Samskabelse ml civilsamfund og kommuner

1. Samskabelse ml civilsamfund og kommuner Helle Hygum Espersen Master i socialt entreprenørskab. Konsulent - brobygning mellem civilsamfund og kommune Sundheds- og Omsorgsforvaltningen Københavns Kommune

2. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Mine interesser.. • Hvorfor dette fokus på velfærdsproduktion? • Hvorfor er det så svært i praksis? Hvad kræver det? • Afhandling om et konkret partnerskab ml en civilsamfundsorganisation og to kommuner – og mulighedsrum for social innovation. • Praksiserfaringer siden 2007. Oplæg derfor både det akademiske stof og praksiserfaringer…Med fokus på den teoretiske ramme – hvorfor og hvordan.

3. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Oplæggets indhold • Baggrunde bag samskabelsesdagsordenen:Ændringer i relationen ml det off. og civilsamfundet. Ændringer i off. styringsrationaler og tilgang til omverden (fra New Public Management til New Public Governance).Social innovation som fænomen: at tænke løsning af sociale problemer på tværs af aktører. • Hvad er samskabelse? Definition – Pestoff og Bovaird (akademisk) Frivilligrådets forståelseHvad kræver det, at få det til at funke i praksis? Proces og tilgang hvordan?Hvor er udfordringerne og læringsbehovene især? • Analyseresultater fra min afhandling – hvis vi kan nå det…

4. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod

5. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Sektorer - den historiske relation • Historisk afhængighed mellem civilsamfundet og det off. i Norden – komplementaritet – forskellige roller. (Lars Skov Henriksen) • Veldefinerede roller. Indtil for nylig off. støtte til civilsamfundet fri for ideologisk kontrol. Civilsamfundet arena for demokratisk dannelse/deltagelse, innovation og empowerment sammen med borgerne og fleksible muligheder for at udvikle nye tiltag (innovation) + fortalervirksomhed. (Habermas´ slusemodel). • Det off. som varetager af den egentlige velfærd. Civilsamfundets indsatser blev ofte til kommunal drift fx selvejende institutioner

6. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Sektorer – forandringer • Fra 80-erne og frem: Off. fokus på at involvere borgerne selv i løsninger, fokus på mere demokrati og mindre bureaukrati • Indførelse af NPM, effektivisering og resultatfokus i den off. sektor: markedsmetoder • Voksende begær efter et tættere samspil med civilsamfundets egenskaber, der kan skabe civilt engagement i et bureaukratisk system i risiko for at komme for langt væk fra borgerne, og dermed miste sin legitimitet. • Resultatfokus (NPM) og samtidig ønske om mere deltagelse fra borgerne (civilsamfundets klassiske egenskaber) = svær balancegang.

7. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Sektorer i forandringer - paradokset • Civilsamfundet bliver især fra 90-erne og frem en voksende del af den politiske agenda – større og større krav om specifikke leverancer og krav om effekt og resultater • Kapacitetsopbygning, strømligning og professionalisering af civilsamfundet – isomorfi • Anders La Cours dårlige ægteskab • Civilsamfundets klassiske rolle kommer under pres. De bliver alm serviceudbydere i konkurrence med andre alm serviceudbydere. • Eksempler: Dannerhuset, Mødrehjælpen, Psykiatrifonden, Red Barnet, Ældre Sagen - professionelle frivillige organisationer.

8. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Sektorer i forandring - isomorfi. • Det off. og civilsamfundet bliver mere ens i deres funktion og i balancering af styringsrationaler, værdier og ressourcer - skal både arbejde med resultater, management og med demokratisk inddragelse af borgere i konkurrence med hinanden • Balance/konflikt mellem resultatorienteret effektivitet og demokratisk processuel deltagelse hos både det off. og civilsamfundet • Overtagelse af markedslogikker i begge sektorer og udvikling af ny social økonomi

9. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod For civilsamfundet betyder det • Fra medlemskab til frivillighed, fra stemme til service (Wiijkström: ”Nordic civil society at a crossroad” 2011) • Svært både at være leverandører på et marked og samtidig arbejde med empowerment af borgere og fortalervirksomhed • De frivillige organisationer taler business-sprog . De skal dokumentere effekt på samme måde som off. organisationer og levere resultater ind i en politisk agenda. Fx har Mødrehjælpen udvikletresultatbaserede styringsværktøjer og cost-benefitanalyser sammen med Rambøll = giver legitimitet

10. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Nye aktørkonstellationer og samspil • Organisatoriske overlap og nye organisationsformer • Ny social økonomi – mix af forretning og sociale formål • Det off. monopol på produktion af velfærd udfordres - og centraliserede og hierarkiske former for styring og planlægning udfordres af partnerskaber, koordination, netværk og markedsmekanismer, der konkurrerer med de klassiske planlæggende statsbaserede styringsrationaler . • Grænserne ml stat, civilsamfund og det off. udhviskes, organisationer formes af alle 3 sektorers styringsrationaler, værdier og ressourcer, og de mødes på nye måder i netværk og bliver mere ens.

11. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Sektorbegrebet udvandes • Sektorbegrebet ikke længere væsentligt. Men indflydelsen fra forskellige principper i et givent felt, hvor velfærden produceres. Governance-rationaler. Hvordan velfærden styres, organiseres og spiller sammen på tværs af kompetencer og sammen med borgere og interessenter, i forhold til at skabe værdi. • Risici - øget ulighed, mindre demokratisk transparens, særinteresser kan dominere • Muligheder - nye demokratiske deltagelsesrum fx frivillige i off. institutioner og i social økonomiske virksomheder. Der kan forhandles mening på mange måder, og den certificerbare faglighed mødes med borgernes egne erfaringer på nye måder, der skaber mulighed for nye løsninger – social innovation

12. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Governance (Evers og Wiijkström) • Governance bliver et spørgsmål om hvordan man skaber deltagelsesrum, balancerer interesser og koordinerer indsatser, der skaber de resultater, man gerne vil. • Velfærdssamfundets grundlæggende værdier omkring lighed, velfærdsgaranti og demokratisk transparens er udfordret • Evers pointe: Governance bør (derfor) indeholde en stor grad af deltagelse af borgere – både politisk og frivilligt for at modvirke øget social ulighed og skabe inklusion.

13. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Spørgsmål til kommunerne? • Hvordan vælge hvem, man samarbejder med, og hvem, man ikke samarbejder med? • Det off. som garant for koblinger, der skaber brede deltagelsesrum og balancerer magt på måder, der rækker ud over det repræsentative demokrati og egen organisation? Skabe nye former for magtbalancerende strukturer? • Klaus Majgaard: Velfærd udvikles fra at være et spørgsmål om rettighedsbaserede services til at skabe rum for deltagelse.

14. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Derfor bevægelsen fra NPM til NPG Kort definition af NPM (rational choice teori, konkurrenceudsættelse af services, incitamentsstrukturer, resultatlønkontrakter, resultatfokus) Resultat Baseret Styring :1) Central formulering af målsætninger som er styrende for indsatser. 2) Præcisering af forventede effekter – Forventninger om sammenhæng ml leverede indsats og resultater. 3) Løbende monitorering af effekter og præstationer 4) Styrket ansvarliggørelse på baggrund af løbende feedback på præstationer Resultat Baseret Styring fører til udvikling af ”best practice”, der kan bruges som model i hele organisationen.

15. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Kritikken/utilstrækkeligheden af NPM • ”Ondartede problemer” - behov for holistisk tilgang til velfærd – ikke kun effektivitetsstyring. • Behov for mange forskellige kompetencer i løsning af komplekse problemstillinger. • Behov for netværkssamarbejde fremfor traditionel planlægning. • Brug for mere demokratisk deltagelse af borgere – legitimitet og innovation • OECD: NPM har ikke skabt det mest effektive outcome. • Behov for nye løsninger, der tager højde for udfordringernes kompleksitet (kobler kompetencer) og for ændrede magtbalancer. • Off. ledere for meget magt.

16. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Fra NPM til NPG NPG: • Samproduktion/samskabelse • Fokus på ”quality of life” fremfor ”quality of service” - faglighed midlet ikke målet • Fokus på borgerens ressourcer/enablement frem for begrænsninger • Performancemålinger bruges til samlede prioriteringer på tværs af interessenter og ikke kun i egen organisation. Multidimensionelle målinger, der skaber ”incitamenter” til samarbejde • Social kapital som både metode (værktøj) og outcome (resultat) • Horisontal og gensidig afhængighed mellem aktører • ”democraticgovernance” men også risiko for ”organisatorisk egoisme” og (ulige) magtforskydninger (konkurrence og isomorfi) • Ikke nok at have styr på de interne off. managementsystemer – også nødvendigt at interagere succesfyldt med omgivelserne for at lykkes.

17. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Ole Pass, oktober 2013 • Ole Pass, formand for social og beskæftigelseschefern eoktober 2013 • “Efter i mange år, med rette at have arbejdet hårdt for at inddrage borgerne er tiden moden til at ændre kurs 180 grader og i stedet udvikle metoder til, hvorledes borgerne bedst inddrager os, når de har et problem eller en opgave, de ønsker løst. Vi skal gøre os tilgængelige fysisk, men frem for alt også mentalt og for alvor acceptere borgeren som eksperten og herren i eget liv.” • http://www.denoffentlige.dk/socialcheferne-p%C3%A5-tide-vende-kursen • Det samme paradigmeskift i tilgang til borgerne. Ny forståelse af faglighed og tilgang til borgerne.

18. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Definition af NPG • Institutionel orienteret tilgang til styring: handlinger og indsatser kan ikke forstås uafhængigt af de sammenhænge de indgår i. • Værdien af services og aktiviteter skabes i komplekse interaktionsprocesser ml mange aktører. Eksempel: Effekten af sundhedsplejerskens vejledning til mig som nybagt mor er også afhængig af mit liv i øvrigt, af mit netværk og af den kvalificering af hendes ord, som jeg får henne i mødregruppen. • Definition: ”Hvordan en organisation samarbejder med sine interessenter og netværk for at påvirke outcome af policy” (Bovaird). • ”Good governance” bliver kontekstafhængigt – konkurrence, netværk og samstyring. (stadig risiko f øget ulighed og ”organisatorisk egoisme”).

19. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod NPG definition: • ”as in new public management a lot of attention waspaid to measurement of results (bothorganizational and individual) in terms of output, public governancepays a lot of attention to howdifferentorganizationsintreract in order to achieve a higherlevel of desiredresults – the outcomesachieved by stakeholders. Moreover, in public governance, the ways in which decisions arereached – the processes by whichdifferentstakeholdersinteract – arealsoseen to have a major importance in themselves, whatever the outputs or outcomesachieved” (Bovaird 2009) Det anerkendes, at ingen aktør er magtfuld eller kompetent nok til at nå de ønskede outcomes alene hvorfor mediation og forhandlinger mellem interesser bliver ligeså vigtigt som off . handling, faglighed og planlægning.

20. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Partnerskab definition • ”Et partnerskab er et struktureret, forpligtende, gensidigt fordelagtigt og dialogbaseret frivilligt samarbejde mellem organisationer fra forskellige sektorer, der ved at kombinere deres ressourcer og kompetencer arbejder sammen for at udvikle (nye) sociale aktiviteter” • ”Partnerskabet adskiller sig fra andre øvrige samarbejdsformer ved, at det forudsætter ligeværdighed, fællesskab og dialog”. • (Hjære, 2005; Center for frivilligt socialt arbejde 2003

21. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Social innovation • Nyt fænomen blandt praktikere og forskere fra årtusindeskiftet. • Social innovation som metode er meget lig samproduktion. • Social forandring ved at mobilisere en mangfoldighed af aktører omkring løsning af sociale udfordringer - sammen med de borgere, det omhandler, frem for til dem. • Deltagelsen af mange aktører er selve det kit, der skaber forandringen for de udsatte borgere, man ønsker at forandre forhold for. Nye handle og deltagelsesrum i koblingerne, der relationelt rækker ud over den enkelte organisation og borger. • Værdien derfor, som i NPG, ikke kun i outcome, men også i de deltagelsesnetværk (sociale kapital), der skaber forandringen.

22. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Social innovation • Man identificerer ikke problem og løsning fra start af – disse skabes i netværkskonstellationer af mange parter i fællesskab. Outcome er udeterminerbart - modsat udvikling af ”best practice” og NPM-processer. • Fusion mellem borgernes egen viden og den faglige viden, fx en frivillig, borgeren og den professionelle • Via deltagelse, samarbejde og partnerskaber kan social innovation ”enhance societys capacity to act” og forandre de strukturer og systemer, der skaber marginalisering og ulighed. (EU-citat) • Samproduktion ml kommuner og civilsamfund rummer et stort socialt innovationspotentiale.

23. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Def. samproduktion –Bovaird “User and community co-production is the provision of services through regular, long-term relationships between professionalized service providers (in any sector) and service users and or other members of the community, where all parties make substantial resource contributions.” Bovaird (2007)

24. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Pestoff: 3 niveauer af samproduktion • Co-governance : Civilsamfundet deltager sammen m det off I både planlægning og levering af off service. • Co-management: Civilsamfundet deltager sammen med det off og private virksomheder I produktionen af services I samarbejdende konstellationer. • Co-production: Borgere og frivillige deltager I produktionen af egen eller andres off service. Kan også referere til borgeres/frivilliges levering af services uden off indblanding, men blot med off financiering og regulering. • Co- production betyder = samskabelse som er et ligeværdigt samarbejde om at udvikle, gennemføre og evaluere velfærdsydelser – altså en samlet kæde eller cirkelbevægelse som kan gentages uendeligt

25. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Co-production • Nødvendigt og vigtigt at belyse borgeres muligheder for at have indflydelse og påvirke beslutninger samt belyse det civile samfunds rolle og mulighed for at beskytte og arbejde for borgernes interesser • Viktor Pestoff

26. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Frivilligrådet • Samskabelse er nyskabende og har som mål at skabe ny velfærd i en lokal kontekst. • Samskabelse skaber nye kvaliteter gennem kombinationer af forskellige ressourcer og kompetencer. Målgruppen selv tager ejerskab for problemer, og de omgivende aktører ændrer rolle fra hjælpere til samarbejdspartnere. • Samskabelse er en dialogbaseret proces, hvor man sammen definerer fx problem og handling. • Samskabelse udbreder initiativret og deltagelsesret. • Samskabelse rummer bevidsthed om gensidig afhængighed. • Samskabelse forudsætter åbenhed og risikovillighed.

27. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Organisering af samproduktion • Mødes et fælles 3 sted - facilitering af ligeværdig dialog • ”Cut across governmental silos” • Identificere udfordringer og muligheder i fællesskab – redefinere opgaven. Se udover egen opgaveløsning og se ressourcer bredt. • Netværksstyring – lede ud af egen organisation, ikke kun indad. • Kompetenceudvikling – (netværksstyring, faglighed som faciliteringsrolle, meningsskabelsen,) • Fokus på organisatorisk læring – forhandle roller på nye måder

28. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Processen • Identificere samarbejdspartnere bredt – ønsker, udfordringer muligheder og behov. • Formulere fælles formål og værdier som guideline (ikke det samme som mål). • Identificere roller og kompetencer, og skabe fælles ejerskab. Balancere magt iht værdier. • Koordinator: binde bidrag sammen, oversætte, mediere og skabe fælles ejerskab og kommunikation/fælles sprog. • Sætte fælles mål, der flytter sig hele tiden. • Kontekstafhængighed - forhandling af mening med borgere og mange aktører indebærer forskellige løsninger og ikke ”samme pille”/indsats til hver, der kan måles, og henledes til styrket ansvarliggørelse på baggrund af løbende feedback på mål. Snarere vil målene skulle omgøres i henhold til praksiserfaringer.

29. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Eksempel: kriminalitetstruede unge Mange kompetencer nødvendige t at spille sammen i en helhed og øge træfsikkerheden ift at udvikle nye løsninger: • Frivillige mentorer • De unges egen viden og erfaring • Socialrådgivere – myndighedsbehandling • Jobtilbud – arbejdspladser, kooperativer, social økonomi • Netværk og familie • Lokalområde – generelle indsatser udsatte boligområder • Frivillige foreninger, sportsklubber mv m nye vinkler og tilbud.

30. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Udfordringer i praksis • Jura – men ingen klare svar. • Faglig definitionsret og autonomi. • Struktur • Frivilligpolitik og fagpolitik – balancering af interesser • Traditioner og NPM. • Meningsskabelse og værdier • Organisationernes kapacitet • Værktøjer og nye måder at være faglig på.

31. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Læringsbehov • Meningsskabelsen – hvorfor? Kommunerne bør skabe meningsskabende strategisk politisk ramme. • Værktøjer • Rollen som facilitator – sætte sin faglighed i spil på en anden måde. • En anden ledelsesrolle – skabe platforme og være katalysator for processer. Ikke sætte retningen, men deltage i at formulere værdier og formål. Lede ud af egen organisation. • Åbenhed overfor at forhandle roller og mening på nye måder. • Ydmyghed: erkendelse af ikke at vide alt og kunne alt selv.

32. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Kommunernes overordnede udfordring • Udvikle nye måder at måle multidimensionelle performances • Skabe magtbalancerende strukturer på nye måder, der rækker udover det repræsentative demokrati. • Formulere meningsskabende ramme – værdier. Hvorfor? • Samarbejdsfora på alle niveauer, der kan identificere udfordringer, ressourcer og behov. • Skabe ”incitamentsstrukturer” der opfordrer til samarbejde i stedet for konkurrence. • Svært ikke at fastholde styringen og civilsamfundet som leverandører.

33. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Analyseresultater af casen - makro • Civilsamfundsorganisationen opnår indledende indflydelse via netværk ind i Socialstyrelsen fordi de kan påvise effekt (managementsproget) (NPM), men det er deres participatoriske og inddragende egenskaber (NPG) man ønsker koblet til kommunal faglighed og myndighed f at skabe merværdi. • Nødvendigt at det off. inkluderer frem for ekskluderer og ikke kun danner netværk m aktører, der udviser effekt i NPM-forstand og taler managementsprog hvis social innovation skal være muligt. Og skabe brobyggende social kapital. • Management skaber ikke værdi – fungerer kun som legitimering/overflade. • Paradokset findes i de nationale policy-tekster

34. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Analyseresultater - meso • Begge aktører i partnerskabet balancerer governancerationalerne og har forskellige pragmatiske motiver til at indgå i samarbejdet - udtrykker en gensidig afhængighed. • Civilsamfundsorganisationen formår at få indflydelse via partnerskabskonstruktionen. Men andre stemmer ekskluderes. • Den resultatbaserede styring i projektet kan ikke anvendes efter hensigten: Kontekstafhængighed, helhedsorientering og co-governance. • Frivilligheden henvises til konkrete praktiske opgave – ikke sidestillet viden m den certificerbare faglighed.

35. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Analyseresultater - mikro • Ledelseskonflikt og rolleforvirring . Konflikt ml NPM ”at sætte retningen” og NPG – netværksstyring og inddragelse af mange interessenter. • Samarbejdet ml professionelle og frivillige rammesættes ikke, selvom det er formålet helt fra nationalt politisk hold til praksis. (innovation, helhed og deltagelsesrum) pga den resultatbaserede styring (NPM). Den faglige defintionsret dominerer og synergieffekten udebliver. • Samarbejdet mellem de udsatte borgere og medarbejderne lykkes (fælles ny viden og praksis og mulighed f social innovation) fordi medarbejderne formår at trodse NPM og skabe en ny fælles praksis og viden på tværs af de udsatte borgere og deres faglighed. • Behov for facilitering af fælles organisatorisk læring.

36. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Analyseresultater • Hvis NPM dominerer vil aktørerne blot reproducere eksisterende magtstrukturer og opløse selve det innovative i samarbejdet. • Det off mister monopol på produktion af velfærd – men opretholder rollen som rammesætter. Brug for at skabe nye magtbalancerende strukturer der sikrer brede deltagelsesrum. • Casen et pejlemærke på hvordan vores velfærdssamfund kan udvikle sig: fordi det repræsentative demokrati ikke længere alene er altafgørende og deltagelsesnetværk bliver vigtigere, og frivilligheden i stigende omfang træder ind i det off. • Væsentligt hvorvidt frivillighed og borgerdeltagelse vil forblive en demokratisk modmagt, der kan skabe inklusion, mangfoldighed og andre værdier, og ikke en instrumentel forlængelse af markedsinspirerede effektivitetslogikker - fordi det vil øge den sociale ulighed

37. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Spørgsmål til overvejelse • Hvad sker der med den universalistiske velfærd? • Hvilken rolle skal det offentlige spille i en samskabelsesdagsorden? • Hvordan sikrer vi demokrati, gennemsigtighed, retskrav? • Hvordan undgår vi øget social ulighed når vi skaber kontekstafhængige løsninger? Hvordan sikre brede deltagelsesrum? • Hvilke værdier er afgørende for, hvem kommunerne samarbejder med, og hvem kommunerne ikke samarbejder med? (effektmål, deltagelsesrum, demokrati, netværk, organisationernes evne til at tale ind i den kommunale dagsorden etc)

38. Tilføj præsentationens titel i Vis --> Sidehoved/Sidefod Tak for opmærksomheden Helle Hygum Espersen Sundheds- og Omsorgsforvaltningen, Københavns Kommune. Mail: ze36@suf.kk.dk Telefon: 26373692 http://www.danskekommuner.dk/Debat/Active/Strategisk-rammesatning-af-samarbejde-mellem-civilsamfund-og-kommune-kan-skabe-social-innovation/