Projektové řízení - pokračování

1. Projektové řízení - pokračování

2. Vyjednávání smlouvy • Organizace zákazníka a organizace dodavatele musí mít stejné představy o projektu, zadání úkolu musí být jednoznačně formulováno, jednání o smlouvě je poslední příležitost, jak potenciální odchylné představy odstranit. Obecně musí být definovány konečné výstupy a jasně stanovena kritéria pro změření nebo posouzení jejich akceptace. • Běžné smluvní formy viz tabulka • Na nejjednodušší úrovni neexistují žádné smlouvy, FP, FFP znamenají nejmenší finanční riziko pro zákazníka, pro organizaci dodavatele největší riziko, při správném řízení lze snížit náklady a vydělat. V případě CPFF a CPIF nese zákazník vysoké finanční riziko.

3. Plánování projektu • Plány jsou závislé na znalosti tří faktorů • Kde nyní jsme • Kam se chceme dostat • Jak se tam dostaneme Plány jsou často hierarchické, krátkodobé a vznikají v kontextu s dlouhodobými plány a obsahují požadavky na zdroje, na lidi, věci, termíny resp. rezervu. Plány napomáhají koordinaci a komunikaci. Pro plány je vhodné zapojit osoby, které budou na projektu pracovat. Plány jsou také základem pro monitorovací činnosti na projektu (projekt většinou nepokračuje podle plánu a o odchylkách se dopředu neví). Plány se týkají budoucích událostí a jsou simulací toho, jak se věci budou odehrávat, některé nejistoty lze předvídat (zahrnout do plánu) jiné ne. Předvídatelné nejistoty lze uvést do kontrolního seznamu a projednávat je, nepředvídatelné lze zohlednit vložením rezervy. V případě změny plánu je třeba informovat tým.

4. Plánování projektu • Plán zahrnuje následující témata: • Souhrn projektu, požadavky projektu, milníky, hierarchickou strukturu činností, síťový graf činností a plánované termíny, rozpočet pro všechny činnosti, schéma řízení a organizace projektu, definice rozhraní včetně podpory technického vybavení, logistickou podporu, plán akceptace, standardy pro řízení a bezpečnost majetku, způsob kontroly. • Prvky projektového plánu a jejich vztahy

5. Hierarchická struktura činností projektu • WBS – Work Breakdown Structure – strukturovaný rozklad činností • Provádí se pro rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo činností. • Účelem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. • Ukazuje hierarchické úrovně podrobností, ale neexistuje univerzální návod (někdy jsou 3 úrovně někdy 10). • Hierarchická struktura činností definuje pracovní balíky a pro ty, kdo je budou realizovat, bude svázána s časovými termíny a rozpočty. • Nejnižší úrovně pracovních balíků odpovídají malým přírůstkům práce a krátkým dobám trvání, vhodné je uvést vedoucího úkolu a zodpovědnost.

6. Nástroje časového plánování • Úsečkové diagramy (Ganttovy diagramy) • Časový plán milníků (události, které jsou snadno ověřitelné jinými lidmi a musejí být před dalším postupem schváleny) • Síťové grafy (CPM, PERT – technika vyhodnocení a kontroly programu, uzlově orientovaný síťový graf, hranově orientovaný síťový graf)

7. Síťové grafy

8. Nástroje časového plánování

9. Odhad času metodou PERT • Je variantou metody CPM. Doba trvání činnosti nemusí být totiž rovna době, kterou jsme jí přidělili v síťovém grafu. Ve skutečnosti je to náhodná proměnná. Pracovat ovšem s náhodnou dobou trvání jako se spojitou náhodnou proměnnou s nějakým odhadnutým rozdělením by bylo náročné. U kritické cesty nás bude zajímat střední doba trvání celého projektu a rozptyl této doby. Tyto se odhadnou následujícími empirickými vzorci, kritickou cestu počítáme z nejpravděpodobnějších hodnot. • Nejpravděpodobnější doba trvání činnosti (Tm) • Optimistická doba trvání činnosti, optimistický odhad (To) • Pesimistická doba trvání činnosti, pesimistický odhad(Tp) • Očekávaná doba trvání, nejpravděpodobnější doba trvání, reálný odhad (Te) Te= (To+ 4Tm+Tp)/6 • Metoda PERT je neověřená a neověřitelná a jde vlastně o racionální způsob provádění odhadu. Odhad touto metodou je užitečný, když je časový plán kritický. Směrodatná odchylka – nejistota v časovém odhadu očekávané doby δ = 1/6 (Tp-To) Pozn.: • Doporučuje se kolektivní posouzení a odhad na základě zkušeností po diskuzi (vedoucí projektu, manažer úkolu a 1 až 3 další pracovníci), je třeba zohlednit kdo a jak bude úkol provádět. • Když se požaduje zkrácení časového plánu, je třeba změnit celý plán, ne pouze dobu trvání činnosti.

10. Plánování rozpočtu • Náklady lze uvádět pouze počtem potřebných pracovních hodin, ale častěji se uvádí v Kč, tedy převádějí se hodiny na Kč (důležité jsou hodinové sazby pro různá pracovní zařazení, patří sem i nepracovní výdaje (nákupy, cestovné). • Výpočty se provádí Excelem, podle kategorií se odhadne množství hodin a nepracovních Kč pro každý úkol v každé skupině projektu. Plány jsou poskytovány po 14 dnech resp. měsících, podle toho, jak se požadují výkazy nákladů. Existují zde nepřesnosti a je třeba s nimi počítat. Pozn. • Odhad nákladů stojí cca 0,5 až 5% ceny produktu, jestliže požadujeme přesnost odhadu +-5%. • Odhad nákladů stojí cca 0,001 až 0,1% ceny produktu, jestliže požadujeme přesnost odhadu +-30%. • Nejdříve se plánuje a potom odhaduje, při odhadování se postupuje tak, že se projekt rozloží na úlohy pomocí hierarchické struktury činností a síťových grafů a pak se sčítá rozpočet za dílčí úkoly. • V každém projektu lze hledat kompromis mezi časem a náklady.

11. Riziko je přirozenou součástí projektu, je třeba ho rozpoznat, snížit na únosnou míru a zbývající riziko zvládnout. Riziko má vždy fyzickou a psychologickou stránku. Diagram analýzy rizik ( riziko v horní pravé části – je potřeba velká rezerva, v pravé dolní části – mírné zvýšení časového plánu a rozpočtu, levá dolní část – ignorovat, levá horní část – největší potíže, kdy je obtížné předvídat málo pravděpodobnou událost, tehdy je vhodné vložit do plánu větší rezervu. Plány musí obsahovat rezervy pro nepředvídaná rizika. Rezerva je vlastně protiváha rizika. Všechny dimenze trojimperativu by měly mít rezervy, ale nejčastěji se týká času a nákladů. Rezervy je vhodné zabudovat do všech projektových plánů. Rizika a rezervy

12. Rizika a rezervy

13. Rezerva • Rezervu lze chápat jako protiváhu rizika, pokud lze do projekt vložit velkou rezervu, riziko se sníží. Každá dimenze trojimperativu by měla mít svoji rezervu, ale nečastěji se týká času a nákladů. • Metody přidání rezervy • Každý člen týmu provede svůj odhad času a financí a provede se jejich součet (většinou jsou rezervy velmi vysoké) • Do každého úkolu v síti vložit 5 – 10 % (malá rezerva) • Vložit neplánované činnosti (řízení systému) do různých místo projektu, je to vhodné pro náklady, ne pro čas. Variantou tohoto způsobu je přidat úkoly na konec projektu, poskytnou časovou i nákladovou rezervu. • Vložit rezervu časovou i finanční podle pravděpodobnosti, že se něco nevyjde, podle závažnosti takového výsledku a dopadu. Nejisté činnosti mohou mít rezervu i 50%. • Nedostatek rezervy znamená, že manažer projektu musí vést jednání se zákazníkem nebo managementem vždy, když vznikne problém.

14. Jak organizovat projekt • 3 základní organizační formy • Funkční organizační struktura • Tam, kde dominantní postavení zaujímá marketing nebo výroba, tedy kde je velký podíl rutinní práce. Specialisté jsou rozděleni do útvarů podle profesního zaměření, což podporuje výměnu zkušeností a poznatků v rámci oboru. Člověk, který je pověřen řízením projektu, je orientován na pracovníky těchto útvarů, řídící centrum projektu je vlastně ředitel společnosti. • Pro řízení projektu nejméně vhodná organizační struktura (jednotlivé útvary musí spolupracovat, mohou existovat bariéry pro tok informací, specialisté jednoho oboru jsou izolováni od specialistů jiných oborů). • Pokud jsou ale požadované lidské zdroje v jedné odborné skupině, lze se problémům vyhnout.

15. Jak organizovat projekt • Projektová organizační struktura • Lidé, kteří na projektu pracují se přesunou k projektovému manažerovi a pro projekt je jasně vymezena liniová pravomoc. Veškerý personál je formálně přiřazen k projektu. Strach lidí z konce projektu může nepříznivě ovlivnit jeho úspěšné ukončení. • Vhodná struktura pro rozsáhlé a dlouhodobé projekty.

16. Jak organizovat projekt • Maticová organizační struktura • Obsahuje myšlenky obou předchozích forem. • Uznává výhody existence odborných funkčních skupin, ale také potřebu jejich specifického ústředního článku a řídící funkce pro každý projekt. • Liniová pravomoc projektu je jasně stanovena a je soustředěna do jednoho řídícího centra. Odborní pracovníci jsou rozděleni do skupin podle specializace a mohou si vyměňovat zkušenosti v oboru. V podniku tak existuje manažer projektu (odpovídá za definování práce v rámci projektu) a manažer odborného oddělení (odpovídá za personální zabezpečení a profesionální růst pracovníků a za zajištění kvality jejich práce). • Vodné tam, kde je mnoho projektů a kde jde o větší organizaci (je potřeba jeden řídící útvar – projektový management) navíc. Vždy existuje také neformální organizační struktura (přátelství, společné zájmy,ale také rivalita a nepřátelství), která má vliv na to, jak formální organizace funguje.

17. Projektový tým • Zajištění pracovníků pro projekt (zdroje pracovníků) • Projektový tým se skládá z lidí, kteří jsou organizačně podřízení manažerovi projektu (přiděluje lidem práci aniž by musel o tom jednat s jinými manažery) • Nejlepším zdrojem jsou lidé, kteří zpracovávali návrh projektu, dále jsou to vybraní zaměstnanci organizace, lidé mino organizaci jako poradci, externisté, subdodavatelé. Viz. Obr.

18. Projektový tým

19. Autorita Musí plánovat a řídit Přidělování práce Schopnost schvalovat rozpočet Podpora pracovníků Peníze – odměňovat pracovníka Trestat pracovníka Motivovat pracovníka Má speciální odbornost Je přátelský Dovednost v mezilidských vztazích je klíčová Role manažera projektu

20. Sledování průběhu projektu • Používají se kontroly skutečného postupu vzhledem k projektovým plánům. Účelem kontrol je změřit nebo sledovat postup prací směrem k cílům, vyhodnotit, co je potřeba pro dosažení těchto cílů udělat, přijmout opaření k nápravě. • Nejlepším způsobem kontroly je zjišťování stavu projektových úkolů. • Výsledkem kontroly je zpráva (zpráva o provedení, zpráva o časovém postupu, zpráva o nákladech). Rozdělení projektu na menší úkoly napomáhá přesnějšímu zjištění jeho stavu. Menší riziko, lépe je vidět cíl, termín dokončení je kratší, dříve upozorní na potíže. Zprávy by měly být včasné, přesné a jasné, také stručné, nejlépe formulářové, zaslané adekvátnímu počtu zainteresovaných osob. • Výkaz nákladů (čas i peníze) poskytuje vodítko pro řídící zásahy, pomáhá zjistit, zda dojde k překročení nebo nevyčerpání. • Přílišné sledování je demotivující a časově náročné, nedostatečné sledování může vést k daleko horším důsledkům. • Doporučují se kontrolní schůzky, kde je možné upozornit na odchylky od plánu, mohou být periodické i tematické, jsou prostředkem pro vzájemnou komunikaci.

21. Měly by být plánovány a pokládány následující otázky, které mohou vynést na povrch problémy. Periodicita schůzek je doporučována 1krát za měsíc. Druh tematické kontrolní schůzky závisí na charakteru projektu a požadavcích zákazníka. Problémem bývá problematická přesnost údajů v prezentacích schůzek a špatný postup při vedení schůzky. Kontrolní schůzky