“Gestão orientada por processos”

1. “Gestão orientada por processos” By CBilyk Tsiane Poppe Araújo Setembro/2009

2. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

3. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

4. Conceito de Processos Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente

5. Conceito de Processos Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Processos é o resultado da articulação de: • Pessoas • Instalações • Equipamentos e • Outros recursos (materiais,...)

6. Conceito de Processos Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos cruzam... Produção Finanças Vendas ... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Estratégico Fabricante Distribuidor Cliente Planejamento Fornecedor Controle Operacional ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos ... fronteiras Hierárquicas...

7. Conceito de Processos O PROCESSO CADEIA DE VALOR atividades atividades atividades atividades RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO FORNECEDORES CLIENTES INFORMAÇÃO A atividade deve agregar valor ao processo.

8. Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

9. Conceito de Processos Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido

10. Conceito de Processos Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visãode Processo VisãoFuncional

11. ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE ATIVIDADE n 2 PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE "X" 6 3 ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5 Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Itens de Controle Estratégias ... E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes???

12. Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Fornecedor Cliente Introduzir Enviar/Entregar Processar

13. Visão Tradicional X Visão por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las

14. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

15. ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 - Estilo Autoritário Participativo Visão Tradicional X Visão por Processos 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos

16. Visão Tradicional X Visão por Processos Elementos que formam uma Organização Processos Tecnologia Processos Tecnologia Cliente Chefe Pessoas Pessoas Qual o Foco???

17. Visão Tradicional X Visão por Processos É Preciso definir um Caminho Desequilíbio Equilíbio Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas Processos Tecnologia Cliente Cliente Desorganizados Não documentados Não melhorados Não simplimficados Não sabem o que precisam fazer Não sabem como fazer Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Não se engajam Pessoas Cria Valor Gera Custos

18. Visão Tradicional X Visão por Processos ISO-9000:2000 Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

19. Visão Tradicional X Visão por Processos • Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; • Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta; • Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); • As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; • Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL!

20. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria

21. Principais Etapas da Gestão por Processos Criando um Sistema Melhorar • Mapeie as falhas dos processos • Registre e trate • Defina prioridades Tratar as Anomalias • Defina Objetivos e Metas • Mensure-os • Audite-os Controlar Padronizar • Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Definir Processos • Entenda seus processos • Faça um mapeamento através de fluxos O PDCA na melhoria de processos empresariais.

22. PROCESSO SUB PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE TAREFAS Principais Etapas da Gestão por Processos 1 - Definir o Processo

23. Relacionamento com o Cliente Produção 1 4 Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial 2 3 2 3 Aquisição Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo

24. Principais Etapas da Gestão por Processos Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem Elaborar protocolo de verificação Definir critérios e especificações para embalagem CQ Inspecionar Produto 3 Produção NÃO Definir parâmetros de operação de equipamentos Elaborar Proc Interno Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto Avaliar processo produtivo Problemas? SIM 3 Corrigir processo e alterar documentação Equipe Definir ações a serem tomadas 3 SIM Analisar criticamente Problemas? 1 NÃO Validar Produto Controle de Documentos Desenvolvimento de Lote Comercial

25. Principais Etapas da Gestão por Processos O PDCA Melhorar Manter

26. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

27. Mudanças Significativas O que esperar da Gestão por Processos? Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Construção da Memória Organizacional Clarificação das Operações e das Responsabilidades Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

28. Mudanças Significativas A arte de enxergar a floresta e não só as árvores A Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger

29. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

30. Permeabilidade dos Processos Desejo do cliente Cliente Satisfeito

31. Permeabilidade dos Processos Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visãode Processo VisãoFuncional

32. Permeabilidade dos Processos VISÃO FUNCIONAL • Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos. • Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. • Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.

33. DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE ATIVIDADE n 2 PROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE "X" 6 3 ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5 Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO Entradas e Saídas Múltiplas

34. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

35. Desafios da Gestão por Processos Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia

36. Qual o tamanho do seu muro???? Desafios da Gestão por Processos Classe Mundial Excelente Grau de avanço Eficiente Básico Descontrole Fases

37. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

38. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Visão Missão Valores Integrando a GP Estratégias Processos Requisitos Normativos Documentação TI RH Controle Legislação

39. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Mapa de Processos Requisitos que afetam a qualidade

40. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Critério 7 –Processos Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

41. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo. Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.

42. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Classificação dos Processos Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.

43. Integração e uso da GP e os requisitos normativos MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTE RESPONSABILIDADE DA direção CLIENTE SATISFAÇÃO REQUISITOS GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO ENTRADA SAÍDA ISO-9000:2008

44. Metodologia Como usar a GP no dia-a-dia Gestão por Processos Cliente Fornecedor Indicadores Controle Auditorias Documentação Treinamento

45. Integração e uso da GP e os requisitos normativos Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

46. Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

47. Influência na cultura de organização: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância Linguagem comum Maior capacidade de ação e reação Sistema de Indicadores A importância de medir o desempenho dos Processos

48. Sistema de Indicadores O Sistema de Indicadores e a GP - Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho

49. Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade; Sistema de Indicadores Cuidados com o Sistema de medição

50. Conclusão Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia.