je manji ili uži raspon menadžmenta. To ima za posljedicu i više nivoa u hijerarhiji organizacije, pa organizaciona struktura ima izgled piramide, te se javlja više faktora koji imaju uticaj na raspon menadžmenta. To su: - Priroda posla (rutinski, stabilni, prostiji.....); - Koncentracija uposlenih i lokacija na kojima se nalaze (što su radne jedinice fizički bliže locirane to je raspon veći); - Obučenost i trening uposlenih (bolje obučeni uposlenici dozvoljavaju veći raspon); - Postojanje politika, pravila i procedura; - Postojanje sistema za potporu; - Preferencije menadžera (Graicunas, 1993.).
Mosley i saradnici (1996.) ističu, da slijedeći faktori također utiču na raspon ili domet menadžmenta: - Sličnost funkcija (što su funkcije sličnije, to se preporučuje uži raspon); - Zahtijevani nivo direktne kontrole (ukoliko se zahtijeva manji nivo direktne supervizije uposlenika tada se može ići na širi dijapazon); - Zahtijevani nivo koordinacije (ukoliko su radna mjesta i uposlenici međusobno nezavisni, nije neophodan visok nivo koordinacije); - Zahtijevano planiranje od strane menadžera (ukoliko nije potrebno puno planirati, moguć je širi raspon).
Kategorija „Raspon menadžmenta“ je važna u organiziranju jer govori o visini strukture organizacije. Od toga da li je struktura visoka i da li postoji više hijerarhijskih nivoa, zavisi da li će raspon biti manji ili uži. Klasična organizaciona teorija je najprije isticala birokratiju kao idealan način za organiziranje i ona se zalagala za vertikalnu strukturu i uzak raspon kontrole. Ovakav primjer postoji u vojsci ili armiji. Veći ili širi raspon pokazuje da je organizacija niža, što ne mora da znači da je organizacija manja. Novija tendencija u organiziranju je kreiranje tzv. „horizontalne organizacije“ koja podrazumijeva strukturu kreiranu od timova.
Departmentalizacija – kreiranje organizacionih entiteta U literaturi se za aktivnost kreiranja organizacionih jedinica koristi termin „departmentalizacija“. To je način na koji se pojedini članovi organizacije grupiraju u radne i organizacione jedinice. Dijeljenje radnih aktivnosti i formiranje specijaliziranih grupa kako bi se što bolje ostvarili organizacioni ciljevi i istovremeno pojednostavio posao menadžera, jedan je od principa koje je isticala klasična organizaciona teorija. Proces organiziranja dovodi do kreiranja organizacione strukture.
Child (1984.) smatra da u definiranju organizacione strukture treba voditi računa o slijedećim elementima: - Organizaciona struktura predstavlja skup - formalnih zadataka koji se dodjeljuju pojedincima i organizacionim entitetima; - Ona uključuje odnose formalnog izvještavanja koji obuhvataju linije autoriteta, odgovornost za odluke, broj hijerarhijskih nivoa, raspon kontrole i slično; - Obavezno dizajniranje sistema koji mora da omogući efikasnu koordinaciju uposlenih između organizacionih entiteta.
Organizaciona struktura Organizaciona struktura predstavlja sistem zadataka, radnih pravaca, odnosa odlučivanja, izvještavanja i komunikacionih kanala, koji u organizaciji povezuju različite pojedince i grupe u zajedničkim naporima da se ostvare organizacioni ciljevi. Dobra struktura nudi stabilnost organizacije. U praksi ne postoji idealna struktura kao i najbolja metodologija za njeno kreiranje. Sa promjenama u okruženju mijenja se i struktura organizacije, tako da je ona osnova za promjene u smislu organizacionog razvoja, restruktuiranja ili organizacione transformacije. Grafički prikaz organizacione strukture naziva se organizaciona šema. Ona projecira odnose u organizaciji. Organizaciona šema odslikava formalnu strukturu organizacije i pokazuje odnose različitih radnih i organizacionih jedinica, nivoe specijalizacije, lanac komandovanja, odnose između podređenih i nadređenih, hijerarhijsku strukturu i nivoe menadžmenta, kanale komunikacije, itd.
Najjednostavniji model organizacione strukture je prikazao Gelbrajt (1983). On objašnjava da su zadaci koje obavlja organizacija, pod stalnim uticajem faze razvoja i strategije. Pored zadataka, na strukturu utiču i ljudi, sistem nagrađiavanja i procesi. Slika ilustrira model organizacione strukture:
Gelbrajt zaključuje da su organizacije mnogo više od strukture. One uključuju više elemenata i između njih mora postojati visok stepen harmonije. On navodi da ukoliko se mijenjaju faktori u okruženu tako se moraju mijenjati i strategije i druge upravljačke odluke. Tim odlukama se moraju adaptirati i organizacione strukture. Najčešći načini na koje se kreiraju organizacione jedinice su: 1. Prema radnim procesima i funkcijama, gdje se vrši podjela poslova po funkcionalnom principu. Znači, riječ je o klasičnom pristupu grupiranja jedinica; 2. Prema znanjima i vještinama, gdje su osnova za grupiranje, znanje, vještine i stručnost uposlenih. Ovaj pristup je zastupljen u ustanovama kao što su bolnice, univerziteti, fakulteti, škole jer postoje grupirani entiteti prema naučnim oblastima;
3. Prema outputima, tj. proizvodima ili uslugama;4. Prema području, odnosno geografskom principu, gdje su organizacione jedinice vezane za određeno geografsko podneblje ili teritoriju;5. Prema vremenu (npr. prema smjenama – dnevna, noćna itd.);6. Prema klijentima – konzumentima. Ova podjela se odnosi za tačno određene grupe konzumenata;7. Prema projektima;
U stručnoj literaturi univerzalna formula za sprovođenje departmentalizacije nije precizno definirana. Ponekad jedan ili više kriterija povezuju različite aktivnosti, zadatke i pojedince u radne organizacione jedinice. Npr. neki od njih su grupirani: - na osnovu sličnosti aktivnosti (na osnovu kvalifikacione strukture uposlenih, stručnosti itd.), - na osnovu povezanosti poslova, - na osnovu podsticanja konkurencije između uposlenih ili organizacionih dijelova, - na način da se izbjegnu mogući konflikti ili sukobi, - radi zbližavanja uposlenih ili radi unapređenja koordinacije, itd.
Koordinacija Podjela rada i specijalizacija omogućavaju organizacijama da efikasno koriste ograničene resurse. „Cijena“ specijalizacije je rast potrebe za koordinacijom. Koordinacija je aktivnost koja spada u nadležnost menadžera. Koordinacija treba da doprinese integraciji ciljeva i aktivnosti pojedinaca i organizacionih dijelova, kako bi se efikasno ostvarili ciljevi organizacije kao cjeline. U nedostatku koordinacije pojedinci i organizacioni entiteti gube uloge u organizaciji ili dobivaju pogrešne uloge (npr. pokušavaju da ostvare svoje pojedinačne interese na štetu organizacije). Koordinacija se obavlja na temelju informacija. Informacije se mogu prenositi usmeno ili pismeno (u formi izvještaja ili se mogu nalaziti u informacionom sistemu).
Potreba za koordinacijom je posljedica razlika u stavovima među članovima iste organizacije. Postoje četiri vrste razlika u stavovima koji pojačavaju potrebu za koordinacijom: - razlike u orijentaciji u odnosu na ciljeve, - razlike u vremenskom horizontu, - razlike u interpersonalnim odnosima i - razlike u stepenu formalizacije.Uposleni u organizacionim entitetima nastoje da razviju vlastiti pristup ciljevima organizacije i načinima njihovog ostvarenja. Podjela rada i specijalizacija ne utiču samo na razlike u određenim poslovima, već i na razlike u pogledima na određenu organizaciju, način sagledavanja vlastite uloge, kao i način uspostavljanja odnosa sa drugim članovima organizacije i organizacionim entitetima. Umjesto termina „koordinacija“ koristi se termin „integracija“, da bi se označio stepen u kome članovi različitih organizacionih entiteta rade na ostvarenju istih ciljeva (Leavitt.)
Đuričin i Janošević (2005.) navode, da su pri upoznavanju sa glavnim entitetima organizacije, identificirane tri dimenzije koordinacije: - vertikalna (razmjena informacija između hijerarhijskih nivoa), - horizontalna (razmjena informacija između subjekata na istom hijerarhijskom nivou) i - lateralna ili bočna (razmjena određene grupe informacija usmjerenih ka ostvarenju određenog poduhvata ili projekta). Stoner i Friman (1989.) artikuliraju tri pristupa za postizanje efektivnog sistema koordinacije i to: - korištenjem principa menadžmenta, - povećanjem potencijala koordinacije i - smanjenjem potrebe za koordinacijom.
Forme organizacionih struktura Organizaciona struktura se tretira kao skup međusobno povezanih entiteta ustanove, preduzeća,......, odnosno ljudi i grupa međusobno povezanih u pogledu podjele radnih zadataka, obaveza i autoriteta u okviru organizacije. Organizacionom strukturom se formaliziraju odnosi između pojedinaca, grupa i organizacionih jedinica, u cilju definiranja poslova i ljudi koji će te poslove obavljati. U stručnoj literaturi najčešće su zastupljene slijedeće forme organizacionih struktura: - Funkcionalna; - Diviziona; - Matrični model. U novije vrijeme pojavljuju se timski i mrežni pristup kao posebni oblici novih organizacionih formi.
Neformalna organizacijska struktura Neformalna organizacijska struktura je najčešće prisutna kod malih organizacija i to u početnim fazama njihovog egzistiranja. Neki autori je nazivaju i „ prosta organizacija “, jer u njima struktura i ne postoji. To su organizacije od nekoliko osoba (najčešće lider i uposleni radnici). Mnoge organizacije počinju na ovakav način. Neformalne strukture označavaju skup neformalnih odnosa između članova organizacije. Nastaju kao rezultat međusobnih odnosa ljudi koji se nalaze na različitim mjestima i pozicijama u okviru organizacije. U tom smislu, neformalne grupe i odnosi mogu nastati na putu od kuće do posla i obrnuto, zatim na pauzama, sastancima, druženju itd. Neformalne strukture mogu da imaju veliki značaj u slučajevima kada doprinose unapređenju odnosa između uposlenika, podizanju morala i entuzijazma, učenju i sl.
Funkcionalna organizaciona struktura Ovaj oblik organizacione strukture nastaje iz neformalne strukture. Funkcionalni model organizacije je organizaciona posljedica striktne primjene principa podjele rada i specijalizacije. Logična posljedica primjene funkcionalnog modela organizacije je departmentalizacija ili podjela organizacije (ustanove, preduzeća) na entitete. Ova organizaciona struktura omogućava ekonomiju obima u korištenju specijaliziranih resursa, kao i mobiliziranje znanja i njegovo korištenje na mjestima gdje za njim postoji najveća potreba. Funkcionalna organizaciona struktura podrazumijeva koncentraciju upravljačke moći na najvišem hijerarhijskom nivou.
Dobra strana ove strukture je u tome, da koncentracija poslova na srodne aktivnosti predstavlja osnovu za efikasnu kontrolu. Drugo, podjela rada i specijalizacija dovode do razvoja ekspertize koja je pretpostavka u smanjivanju troškova. I treće, jasne pretpostavke komuniciranja dovode do efikasnijeg vođenja posla. Slabosti funkcionalne organizacione strukture su u tome da u većim organizacijama može da dođe do usporavanja procesa odlučivanja. Takođe, zbog sekvencijalnog karaktera procesa rada, postoji mogućnost pojave tzv. „uskih grla“. I što je najvažnije, funkcionalna organizaciona struktura, ne podstiče inovativnost.
Diviziona organizacijska struktura Divizioni oblik organizacijske strukture se primjenjuje kada funkcionalna struktura postane „preuska“, s obzirom na narasli obim poslovne aktivnosti. Suštinu ove strukture predstavlja decentralizacija odgovornosti za rezultat na nivo tržišta / proizvoda ili pak njihove kombinacije. Brzo reagiranje na promjene i inovativnost, ne mogu se javiti u uvjetima nepostojanja horizontalne komunikacije. Da bi preduzeće ili ustanova postalo fleksibilnije svakoj djelatnosti se delegiranju funkcionalne aktivnosti. Pri tome su novonastale organizacijske cjeline (ili divizije), zapravo „preduzeća/ustanove u malom“, segmentirani funkcionalno na proizvodnju, marketing, finansije i td. Divizija na menadžere delegira ne samo ovlasti za njihovo funkcioniranje, već i odgovornost za ishode. Odgovornost za ishode povlači centralizaciju cjelokupne aktivnosti ustanove / preduzeća. Na ovaj način se formira kritična masa funkcija neohodnih za funkcioniranje ustanove/preduzeća.
Osnovno pravilo prilikom podjele organizacije na divizije jeste, da se aktivnosti tako grupiraju da organizacija ostvari što bolje performanse. U tom smislu postoji više kriterija za kreiranje divizija: - Prema proizvodima ili uslugama; - Prema konzumentima – korisnicima – potrošačima; - Prema geografskom principu; - Prema procesima gdje se obuhvataju grupe povezanih zadataka.
Prednosti ove organizacione strukture su u slijedećem: - Visok nivo fleksibilnosti i brzo reagiranje na promjene u okruženju; - Bolje zadovoljavanje potreba korisnika ili potrošača uslijed snažne orijentacije ka njima; - Bolja koordinacija između poslovnih funkcija; - Jasno definirana odgovornost koja je spuštena na nivo divizija; - Veća mogućnost tačne evaluacije rezultata i doprinosa pojedinih divizija; - Veće mogućnosti za promjenu veličine organizacije, bilo dodavanjem novih, bilo gašenjem postojećih divizija;Ovaj oblik organizacione strukture omogućava razvoj općih menadžerskih vještina.
Nedostaci divizione organizacijske strukture su: - Uvećanje administrativnih troškova; - Otežana koordinacija između pojedinih divizija; - Skromnija mogućnost za centraliziranu kontrolu od strane vrha organizacije; - Teškoće organizacije da „privuče i zadrži“ sposobne uposlenike.Diviziona struktura je prihvatljiva za velike organizacije sa više proizvoda i usluga koje imaju namjeru da egzistiraju na više tržišta i opslužuju različite vrste kategorija konzumenata (potrošača). Modernija varijanta divizionog oblika organizacijske strukture je tzv. „strategijska poslovna jedinica“ (SPJ). Ona predstavlja najmanji organizacioni dio preduzeća/ustanove za koga je moguće formulirati poslovnu strategiju.
Matrična organizacijska struktura Kako većina organizacijskih struktura posjeduje pojedinačni lanac komandovanja, odnosno svaki uposlenik unutar tih struktura odgovoran je samo jednom direktoru, u matričnoj organizacijskoj strukturi postoji dvostruki lanac komandovanja. Struktura matrice je takva da su unutar nje i funkcijski direktori i direktori zaduženi za pojedine projekte posjeduju svoj autoritet u okviru svoje aktivnosti preduzeća, odnosno ustanove. Iz toga proizilazi, da su u okviru takve matrice, dvije osobe nadređene uposlenicima: direktoru projekta i direktoru finansijskog odjela u kojem rade podređene osobe. Matrična organizacijska struktura je spoj funkcijske, produktne i u nekim slučajevima teritorijalne departmentalizacije u kojoj postoji dvostruki komandni sistem u kojem se istovremeno naglašavaju i input i output.
Kod matrične organizacijske strukture, od uposlenika se očekuje da budu odgovorni za rezultate poslovne aktivnosti kako funkcionalnom menadžeru, tako i menadžeru za specifičan projekt. Uspjeh ove strukture će ovisiti od uposlenih koji imaju ključne uloge u matrici, jer se mogu javiti problemi dvojne nadležnosti i odgovornosti. Za matričnu organizacijsku strukturu najčešće se pojavljuju tri osnovne uloge koje imaju: 1. Glavni lider - ima autoritet po osnovu funkcije i po osnovu projekta. Njegova uloga je da unaprijedi koordinaciju između funkcionalnih i projektnih menadžera i da između njih uspostavi i održi harmoniju u dimenziji moći. 2. Matrični menadžeri - osobe koje se nalaze na čelu funkcionalnih odjeljenja ili posebnih projekata. 3. Dvolinijski menadžeri - odgovorni su funkcionalnom i projektnom menadžeru. Oni usaglašavaju zahtjeve svakog menadžera pojedinačno.
Kao i sve druge organizacione strukture, matrična organizaciona struktura ima svoje određene prednosti i nedostatke. Prednosti korištenja ove strukture su: - Odlučivanje je decentralizirano do nivoa gdje se informacija pravilno obrađuje, a važno znanje primjenjuje. - Velike mreže komunikacije pomažu u obradi velike količine informacija. - Kada se odluke donose na odgovarajućim nivoima, vrh menadžmenta nije opterećen donošenjem operativnih odluka. - Korištenje resursa je efikasno jer se koriste zajednički resursi u nekoliko važnih programa ili proizvoda (usluga) u isto vrijeme. - Uposleni stiču vještine saradnje potrebne za funkcioniranje u okruženju koje karakteriziraju česti sastanci i nezvanične interakcije. - Nivoi „dualne karijere“ u smislu veće mogućnosti za napredovanje za obje strane organizacije.Najveća potencijalna prednost ove organizacijske strukture je visok stepen fleksibilnosti i prilagodljivosti.
Potencijalni nedostaci matrične organizacijske strukture proizilaze zbog narušavanja principa jedinstvene komande, koji ističe da pojedinac ima jednog šefa. Odgovornost prema dvije nadležne osobe, može stvoriti konfuziju i tešku interpersonalnu situaciju. Nedostaci su: - Može doći do konfuzike jer ljudi nemaju jednog nadležnog ili čovjeka kome su primarno odgovorni. - Forma podstiče menadžere koji imaju zajedničke podređene da se bore za vlast. - Pogrešno vjerovanje da je matrični menadžment isto što i grupno odlučivanje, odnosno svi se moraju konsultirati za bilo koju odluku.
U velikom broju slučajeva problemi se mogu izbjeći ako ključni menadžeri u matrici poznaju bihevioralne vještine potrebne za matričnu organizacijsku strukturu.Popularnost matrične forme umanjena je krajem 80-tih godina kada su mnoge organizacije imale teškoće u njenoj implementaciji. Međutim, u posljednje vrijeme ona se ponovo koristi zbog pritiska da se konsolidiraju troškovi i brže stigne do tržišta, što stvara potrebu za boljom koordinacijom funkcija u okviru biznis jedinica, odnosno potrebu za koordinacijom organizacija za globalnom biznis strategijom u različitim zemljama.
Novije forme organizacijskih struktura Jedan od najraširenijih trendova departmentalizacije je kreiranje timova i timskih struktura. Postoji više vrsta timova, a najčešća podjela je na formalne i neformalne, tj. povremene i stalne. Značajnu grupu timova čine međufunkcionalni timovi, koji se sastoje od uposlenih koji pripadaju različitim poslovnim funkcijama, a sastaju se kako bi kao tim riješili određeni zajednički problem (Parker, 1995.). Tipičan oblik timske organizacijske strukture prikazan je na slici:
Kao jedna od najvažnijih prednosti timske strukture može se istaći zadržavanje izvjesnih pozitivnih strana funkcionalne strukture, posebno kod međufunkcionalnih timova (specijalizacija, itd). Pored toga, smanjuju se barijere između organizacionih dijelova, povećava se spremnost na saradnju i kompromise, brže se reagira na promjene, povećava kreativnost, smanjuju se određeni administrativni troškovi, povećava se moral te entuzijazam kroz pozitivnu energiju koja se može stvoriti između članova tima itd. Nedostaci ove organizacijske strukture su: - Dvojna lojalnost timu i poslovnoj funkciji iz koje članovi dolaze, što može prouzrokovati različite vrste konflikata; - Gubitak vremena i resursa na sastancima i dogovorima; - Neplanirana decentralizacija, pošto menadžeri iz klasične hijerarhije moraju da delegiraju određeni stepen autoriteta i odgovornosti na timove;
Drugu noviju formu organizacijske strukture predstavljaju različiti mrežni pristupi. Neki autori ih nazivaju i dinamičnim mrežnim organizacijama (Snow, Miles i Coleman, 1992). Mrežna organizaciona struktura podrazumijeva da organizacija razdvaja najvažnije funkcije u odvojene organizacije (ustanove, preduzeća, kompanije...) koje su povezane sa organizacionim jezgrom matrične organizacije. Za ovu organizacijsku strukturu je važno to, da posjeduje jako organizacijsko jezgro oko koga se „okuplja“ više drugih organizacija, dobavljača, posrednika, finansijskih organizacija itd. Pojam mrežna organizacija se često koristi kao zbirni, za veći broj novih formi organiziranja. Suština mrežne organizacije je u razlikovanju od ranijih oblika kreiranja organizacijskih struktura koje nose izvjestan stepen birokratiziranosti. Od organizacija se zahtijeva da istodobno budu i fleksibilne i stabilne, uz uvjet krajnje efikasnosti.
Neki autori smatraju da mrežne organizacije moraju da zadrže neke elemente ranijih pristupa strukturiranju (Quinn, Andreson i Finkelstein, 1996.). Ti elementi su slijedeći: - Birokratija ne nestaje u potpunosti jer savremene mrežne organizacije treba da osjeduju određen stepen birokratiziranosti; - Hijerarhija, shvaćena u širem kontekstu kao sistem koji se sastoji iz stabilnih međusobno povezanih podsistema; - Za mrežne organizacije i dalje je veoma važno da brzo reagiraju i da snažno razvijaju jako intelektualno jezgro.
Na prethodno postavljenim pravcima pomenuti autori razlikuju pet novih projekcija organiziranja u okviru mrežne strukture: 1. „Neograničena“ ravna forma – centralne tačke mreže su specijalizirana znanja i vještine. 2. Inverzne organizacije - u prvom planu su konzumenti i osobe u okviru organizacije koje kontaktiraju sa njima. Ova struktura izgleda kao obrnuta piramida. Inverzna organizacija podrazumijeva da su umjesto klasične organizacijske strukture, gdje hijerarhija podrazumijeva davanje naređenja i strogu kontrolu, kreira struktura u kojoj hijerarhija znači davanje savjeta i pružanje podrške uposlenima i konzumentima usluga. Tipični primjeri organizacija koje posjeduju takvu strukturu su fakulteti, bolnice, konsultantske kuće itd.
3. Organizacija zvana „paukova mreža“ je karakterističan primjer mrežne organizacije gdje može postojati više „čvorova“ organizacije, odnosno centara oko kojih se grupiraju organizacijske jedinice koje su tijesno povezane. Jedan od primjera za ovakvu organizaciju je „internet“. 4. Klaster organizacije ili organizacije u grozdu obuhvataju skup različitih organizacionih dijelova koji su povezani ili trajnim ili povremenim vezama. Takve organizacije se mogu sastojati iz većeg broja timova koji rješavaju pojedinačne probleme ili izvršavaju zadatke i međusobno su povezani. Naravno, ovdje se radi o efikasnom načinu organiziranja kada se zadaci projeciraju na cjelokupnu organizaciju.
