家電 メーカーの未来

1. 家電メーカーの未来 国際文化学部　異文化コミュニケーション 1176526c　小原瑞季

2. 日本の電機メーカー ○総合電機メーカー 　　・日立製作所 　　・東芝 　　・三菱電機 　　・NEC 　　・富士通 ○総合家電メーカー 　　・パナソニック 　　・シャープ 　　・ソニー

3. 家電メーカーの現状１

4. 家電メーカーの現状２ • 日本のお家芸のテレビですら、韓国企業にぼろ負け -北米でのテレビのシェア割合（2012年4月） 　　　１位　サムスン　　（３５．１％） 　　　２位　ＬＧ電子　　（１１．３％） 　　　３位　シャープ　　（８．９％）　　　　　　２～５位合計 　　　４位　パナソニック（７．６％）　　　　　　　３５．２％ 　　　５位　ソニー　　　　（７．４％） 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　参考　http://japanese.joins.com/article/891/150891.html

5. 赤字の原因は・・・ • 時期的なもの • 構造的なもの

6. Ⅰ．時期的なもの • リーマンショック • 超円高で輸出不利（韓国は超ウォン安） • ヨーロッパ信用不安の長期化 • 中国経済の減速、日中関係の悪化 • 東日本大震災、タイの洪水 リーマンショック前（2007）　　１ドル当たり　　120円　　　　　937ウォン リーマンショック後（2009）　　　　　　　　　　　　90円　　　　　145ウォン つまり為替変動による輸出効果は…25%の減収減益　54%の増収増益 80%の格差

7. Ⅱ．構造的なもの • 飽和状態の国内市場 • 構造改革への遅れ

8. Ⅱ－１．飽和状態の国内市場 • 白物家電（家事製品）、黒物家電（TVなどAV機器）の充満 • 2010年3月のエコポイントの終了 • 節電志向 国内での需要が減っている！

9. Ⅱ－２．構造改革への遅れ • こだわりの強さ • 日本的経営

10. Ⅱ－２．構造改革への遅れ • こだわりの強さとは？ 　　①自前主義 　②「本社の壁」 　　③特定事業への固執

11. ①自前主義（垂直統合） • 自社製品にこだわり、低コスト化・効率化が難しい • ブランド力を信じ、低コスト化を怠る • 自社技術に誇りを持ち、タカをくくる。 時代やトレンドの少しずつの変化に気づけない　　 　　低コスト戦略の韓国などの新興勢力を見くびる

12. ②「本社の壁」 • 現地の事情やニーズをなかなか理解せず、 現地からの要求をなかなか受け入れてくれない本社 -予算増額 -人材補給 -現地ニーズに合わせた独自商品の開発 　を認めず、 -グローバル戦略商品は販売ノルマ付きで送りつ 　　けてくる。

13. ②「本社の壁」 • サムスンやLGなどの決定的な違いと言われている。 　これら2社の特徴：徹底的な「現地化」 -現地市場の徹底的調査 -現地事情に相応しい商品構成 -本社からの豊富な予算で大宣伝を繰り返す 海外市場で、 韓国製品がよく知られ、使いやすく、よく売れ、 日本製品は知らないし、使いにくいし、売れない。

14. ③特定事業への固執 • 各社のテレビ事業への固執 　　　・・・時には諦めることも肝心？ 韓国企業が浸透してしまっている欧米市場での テレビ販売にこだわるのではなく、 -新たな市場でのシェア獲得のための開発・研究 -欧米市場での韓国企業が弱い白物家電など 他の商品に力を入れる

15. Ⅱ－３．構造改革への遅れ • こだわりの強さ＝柔軟性のなさ 　　①自前主義 　②「本社の壁」 　　③特定事業への固執

16. Ⅱ－３．構造改革への遅れ • こだわりの強さ • 日本的経営

17. Ⅱ－３．構造改革への遅れ • 日本的経営の特徴とは？ 　　①決断力と経営スピード不足 　②マーケティング力やデザイン力不足 　③閉鎖的な各部門 　　④製品・技術のガラパゴス化

18. ③閉鎖的な各部門 • 一企業内の各部門が閉鎖的 （企業のM&Aも補完的なものに終始しており、同じことが言える。） 各部門の技術が孤立し、 　部門を超えた連携による開発がない。 各部門独自のビジネスモデルに終始してしまう。

19. ④製品・技術のガラパゴス化 • 日本独自の高技術 性能や技術は高いのに、 現地のニーズに合わず、 海外でなかなかシェアが伸びない。 （新興企業の低技術ながらも、現地の使用法に合ったシンプル機能の製品の方が売れる事もある。）

20. Ⅱ－３．構造改革への遅れ • 日本的経営 　　①決断力と経営スピード 　②マーケティング力やデザイン力不足 ③閉鎖的な各部門 　　④ガラパゴス化

21. Ⅱ－３．構造改革への遅れ • こだわりの強さ • 日本的経営 →環境変化への対応力が弱い

22. 環境変化とは？ • 世界経済情勢や為替の変化 • アナログからデジタルへ • WINTEL体制から A Ghostの台頭 ・W＝Windows　　　　　　　　　 ・A＝Apple ・INTEL　　　　　　　　　　　　　　 ・G＝Google 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ・ho＝ホンハイ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ・s=サムスン 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ・t=TSMC 日本企業の構造改革を！

23. 解決策（提言） • 飽和状態の国内市場 • 構造改革への遅れ 海外市場へ 経営・体制見直し 現状 対応策

24. 海外市場へ • 新興市場 　　　－人口規模 　　－開発コストが低い • 失敗しないために大切なことは… 現地化

25. 現地化とは？ • 経営の現地化 • 生産の現地化

26. 現地化 • 経営の現地化とは？ 　・現地人スタッフとの役割分担 -企画・管理は日本人、販売・生産は現地スタッフ 　・日本人のみの“密室政治”をやめる -現地スタッフに不信感や疎外感を与えない、社内一丸となって。 ・市場攻略 -徹底した市場調査 -ニーズに合わせた商品・価格構成 -現地の文化を考慮 -時代遅れや非効率でも現地のニーズに合わせる -高級品から低コスト品まで幅広いニーズに応える 　　－大規模宣伝を繰り返す

27. 現地化 • 経営の現地化の効果 　　・現地スタッフの信頼を得て、プロジェクトや 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　意志疎通のスムーズ化 　　・脱ガラパゴス化 　　　　（現地の人のニーズに合わせた馴染みやすい 商品の提供）

28. 現地化 • 生産の現地化とは？ ・日本企業が設計し、現地企業が生産をする（OEM） 　　・現地企業が設計・生産をする（ODM） 　　＝日本企業が安全基準や性能の底上げを行い、 　　　低コストで現地ニーズに合っていながらも 　　　日本技術による品質保証が出来ている。 自前主義を脱し、 低コストで信頼のおける商品を提供出来る。

29. 解決策（提言） • 飽和状態の国内市場 • 構造改革への遅れ 海外市場へ 経営・体制見直し 現状 対応策

30. 経営体制の見直し • “本社の壁”を取り壊し、素早く柔軟な経営判断 －現地化を認める、サポートする 　　－マーケティング力、デザイン力改善 　　－決断力と経営スピードを持つ • 特定市場にこだわらず、敵の弱い商品で商機をつかむ －「何でもやりすぎるからだめなんだ」ではなく、 　　　　　　「何でもあるから韓国勢を打ち負かせる」 • 閉鎖的な部門体制を、オープンにし、技術協力を。 • “草食系”から“肉食系”で対新興勢力

31. 経営体制の見直し つまり… 環境変化に柔軟に 未発達な商品市場への参入 異部門間の協力で新たな開発を

32. 提言まとめ • 海外市場へ　→　「現地化の壁」を乗り越える • 経営体制見直し　→　「本社の壁」取り壊し、 柔軟でオープンで積極的な経営に • 現地化に取り組み、海外市場の拡大 • 保守的な経営構造を一新し、 　　柔軟な対応と新たな可能性の獲得

33. 展望 • 現地化に取り組み、海外市場の拡大 ・新興市場でのシェア・売上拡大 ・低価格ながら高品質で信頼を得て 次世代消費者の獲得 • 保守的な経営構造を一新し、 　　柔軟な対応と新たな可能性の獲得 ・環境の変化にも対応し、ピンチをチャンスに変える ・既存市場の見直しと改善

34. 展望 • その結果… 赤字の改善

35. 参考文献 • 『日本の電機産業はこうして蘇る』　若林秀樹著　洋泉社　2011年4月5日 • 『パナソニックはサムスンに勝てるか』　財部誠一著　PHP研究所　2011年8月8日 • 『ストリンガー革命　ソニーの何を変えたのか』　片山修著　祥伝社　2010年8月5日