ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ

1. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ 4 2 6 1 5 3

2. Формирование инвестиционного замысла. Прежде чем вкладывать в проект значительные инвестиции, необходимо его детально рассмотреть и принять решение о целесообразности инициирования проекта. Маркетинг. анализ проекта Бюджет и время реализации проекта Оценка экономической эффективности проекта Возможность формирования команды Отрицательная оценка Положительная оценка ИНИЦИИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Остановка изучения проекта Инициация проекта Разработка проекта Поиск альтернативных вариантов Планирование проекта Отказ от проекта

3. Сущность планирования в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов, необходимых для их выполнения, согласовании действий участников проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому элементу проекта; потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах; сроки поставок сырья, комплектующих, оборудования; сроки и объемы привлечения к/а (проектных, производственных, строительных и др. организаций). Цель планирования - построение модели реализации проекта для координации деятельности участников ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ. ПЛАН – ГРАФИКИ. СЕТЕВЫЕ ГРАФИКИ

4. Когда и какие действия должны быть выполнены? Результат ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ РАБОТ. Какие ресурсы будут использованы? Кто их будет осуществлять? Схема планирования

5. К основным процессам планирования относят: планирование содержания проекта и его документирование; определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; формирование списка конкретных работ для достижения целей проекта; расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам; планирование ресурсов. Определение, в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; создание плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ. ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

6. Определение уровня планирования также является предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом специфики, масштабов, сроков и т.д. Планы должны образовывать некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами: агрегирования информации; дифференцированной по уровням управления информированностью; эшелонироваться по срокам разработки; строиться с использованием принципов «обратной связи»,; обладать гибкостью, актуальностью и эффективностью. УРОВНИ ПЛАНИРОВАНИЯ Уровень 1 – для высшего руководства Уровень 2 – сетевой план с ключевыми этапами (вехами) Уровень 3 – детальный сетевойплан 1 2 3

7. ВИДЫ ПЛАНОВ концептуальный план(процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления, проводится в начальный период жизненного цикла проекта ); стратегический план(процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов, отвечающих на вопросы что мы собираемся сделать по проекту и как мы это сделаем, дающий ясность по этапам реализации и целям, которые должны быть достигнуты); оперативный план(процесс разработки детальных тактических планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей). Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более обобщенная информация используется для управления.

8. Структура декомпозиции (разбиения) работ СРР (WBS – Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательного разбиения проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решить проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в управленческой системе для отображения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ

9. СРР позволяет: согласовывать план проекта с потребностями заказчика; определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей проекта; проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; определить вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту; распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и гарантировать, что все работы имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; обеспечит членам команды понимание общих целей и задач по проекту. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ

10. Правила построения СРР : проводится последовательная декомпозиция работ проекта; каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор; для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношения данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификация и т.д.); каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы. На любом из уровней группе «дочерних» элементов соответствует только один «родительский»; наиболее важной информацией являются данные о персональной ответственности – матрица ответственности; по каждой из выделенных работе, пакету работ проводится критический анализ с исполнителями правильности СРР; для стоимостной оценки соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать в себя прямые затраты по каждой из работ, накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и др. затрат, общих для проекта, резерв на случай непредвиденных обстоятельств. Баланс, включающий доход от проекта, временами, к сожалению, может быть и отрицательный; график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать в себя контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ. СТРУКТУРА РАЗБИЕНИЯ РАБОТ

11. Пропуск стадии структуризации проекта и переход к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта. Использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений, вместо конечных продуктов или используемых ресурсов. СРР должен охватывать весь проект (недостаточное внимание начальной и конечной фазам проекта, работам функциональных обеспечивающих подразделений). Повторение элементов структуры. Отсутствие интеграции структуры проекта. Излишняя или недостаточная детализация. Невозможность компьютерной обработки результатов структуризации – планов проекта из-за ошибок формального характера (неправильное кодирование каждого уровня или элемента плана). Неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких как услуги. ОШИБКИ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА

12. Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Структурная схема организации и матрица ответственности являются инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. Структурная схема организации используется при распределении обязанностей исполнителей всех работ, входящих в СРР. Распределение обязанностей описывается матрицей ответственности. Матрица ответственности содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей – по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации. Например: О – ответственный исполнитель; У – участник или исполнитель; П – принимающий работу; К – консультации. НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ

13. Задачи Исполнители Менеджер проекта Администратор проекта Планово-финан-совый отдел Отдел сбыта Согласование целей О К План по вехам О И К Бюджет проекта О И К План проекта П О Утверждение плана О К К Распределение обязанностей описывается матрицей ответственности. НАЗНАЧЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННЫХ

14. Вехи удобно использовать для согласования основных этапов, фаз и т.д. разработки и реализации проекта, также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. При определении вех используется информация о ключевых точках, стадиях и состояниях, через которые проходит проект в течение своего жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие ход развития проекта точки перехода и позволяют решить проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ВЕХ

15. Планирование с использованием ошибочных целей на основе неполных данных с привлечением только плановиков без учета предыдущего опыта ресурсов без учета их доступности без учета координации без учета мотиваций с излишней детализацией не для мониторинга ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ИХ ПОСЛЕДСТВИЯ

16. Детальное планирование – разработка детальных планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика работ – одно из главных требований управления проектом. Уровень детализации зависит от сложности и размеров проекта. Необходимо ответить на вопросы: для кого этот график предназначается? Насколько детально надо описывать технологию выполнения работ? Сколько событий или работ необходимо включить в график? Процесс разработки детального графика представлен на рис. Все графики в обязательном порядке проходят утверждение у руководителя проекта. Форма должна быть удобной и наглядной как для заказчика, так и для исполнителей. График должен стать рабочим инструментом как для управления и согласования позиций на совещаниях, так и для сдачи работ, особенно когда сроки были сорваны, а бюджет превышен по независящим от команды причинам. ДЕТАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

17. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Есть представление «сети» вершина – работа, также есть представление вершина – событие. В последнем случае работа представляется в виде дуги между вершинами графа. Основная цель методов сетевого планирования – сократить продолжительность проекта. Она основывается на методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов. Критический путь – максимальный по продолжительности полный путь в сети. Работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Полный резерв времени или запас времени это разность между датами позднего и раннего окончания работы. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 4 2 6 1 5 3

18. 2 Работа А Работа В 4 1 Работа D 3 Работа С Работа 1 Разработка план-графификов Согласование план-графиков Работа 2 Работа 3 Фрагмент сети «вершина – работа» СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Фрагмент сети «вершина – событие»

19. 2 Работа А Работа В 1 3 Работа С Пример петли в сетевой модели СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Отличия сетевой диаграммы от блок схемы Блок схема – входы, процессы, выходы. Сетевая диаграмма – логические связи

20. Описание работы январь февраль март апрель Согласование ТЗ Разработка СХЭ Разработка правил проектирования Разработка топологии Верификация проекта Изготовление фотошаблонов Изготовление партии пластин Измерения на пластинах Сборка микросхем ДИАГРАММА ГАНТА

21. Оценка параметров работ – ключевая задача руководителя проекта Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели зависит от точности оценок продолжительности работ и потребности в ресурсах и финансовых средствах. • Продолжительность работы – время на ее реализацию (фиксированная длительность, фиксированный объем, другие) • Зависимости между работами. • Метод предшествования («вершина – работа»): • - начало после окончания; • - начало после начала; • - окончание после окончания; • - окончание после начала. • Метод построения графиков(«вершина – событие», требуются фиктивные работы) • Методы построения условных графиков • Сетевые шаблоны СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ оценка параметров работ

22. план проекта может включать График работ, в т.ч. по этапам Список вех Ресурсное обеспечение Персонал Оборудование Средства Финансирование Бюджет План затрат Ограничения, риски и неопределенности Процесс решения проблем. Краткий обзор проекта Цели и ожидаемые результаты Стратегию Объем работ Организационные связи Структуру проекта Роли и ответственности Процесс управления проектом Комплекс работ Оценку объемов работ и квалификации Возможные изменения ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПЛАНА ПРОЕКТА. План проекта должен быть задокументирован и представлен на утверждение.