知識管理成功案例

1. 知識管理成功案例 頂新國際集團味全公司 第三組 599530027 薛伊秀 599530031 陳妍欣 指導教授：洪新原教授

2. 企業現況與策略目標

3. 認識企業識別系統 • 首開台灣食品界CIS風氣之先，導入建立完整企業識別系統。以紅色五圓點造形為標誌構成要素，與味全Wei Chuan英文字首「W」相互輝映，象徵「圓潤可口」，意涵「五味俱全」。

4. 關於味全 • 從最早製造的醬油、罐頭、味精、牛奶、優酪乳、果汁飲料等，到最新研發的保健食品，味全優質而多樣化的產品早 已深入每個家庭，與你我的生活緊密相連，建立起最深厚的情感。而擁有此一豐碩成果的原因，就在於味全從經營團 隊、生產單位、研究開發、品質管控到行銷等各事業部門，皆以創新向前的精神，不斷自我超越，創造味全的品牌生 命力與品牌資產。 • 在民國87年頂新國際集團參與味全的經營後，借鏡頂新國際集團14年來在大陸的成功行銷經驗，挹注行銷與創意的策略優勢，為味全注入變革與創新的力量，透過企業與企業之間的文化融合與激盪，以嶄新的味全與消費者溝通，深化味全在消費者心中的品牌價值與意義。

5. 創辦人及經營團隊 創辦人 黃烈火先生 集團董事長 魏應充 總經理 張教華

6. 願景與經營理念 • 使命：全心承諾創造健康便利的生活文化 致力於食品製造與行銷服務，及零售、餐飲通路經營，以開創優質飲食生活，增進品牌與員工的價值，為股東創造最大利益，為集團永續發展不斷精進努力。 • 願景：成為台灣食品公司的標竿企業 標竿1：財務表現優於其他上市食品公司。 標竿2：最具社會公益形象的公司。 • 經營理念：誠信、務實、創新 誠信 – 真誠相待，信守承諾。 務實 – 實事求是，精準踏實。 創新 – 突破現況，創造價值。

7. 公司概況 • 營業狀況 食品領域： 生產研發乳品飲料、調味品、油品及營養食品等各式食品 流通領域： 超市及專業物流系統的經營 海外領域： 全球化海外投資設廠，各子公司及畜牧農場與遊樂園味全公司除專注食品本業之經營，更積 極強化企業體質及基礎建設。 其他領域：近兩年食品本業營業額：93年營業額為96.8億元，94年營業額為98.1億元。

8. 關係企業 • 國內關係企業 通路服務業 • 松青商業股份有限公司 • 康國行銷股份有限公司 進出口貿易業 • 康合國際貿易股份有限公司 • 中國青年商店股份有限公司 製版包材印刷業 • 欣全實業股份有限公司 工業設計業 • 康全工程股份有限公司 • 海外關係企業 • 北京味全食品有限公司 • 杭州味全生技食品有限公司 • 泰國味全食品有限公司

9. 全品牌列表

10. 全品牌列表

11. 全品牌列表

12. 知識管理導入起因 • 民國90年汐止東方科學園區的一場火，造成了許多進駐廠商為數不小的損失，無數重要的機密資料就在這場火災中付之一炬。其中，味全集團也是受創最深的企業之一，不僅過去四十多年來累積的資料幾乎全部燒毀，甚至廠商合約和研發流程也都毀於一旦。 • 不過因為如此，在火災後的重建工作當中，讓味全人開始體會到知識管理的重要性和急迫性。如當初有先做好知識管理，資料重建的工作肯定會比較順利，而之前的食品研發文件也可保存下來。因此，味全集團就開始積極尋找市面上具有口碑的知識管理廠商，準備導入知識管理。

13. 實施知識管理的重點 • 建立味全集團以知識管理為核心策略之一的經營理念。 • 塑造味全集團全體員工以知識發展為企業核心價值之一。 • 落實味全集團以知識管理為企業流程管理之一，提升企業產品創新競爭力。 • 研擬密集的教育訓練特訓課程包括：上傳機制制定、機密分級制定、知識文件索引制定、知識評價制定、知識地圖分類制定、專家黃頁建置以及知識管理激勵辦法；讓員工們可以快速的瞭解並上手該系統。

14. 知識管理系統之建置過程 導入廠商：意藍科技(eLand Technologies) 導入產品：eKM 2.5 企業應用：食品研發專案流程與專案管理 導入日期：2004年

15. 知識管理導入四大階段

16. 挑戰困惑階段 • 由總經理擔任知識長，委由公司的精英組成推動團隊，但初期由於成員對知識管理的推動方式和未來發展產生不確定感，因此在團隊中不斷做溝通協調，也一再修正輔導手法，最後選擇了最適合味全公司人員特質的輔導方法，全面施以「知識重塑法」，由研究所成立推動種子成員，每周定期訓練。 • 連續十周的密集訓練，目的是經由訓練使種子成員均成為知識管理運作方法的佼佼者，成為獨當一面教導推動、實作操作的知識管理推動者，這其中還包括味全中央研究所八小時共識訓練，進行凝聚味全研究所的知識策略目標及知識計畫共識活動。在整個組織學習過程中，每位成員開始產生認知、信賴、投入，其用心的程度是突破本階段障礙的最主要成功關鍵因素。

17. 打破保守，注入創新因子 • 由於味全集團分布的型態甚廣，為讓知識管理推行起來可以有較好的效果，選擇了味全集團底下，屬於研發單位的中央研究所來作為先導單位。選擇的原因在於，中央研究所屬於味全集團的研發單位，是整個味全集團的核心單位，在導入知識管理後可比其他單位有立竿見影的效果，待有成績後，也可以讓原本抱持懷疑態度的單位更有信心，如此一來，知識管理的推動也會比較順利。 • 知識管理推動小組成員計有20名，占了中央研究所人員的一半，而20名的種子菁英又可分為資深和資淺的員工各半，採以部門主管和部門同仁各一擔綱。會有資深、資淺人員各半的參與，其實是知識管理推動上的策略，透過資深員工的背書使得知識管理導入事半功倍，藉由資淺的員工來發揮創意可以讓知識管理的進行更有活力。

18. 密集特訓，構築知識管理 • 知識管理團隊建立後，下一步就是釐清現階段知識管理的問題和導入的程序。 • 經過調查發現，味全在過往對於知識管理的認知和體認上並不熟悉，所以必須從零開始，循序漸進地完成建置工程，因此將目標放在味全總公司和中央研究所的「企業知識庫」、「專家黃頁」以及「知識社群」等三大知識庫的建立。 • 讓團隊可以在同一水平上對知識管理有一致的認同，顧問們研擬為期10週的密集特訓，特訓的內容包括，上傳機制制定、機密分級制定、知識文件索引制定、知識評價制定、知識地圖分類制定、專家黃頁建置以及知識管理激勵辦法。

19. 認知接受階段 • 經過十周次的密集訓練及演練後，種子成員進入知識管理流程的實際程序建立期，這階段分書面程序作業及系統作業建置。 • 本階段最後產出的結果如下：知識上傳機制作業程序、知識機密等級作業程序、知識價值評價作業程序、知識社群作業程序、專家黃頁作業程序、激勵辦法作業程序等，其內容之充實及完整均比照ISO作業手冊；接著依照各項作業標準程序，提供知識資訊技術組，知識平台的建置作業也就完整容易。 • 本階段工作的完成，已透過上一階段顧問的全面教導訓練，以及本階段種子成員的自行磨練、評估、建置、修正各項機制辦法至試行階段，使得顧問由主導角色漸變成協助角色，主力亦已漸移至種子成員，尤其是研究所管理部更是吃重的角色。

20. 研發部問題分析

21. 研發專案流程管理方案

22. 流程管理方面 • 上載研發流程圖 將每一個食品研發專案的流程圖，完整的保存記錄下來。 • 設定研發流程步驟 設定好每一關卡的檢核點，以及設定好預設的步驟和編輯順序，讓研發人員可確實在每一點上都做好品質管控。 • 制定各流程步驟範本 讓研發人員有參循的依據。

23. 專案管理方面 • 專案資料 建立專案資訊、設定專案流程、連結概念專案…等。 • 專案列表 做一專案列表，可閱覽研發知識文件、進度查詢…等。 • 範本下載 一樣提供範本，讓研發人員參予相關專案的時候可參考類似既往專案。 • 文件上載 提供相關文件上載，主要概念是依據eKM 2.5文件索引卡功能所制作。

24. 產生之效益 • 有效控管研發專案流程 • 此系統上線後，研發部門的研發人員對於專案進度較可掌控、專案人力也可即時的做好分派，避免了專案人力的浪費。不僅效率提升，適合的人也分配到適合的專案裡去。 • 得知專案起始概念 • 使用此系統，專案人員不僅可完整保留研發概念發想及創新的完整記錄，也可將此紀錄供爾後產品開發參考。 • 完整呈現專案流程 • 當新人進來後，研發部門會先教導新人使用此系統，利用此系統讓新人減少教育訓練時間；並訓練研發人員在工作中就保留研發知識，避免研發知識保存不完整。

25. 成熟自主階段 • 至此時建置階段已告一段落，本階段的目標是導引全所同仁，依照研究所的知識策略目標、製定500件的企業知識文件分享，知識社群依季規劃完成季目標、活力及精華文件的編列、回饋及入庫。 • 接著也著手邀請內、外部專家建立資料，在本階段又安排種子主管成員依照知識管理流程作業標準，模擬各項作業準則及修改動作。味全研究所知識管理推動委員也在此時產生，他們將在本年度計畫結束後，將接手成立正式推動組織，迎接未來更艱難的任務。

26. 邁向未來的自我發展階段 味全公司規劃了為期四年的知識擴散計畫： • 第一年（2004年），為知識導入期，以中央研究所為先導單位。 • 第二年（2005年），為知識分享期，預計導入對象為味全總公司（含中央研究所）。 • 第三年（2006年），為知識創新期，導入的單位有味全全公司（含外點各廠、營業所等）。 • 第四年（2007年），為知識整合期，導入的單位為味全公司以及關係企業（國內）。

27. 知識管理初期導入有成的關鍵要素 • 高階經營層的高度重視和決心 • 總經理親自擔任階段性知識長及專案成員在過程中目標性彈性調整。 • 推動團隊的菁英團隊均為一時之選 • 專案計畫由總經理親自領軍，由公司菁英團隊成立專案推動小組。 • 慎選先導單位 • 味全中央研究所屬味全的研發單位，專案的靈魂人物集中在執行祕書及研究所所長，縱橫組織集團內上、下各部門同仁，激勵、溝通、協調，使專案推動得以順利進行。 • 推動種子成員的執行力 • 由研究所同仁組成的種子成員20位，個個動力十足、創意無限又耐操，責任感十足，是不可多得的優秀團隊。

28. 以品牌推行KM • 以品牌來推動知識管理是很大的突破，幾乎每個食品都有自身的品牌、商品定位、消費族群以及行銷模式，再加上食品配方都不一樣、配銷的時程、保存的方法、銷售的管道都不同，在層層考量下，不得不採行最大的分類來推動，也就是以單個品牌先進行知識管理。 • 遴選組織內部最具核心的林鳳營品牌來推動，該品牌所牽涉的價值鏈甚廣，舉凡味全中央研究所、市調組、乳飲事業部中的乳品企劃部（林鳳營品牌企劃團隊）、高雄廠（林鳳營鮮乳）、斗六廠（林鳳營優酪乳）等，皆居其中要角，也就是說，所有與林鳳營品牌有關的部門，都必須納入該知識管理團隊。 • 先行以組織內部核心品牌來進行知識管理，往後在品牌複製品牌上，有搭順風車的好處。

29. 品牌知識管理 先合縱 再連橫 • 知識管理(KM)的推導工作，在國內已漸進地深入不同業態。過去常有人戲稱「知識管理是高科技產業的權利」，傳統產業往往沾不上邊，如此的觀念其實是對知識管理很大的誤解。 • 知識管理不只是建置文件資料庫、成立社群等，它最大的工程應該是員工與員工間的溝通、跨部門與跨部門間的協調、合作，產生的意義足以讓公司突破現狀，甚至達到創新的功能。不過，知識管理卻是企業最難為的突破點。

30. 社群推動，誘導加上激勵 • 有了對知識管理深層的認識之後，味全中央研究所的員工也積極在知識社群上佈局，希望藉由知識社群的發展可以快速地達到傳承、分享與創新，進而將內隱知識外顯，而目前已經有３個社群成立，分別為提升顧客滿意度、建立核心技術、產品創新，且社群的版主清一色由資淺的員工來擔任。 • 選擇資淺人員來擔當版主，是為了讓活動力強的年輕人來鼓舞士氣。會有針對這三個面向成立社群，是因為在知識共識營上大家一致認為這３大部分是目前中央研究所的缺口；再者，中央研究所裡的員工幾乎有三分之一都是資淺的員工，相當需要別人經驗的分享，基於解決問題的考量上，透過社群的分享是可以讓聯繫加分，以強化研發上的斷層。

31. 學術與實務上的啟示 知識社群無用論? 真的沒它不行嗎？ 社群存在的價值和效用，到底是有用沒有？

32. 社群建立的謬思 • 社群經營是浪費時間嗎? • 社群運作需要時間的溝通和互動經營，所有用在社群經營互動的時間，若是被公司視為資源的浪費，社群成員們就算擁有再強大的熱情，也很容易被澆熄，久而久之惡性循環，員工自我學習動力當然不足，公司更無需冀望為組織學習而塑形。 • 社群運作可解決問題嗎? • 社群存在的重點，就是將知識工作者的隱性知識外顯化，如何透過社群的運作把所眾人智慧集結累積，並將曾發生過的問題以及解決方法的過程中所產生的知識，有系統化的保存建立起來。在有問題的時候，可快速的藉由高效率的非正式管道，取得相關的經驗做學習參考，這不只對企業經營極具重要性，對各單位的實際運作更是存在著相當大的助益。

33. 社群建立的謬思 • 知識社群有存在價值嗎? • 知識社群的推動，需具備知識交流的文化、制度、管道、環境…等等環節的配合設計，想要有效解決問題發揮效益，進行知識的交流分享、問題解決和創新激盪，就必須先重視和認同社群運作是一個知識交流、擴散和分享學習的重要管道。在推動社群的各個階段和執行的過程當中，必須同時要悉心思考如何將企業的各項機制做連結，以軟性的互動交流搭配上管理機制的設計安排，如此才能事半功倍，使社群經營發揮綜效。

34. 心得與建議 • 所謂知識就是力量，相對的也是「利」量。無論是傳統產業或是高科技產業，在知識經濟時代中，誰能掌握知識和技術就能掌握競爭的未來，未來是知識與技術的競爭，加上資訊科技與網際網路興起，如何在有效的知識管理中，透過學習不斷的創新與挑戰，已是二十一世紀所有企業不斷提高組織績效的必備條件。而有效的知識管理及組織創新將是企業獲勝的重要關鍵之一。 • 針對知識共享及掌握明確的企業目標提出獎勵，將有助於避免實踐知識管理常見的許多缺點。 • 知識管理可以降低成本，但是它真正的價值，在於創造更為前瞻及更有適應力的組織。

35. THE END Thank You!!