E N D
1. Business Process Reengineering - eine Managementmode oder mehr?
Prof. Dr. Dr. h.c. Alfred Kieser, Universitt Mannheim
2. Usprung von Moden: Projektemacher/Alchimisten des Merkantilismus, 17. Jh., z.B. Becher. Hatten viel mit heutigen Machern von Managmentmoden gemein.
Versprechen an Kaiser: Chymischer Proze zur Golderzeugung, der wchentlich 1 % Gewiunn bringt oder auch zwei! Usprung von Moden: Projektemacher/Alchimisten des Merkantilismus, 17. Jh., z.B. Becher. Hatten viel mit heutigen Machern von Managmentmoden gemein.
Versprechen an Kaiser: Chymischer Proze zur Golderzeugung, der wchentlich 1 % Gewiunn bringt oder auch zwei!
3. 3 Folien der Alchimisten Hier mssen zwei Bilder eingescannt werden.Hier mssen zwei Bilder eingescannt werden.
4. Das Auf und Ab der Moden
6. Zum Vergleich: Moden fr Brte
7. Arenen der Organisationsmoden und -mythen Spielzge weitgehend kooperativ, nicht konkurrierend.. Akteure wollen Arena vergrern
Neuester Gag: Autoren kaufen eigene Bcher, damit diese auf die Bestsellerliste kommen. Spielzge weitgehend kooperativ, nicht konkurrierend.. Akteure wollen Arena vergrern
Neuester Gag: Autoren kaufen eigene Bcher, damit diese auf die Bestsellerliste kommen.
8. Der Stoff, aus dem Management-Bestseller sind (Rhetorik I) Konzentration auf einen Schlsselfaktor
dessen Anwendung als unausweichlich dargestellt wird
und einen radikaler Bruch mit dem bisherigen Vorgehen bedeutet
Appell an zentrale Werte
keine Belehrung der Praxis, Aufdeckung von (heimischen!) Spitzenleistungen ("best practice") Personifizierung
Katharsis Qualitt, Leanness, Fraktale, Internes Unternehmertum
Faktor bisher strflich vernachlssigt, weshalb Entdeckung als revolutionr bezeichnet werden kanan, was der Autor ausdauernd tut.
Apokalypsen: Konkurrenzvorsprnge der Jap., Dynamisierung d. Mrkte, krzere Lebenzzyklen, steigende Ansprche d. Kunden
Werte: Entfaltung Mitarbeiter, Wettbewerbsfhigkeit des Standort Deutschland, Kreativitt
Beispiele der best practice, leichte Umsetzbarkeit, Personifizierung - Barnevik, Toyoda, Jaques Welch - es kommt auf Fhrung an
Qualitt, Leanness, Fraktale, Internes Unternehmertum
Faktor bisher strflich vernachlssigt, weshalb Entdeckung als revolutionr bezeichnet werden kanan, was der Autor ausdauernd tut.
Apokalypsen: Konkurrenzvorsprnge der Jap., Dynamisierung d. Mrkte, krzere Lebenzzyklen, steigende Ansprche d. Kunden
Werte: Entfaltung Mitarbeiter, Wettbewerbsfhigkeit des Standort Deutschland, Kreativitt
Beispiele der best practice, leichte Umsetzbarkeit, Personifizierung - Barnevik, Toyoda, Jaques Welch - es kommt auf Fhrung an
9. Zur Konzentration auf einen Schlsselfaktor
10. Der Stoff aus dem Management-Bestseller sind (Rhetorik II) raffinierte Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit, Methaphern als Lsungen --> Interpretationsspielraum, Expertentum
groe Herausforderung und Quantensprnge
Ankopplung an Wissenschaft (ohne Theorie und Methoden)
Lesbarkeit - kein akademischer Jargon, kurze Stze, direkte Rede, Abbildungen
Timing Einfachheit: Zelte und Palste, int. Unternehmertum besser als Brokratie. Einfachheit der Prinzipien
Vagheit durch viele schlecht verbundene Prinzipien, keine Beschreibung der Umsetzung. "Reise, fr die es keine Landkarte gibt" (Chanmpy) Magie!!!! Expertentum des Autors. Hin- und Herbersetzung. Mehrdeutige Metaphern
Consultants talk funny and make money! (March)
Herausforderung, Versprechungen: "Kostensenkungen zwischen 30 und 90 Prozent, Qualittsverbesserung zwischen 50 und 90 Prozent, Zeitverkrzungen zwischen 60 und 80 Prozent sowie Produktivittssteigerungen um 100 Prozent" in Aussicht (Lohse 1994) Schneebericht! Die Botschaft lautet: Wenn Du Dir's nicht zutraust, gehrst Du nicht zu den wirklich guten Managern - und wenn Du Dich traust, es aber nicht klappt, dann auch nicht.
Ankopplung an Wissenschaft: Keine Methoden, Ergebnisse knnen nicht kritisiert werden
Direkte Rede unterstreicht Nhe zu den Mchtigen
Timing: S. 10Einfachheit: Zelte und Palste, int. Unternehmertum besser als Brokratie. Einfachheit der Prinzipien
Vagheit durch viele schlecht verbundene Prinzipien, keine Beschreibung der Umsetzung. "Reise, fr die es keine Landkarte gibt" (Chanmpy) Magie!!!! Expertentum des Autors. Hin- und Herbersetzung. Mehrdeutige Metaphern
Consultants talk funny and make money! (March)
Herausforderung, Versprechungen: "Kostensenkungen zwischen 30 und 90 Prozent, Qualittsverbesserung zwischen 50 und 90 Prozent, Zeitverkrzungen zwischen 60 und 80 Prozent sowie Produktivittssteigerungen um 100 Prozent" in Aussicht (Lohse 1994) Schneebericht! Die Botschaft lautet: Wenn Du Dir's nicht zutraust, gehrst Du nicht zu den wirklich guten Managern - und wenn Du Dich traust, es aber nicht klappt, dann auch nicht.
Ankopplung an Wissenschaft: Keine Methoden, Ergebnisse knnen nicht kritisiert werden
Direkte Rede unterstreicht Nhe zu den Mchtigen
Timing: S. 10
11. zur raffinierten Mischung aus Einfachheit und Mehrdeutigkeit:
12. zu Quantensprngen
13. Leitbilder
14. Mythos
Weshalb glauben Manager Mythen? Tatschlich Kostensenkungen zw. 30 und 90 %? Prod. 100% Schlimme Saftlden!
Anordnung der Enthierarchisierung der Hierarchie! Armbanduhr rechts!
"Vorliebe fr Glcksspiele" und der "Glaube ans Glck" bei Leuten, die ... irgendeiner ... Form des Wettbewerbs huldigen" sehr stark ausgeprgt ist, beobachtete schon um die Jahrhundertwende der Soziologe und konom Thorstein Veblen (1899/1986: 264): "Wenn nmlich ... auergewhnliche Situationen auftreten und es folglich ganz besonders ntig wre, sich voll und ganz an das Gesetz von Ursache und Wirkung zu halten, dann sucht das Individuum meist Zuflucht bei der bernatrlichen Macht" (Veblen 1986: 274).
Frsten fielen auch wegen Wettbewerb auf Goldmacher rein.
Man kann Angst bekmpfen, ohne Risiko, man gehrt zu einer Gruppe
Weshalb glauben Manager Mythen? Tatschlich Kostensenkungen zw. 30 und 90 %? Prod. 100% Schlimme Saftlden!
Anordnung der Enthierarchisierung der Hierarchie! Armbanduhr rechts!
"Vorliebe fr Glcksspiele" und der "Glaube ans Glck" bei Leuten, die ... irgendeiner ... Form des Wettbewerbs huldigen" sehr stark ausgeprgt ist, beobachtete schon um die Jahrhundertwende der Soziologe und konom Thorstein Veblen (1899/1986: 264): "Wenn nmlich ... auergewhnliche Situationen auftreten und es folglich ganz besonders ntig wre, sich voll und ganz an das Gesetz von Ursache und Wirkung zu halten, dann sucht das Individuum meist Zuflucht bei der bernatrlichen Macht" (Veblen 1986: 274).
Frsten fielen auch wegen Wettbewerb auf Goldmacher rein.
Man kann Angst bekmpfen, ohne Risiko, man gehrt zu einer Gruppe
15. Das Leitbild des Reengineering
16. Von funktionalen Knigreichen ....
17. ... zu Prozessen
18. 18 Ein einfaches Beispiel - Ausgangssituation
19. 19
20. Kritik des Reengineering nicht neu
nicht exakt
schafft die Kunden, die es rechtfertigen, lst Wettbewerbsspirale aus
berfordert hufig die nderungskapazitt des Unternehmens
zeitigt hufig nur bescheidene Ergebnisse
21. Die Wahrnehmung der Dezentralisierung
22. Grer geworden ist ....
23. Zitat
24. Resmee
25. Manager, Moden und Mythen in komplexen Reorganisationsprozessen Paketlsung
Einwnde knnen leicht als nicht passend zurckgewiesen werden.
Oft ist Reorganisation nur talk
Zitat S. 21Paketlsung
Einwnde knnen leicht als nicht passend zurckgewiesen werden.
Oft ist Reorganisation nur talk
Zitat S. 21
26. Das Auslaufen von Managementmoden Keine Symbol des Fortschritts mehr, Arena berfllt, Begriff ausdifferenziert und paraktisch bedeutungslos, Markt abgegrast
Nebenwirkungen: ABB nimmt Zellteilung zurck
Moden produztieren Probleme, an denen neue Moden anknpfenb knnen: CIM, Lean production
Auch: alles schon mal dagewesen!Keine Symbol des Fortschritts mehr, Arena berfllt, Begriff ausdifferenziert und paraktisch bedeutungslos, Markt abgegrast
Nebenwirkungen: ABB nimmt Zellteilung zurck
Moden produztieren Probleme, an denen neue Moden anknpfenb knnen: CIM, Lean production
Auch: alles schon mal dagewesen!
27. Soll man Organisationsmoden tragen oder lieber nicht?
28. Mandeville 1724