Cadeia de Suprimento Sincronizada

1. Cadeia de Suprimento Sincronizada

2. Sumário: • Cadeia de Suprimento Sincronizada; • Processos Fundamentais; • Negócio expandido e a Cadeia de Suprimentos Virtual; • O Papel da informação na Cadeia de Suprimentos Virtual; • Implicações para Logística; • A cadeia de Suprimento sincronizada; • Estratégia de produção; • Dinâmica de sistemas Logísticos; • Colaboração na Cadeia de Suprimentos; • Estoque Gerenciado pelo Fornecedor.

3. Em cadeias de suprimentos convencionais, cada etapa do processo tende a estar dissociada das outras. Até em mesma companhia, a tendência é que as diferentes funções procurem otimizar o seu próprio desempenho. O resultado disso é que o tempo, em toda a intenção do canal, torna-se longo, a responsividade, baixa, e os custos totais maiores. Para superar esses problemas é evidente que a cadeia de suprimentos precisa atuar como uma rede sincronizada. A sincronização implica que cada etapa na cadeia esteja conectada a outra e que todas elas ‘’marchem no mesmo ritmo’’.

4. O modo como as organizações em uma cadeia de suprimentos podem se conectar é por meio de informação compartilhada. A informação inclui dados sobre a demanda e previsões, programações de produção, detalhes quanto ao lançamento de novos produtos e mudanças na lista de materiais.

5. Processos fundamentais que precisam estar conectados, para que ocorra a sincronização da cadeia de suprimentos:

6. Planejamento e programação: posicionamento/visibilidade de matéria-prima, planejamento avançado, programação, previsão • Design: design mecânico, design elétrico, design para a cadeia de suprimentos, seleção de componentes • Lançamento de um novo produto: gerenciamento da lista de matérias-primas, prototipagem, validação do design, testagem, validação da produção, ajustes e mudanças necessárias para que o novo produto seja manufaturado e distribuído ao nível máximo da capacidade.

7. Gerenciamento do conteúdo do produto: geração de mudanças, avaliação do impacto da mudança, comunicação sobre a mudança do produto. • Gerenciamento do pedido: captação/configuração do pedido, disponibilidade, acompanhamento do pedido, gerenciamento de exceções. • Aquisições e compra de matéria-prima: gerenciamento do fornecedor aprovado, aquisições estratégicas, seleção de fornecedores, seleção de componentes.

8. Negócio Expandido e a Cadeia de Suprimentos Virtual

9. A natureza dos negócios vem mudando. Hoje, há cada vez menos fronteiras nos negócios, o que significa que as barreiras funcionais internas estão sendo eliminadas. Externamente, a separação entre fornecedores, distribuidores, clientes e a empresa está aos poucos diminuindo.

10. Mais importante ainda é a informação compartilhada entre parceiros, que possibilita o fluxo responsivo de produtos de uma extremidade a outra do canal. O que agora passou a ser chamado de negócio ou cadeia de suprimentos virtual é, com efeito, uma série de relações entre parceiros baseada na troca de informações com valor agregado.

12. O Papel da informação na Cadeia de Suprimentos Virtual

13. Há muito, as organizações de ponta perceberam que a chave do sucesso em gerenciamento da cadeia de suprimento está no sistema de informação. Essa extensão do sistema de informação, estando além das dimensões clássicas do simples planejamento e controle, permite a compreensão do tempo e do espaço, mediante a capacidade de conectar o cliente diretamente com o fornecedor, e este poderá reagir, por vezes em tempo real, às mudanças que ocorram no mercado. No marketspace, a demanda do cliente pode ser identificada à medida que ocorre e, por meio de CAD/CAM e de manufatura flexível.

14. Uma das maiores redes de varejo britânicas, a Tesco, está usando a extranet para se conectar com seus fornecedores e compartilhar dados sobre os pontos de venda. Ao mesmo tempo, a empresa opera um sistema de home shopping e faz entregas para clientes por meio da internet. Dentro da empresa existem as intranets para permitir que a informação seja compartilhada entre as lojas, e para facilitar a comunicação interna.

15. Agora existem soluções que envolvem tecnologia da informação, as quais permitem aos parceiros da cadeia de suprimentos o compartilhamento da informações, sem dificuldades e a um custo relativamente baixo. Um importante beneficio que flui dessa transparência é que as operações internas do negocio podem, conseqüentemente, torna-se bem mais eficientes.

16. Por exemplo, ao captar com mais antecedência dados sobre o cliente, pode-se utilizar melhor a capacidade de produção e transporte mediante um planejamento ou uma programação mais bem acurado. Cada vez mais parece que as empresas bem-sucedidas têm algo em comum – o uso da informação e da tecnologia da informação para melhorar a responsividade ao cliente. A informação sempre foi fundamental para a eficiência do gerenciamento logístico, mas, agora graças a tecnologia, ela proporciona o impulso necessário para uma estratégia logística competitiva.

18. Implicações para a Logística

19. Do mesmo modo que o pensamento convencional em produção e manufatura era maximizar os lotes, varias idéias aplicavam ao restante da cadeia de suprimento. Clientes eram desencorajados a fazer pedidos em pequenas quantidades, devido ao aumento do preço unitário e programações de rota de entrega. Esse método contrapõe-se as necessidades de uma cadeia sincronizada, essa sincronização necessita-se por pequenas remessas efetuadas com mais freqüência.

20. O desafio para o gerenciamento logístico e encontrar meios pelos quais essas novas necessidades possam ser atendidas, sem o aumento nos custos.

21. A Cadeia de Suprimentos Sincronizada SmartCar (Carro Inteligente)

22. O carro foi criado para ser diferente de qualquer outro, para atrair jovens motoristas,ele inclui economia de espaço no momento de estacionar e comunicação em rede de transporte publico. Os carros são construído em torno de uma estrutura integral a qual se acoplam as suas montagens modulares que são levadas em esteira ate a linha de produção.Esses módulos são entregues pelos parceiros conectados sistema de pedidos e programações da produção do MMC,o que permite uma total integração em tempo real e em uma única cadeia de suprimentos sincronizada. Aprender a produzir submontagens no mesmo ritmo de uma linha de produção que avança 26 metros por minuto era um dos desafios mais difíceis que os parceiros do sistema tinham de vencer.

23. Os super módulos originalmente representavam 70% do trabalho de engenharia,mas nem todos os parceiros do sistema conseguiam manter o ritmo.Uma das empresas contratadas para construir portas completas, teve de ser substituídas e outra parou de construir o módulo da extremidade dianteira, quando ficou claro que essa parte poderia ser montada na linha de produção a um custo mais baixo.Apesar disso, se as três empresas logísticas envolvidas no movimento de matérias-primas e carros fossem incluídas nos cálculos,apenas dez fornecedores seriam responsável por 85% do custo dos produtos.O envolvimento dos parceiros nas submontagens reduz os custos de capital da montagem final,e a quantidade de capital de giro associada a estoques já que os fornecedores são pagos apenas quando os módulos são usados.

24. Os carros são vendidos por meio de uma rede de revendedoras localizadas em centros especiais localizados em shoppings Centers ou em outros lugares urbanos visitados com frequência e cada vez mais através de revendedoras da Mercedes. Para manter o Maximo de flexibilidade, também ficou decidido que alguns elementos de customização do produto deveriam ocorrer no centro de distribuição,entre fabrica e revendedores, onde são mantido os módulos facilmente intercambiáveis e partes da carroceria,de modo que os outros aspectos possam ser mudados ou adicionados conforme a necessidade, sem complicar a linha de produção.

25. O principio básico da sincronização e garantir que todos os elementos da cadeia atuem como se fossem um só, e, portanto deve haver desde o início uma identificação das necessidades de remessa e reabastecimento, e o que e mais importante deve haver o mais alto nível de disciplina de planejamento.

26. Na cadeia de suprimentos sincronizada, o gerenciamento dos fluxos da matéria prima torna-se crucial. Sua busca por oportunidades de consolidação de cargas tem que ser prioritária. Empresas de serviços lógicos podem gerenciar a obtenção regular de matéria-prima e componentes de fornecedores. Utilizando o HUB ou centro de transbordo, para re-divisão e consolidação da entrega de cargas e também podem desempenhar atividades que agregam valo Omo o controle da qualidade, montagens de kits, o sequenciamento ou o acabamento.

28. Logística de Resposta Rápida

29. A idéia básica por trás da resposta rápida e que a fim de olhar as vantagens da competição baseada no tempo, e necessário desenvolver sistemas responsivos e velozes. Sendo assim, RR o termo genérico para os sistemas de informação e sistemas logísticos que são combinados para oferecer o produto certo, no lugar certo e na hora certa. Basicamente, a lógica por traz da RR e que a demanda e captada o mais próximo possível do tempo real e do consumidor final.A resposta logística e dada diretamente como resultado dessa informação. Um exemplo disso e oferecido nos EUA, que recebe dados de venda diretamente dos caixas do WAL-MART. O resultado e que o mesmo passa a ter estoques menores, mas com menos faltas.As primeiras experiências com a RR sugerem que se pode esperar retornos em menos de dois anos.

30. A resposta rápida e um caso clássico de substituição de estoque por informação. Outro aspecto a favor dos sistemas de RR e que ao acelerar o tempo de processamento no sistema os lead times acumulados são reduzidos. Isso resulta em estoques menores e, portanto em mais produção nos tempos de resposta. De fato, é um “círculo virtuoso”

31. Esse sistema surge no setor de moda e vestuário. No qual os custos tradicionais baseados em estoques podem ser consideráveis. Se esse conceito de RR fosse adotado por toda parte da cadeia de suprimentos, obteriam grandes vantagens.

32. Estratégia de Produção

33. À medida que aumenta a demanda por uma resposta rápida, maior será a pressão sobre manufatura para atender as necessidades do cliente por variedade em intervalos de tempo cada vez menores. Toda resposta deve ser baseada em flexibilidade, e se fosse possível reduzir os lead times da manufatura e da logística, então a flexibilidade total poderia ser alcançada.Em outras palavras a organização responderia a qualquer demanda em qualquer quantidade. A chave para a flexibilidade na manufatura não esta na tecnologia, embora isso também contribua para seu alcance. Seu principal obstáculo e o tempo necessário a mudança, para mudar de um nível de volume para outro e mudar de uma variante para outra.

34. As vantagens desse marketing trazidas por essa flexibilidade são consideráveis. Significa que, de fato, a empresa pode atender ás necessidades específica de múltiplos clientes, e, em vez do velho lema do Modelo Henry Ford – “A cor que você quiser, contando que seja preto” -, podemos oferecer níveis ainda maiores de customização. No mercado atual, no qual os clientes procuram individualidade tornam-se cada vez menores, uma importante fonte de vantagem competitiva pode ser obtida vinculando a flexibilidade da produção á necessidade dos clientes por variedade.

35. Dinâmica de Sistemas Logísticos

36. Uma das maiores vantagens em adotar a RR(resposta rápida) e as estratégias de cadeia de suprimentos sincronizada é que, ao reduzir as quantidades dos lotes e aumentar a velocidade de processamentos no sistema logístico. Esses sistemas estão propensos aquilo que tem sido chamado “ chicote “ ou “efeito Forrester”. Homenagem ao Jay Forreste que desenvolveu um conjunto de técnicas conhecidas como dinâmica industrial, que e um estudo do feedback de informações característico da atividade industrial para mostras como a estrutura, a ampliação e a demora organizacionais interagem para influencias o sucesso do negocio.Oferece também uma estrutura única para integrar as áreas da administração-marketing,produção,contabilidade, pesquisa e desenvolvimento e investimento de capital.

37. Muitas empresas que produzem para o consumidor final e gastam bastante com promoções comerciais(por exemplo, descontos especiais, incentivos etc.) não percebem os custos reais dessas atividade. Em primeiro lugar, há uma perda de lucro em virtude do próprio desconto, e depois vem o custo não aparente da perturbação do sistema logístico. O segundo impacto da atividade promocional no lucro é o potencial que proporciona para disparar o “efeito de aceleração”, assim criar um efeito Forrester ao longo de todo o canal logístico. Isso por que na maior parte dos sistemas logísticos ocorrerão “antecipações e defasagens”, em outras palavras a resposta a uma informação ou a uma mudança no sistema poderá ocorrer desproporcional ou tardiamente.

39. Colaboração na Cadeia de Suprimentos

40. Um dos primeiros problemas na relação baseada em negociações de preço e com qualidade. O fornecedor procura minimizar os custos e oferecer somente a especificação básica. Nestas situações o comprador incorrerá em custos adicionais com inspeção de suprimentos e re-trabalho. Quanto mais próxima a relação entre fornecedor e comprador, mais prováveis serão os conhecimentos de ambas as partes, e possam ser aplicados em beneficio mutuo. O fornecedor deve ser considerado uma extensão das operações do cliente, com ênfase na continuidade e em um canal ininterrupto de ponta a ponta. o objetivo geral da equipe de apoio ao fornecedor e reduzir os custos e aumentar a eficiência para ambas as partes. Quando possui custos muito alto, qualquer coisa que possa diminuir os custos de suprimentos tem um efeito significativo no total.

41. Por meio da colaboração e de mecanismos do planejamento logístico, as duas partes (fornecedor e fabricante) chegam a uma situação que haja benefícios para ambas as partes, em empresas como NISSAN MOTORS, no reino unido, isso tem mostrado que não se trata de algo utópico, mais sim de uma realidade pratica. A co-fabricação pode estar direcionada em todas as áreas da cadeia de suprimentos, e suas vantagens inclui o custos mais baixos,o novo paradigma competitivo e que cadeia de suprimentos compete com cadeia de suprimentos e o sucesso de qualquer empresa dependera de como ela gerencia suas relações na cadeia de suprimentos. Um exemplo de colaboração encontrado em cadeias de suprimentos e o conceito de estoque gerenciado pelo fornecedor.

42. Estoque Gerenciado pelo Fornecedor

43. Tradicionalmente, os clientes fazem pedidos aos seus fornecedores. Embora essa lógica possa parecer óbvia, suas ineficiências inerentes são significativas. Primeiro, o fornecedor não tem qualquer conhecimento prévio sobre as necessidades – são forçados a fazer previsões e, como resultado, manter estoques de segurança. Segundo o fornecedor geralmente enfrenta demandas de curto prazo inesperadas, o que leva a freqüentes mudanças na programação da produção e da distribuição e, por tanto, a custos adicionais. Com isso o serviço prestado ao cliente é prejudicado em virtude dos inevitáveis altos níveis de falta de produto no estoque.

44. Surge agora um modo alternativo de gerenciar demanda. Nesse modelo revisado, o cliente em vez de fazer pedidos, compartilha informação com o fornecedor. Essa informação diz respeito ao uso real ou as vendas de seu produto, seu atual estoque disponível. É responsabilidade de o fornecedor manter o estoque do cliente dentro das faixas especificadas. O benefício para o cliente é que os níveis de estoque podem ser significativamente reduzidos, ao mesmo tempo que diminui o risco de falta de estoque.

45. RESUMO A chave para a responsividade na cadeia de suprimentos é a sincronização. Sincronização implica que cada entidade na rede está conectada a outras e que compartilham a mesma informação. No passado, a visibilidade geralmente era limitada, seja a montante, seja a jusante, significando que as organizações eram forçadas a agir independentemente, fazendo suas próprias previsões e, como resultado, confiando inevitavelmente em uma filosofia de “empurrar a produção”, e não em uma filosofia de sistema “puxado” pela demanda.

46. Sustentando a sincronização bem-sucedida de uma cadeia de suprimentos está, em primeiro lugar, a capacidade dos sistemas de informação de captar dados sobre oferta e demanda e, em segundo lugar, o espírito de cooperação ao longo do assim chamado “negocio expandido”. Na pratica, esse ultimo é que tende a limitar a extensão que pode ser atingida pela sincronização. Apesar disso, à medida que mais exemplos sobre os benefícios financeiros de idéias como resposta rápida e estoque gerenciado pelo fornecedor passam a ser publicados, é provável que a sincronização da cadeia de suprimentos torna-se uma prática mais disseminada.

47. Thalita Loubak Tatiana Gomes Nathielen Bernardone Louane Cristine CTL V2 Prof.: Luiz Henrique A Cadeia de Suprimento Sincronizada