Management supporting Tools and Techniques

1. Management supporting Tools and Techniques Tools and Techniques for supporting IT management

2. Chapter 1 • ในหัวข้อนี้จะเป็นการกล่าวถึงการใช้ Tools & Techniques ต่าง ๆ ในการแก้ ปัญหา รวมถึงการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง เครื่องมือ หรือ เทคนิคเหล่านี้ มีตั้งแต่การใช้สร้าง ความคิด การหาแนวทางในการแก้ปัญหา ไปจนถึงการใช้สถิติเข้าช่วยในการตัดสินใจในการแก้ปัญหา

3. ปัญหา คือ อะไร? • คำถามที่อาจยกขึ้นมาก็คือ คำว่า “ปัญหา” คืออะไร เราสามารถนิยามได้ง่าย ๆ ว่า “มันคือความ แตกต่างของสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับสิ่งที่คาดหวังเอาไว้” เช่น เราวัดแรงดันของวงจรที่เรากำลังสนใจ ได้ค่า แรงดันออกมา 6 โวลท์ แต่สิ่งที่เราคาดหวัง (อาจได้มาจากการคำนวณตอนออกแบบ) มันน่าจะเป็น 5.5 โวลท์ เป็นต้น หมายความว่า การที่เราจะบอกว่า น่าจะมีปัญหาเกิดขึ้นก็ต่อเมื่อ มีการเปรียบเทียบข้อมูล ที่เราสนใจ

4. คำถามที่ตามต่อมาก็คือ ข้อมูลข้างต้นนั้น มีที่มาอย่างไร (เป็นสิ่งที่เราสนใจหรือไม่ มีความชัด เจนของแหล่งที่มาหรือไม่) มีการเก็บรวบรวมข้อมูล(data collection) อย่างไร และ มีการแยกแยะข้อมูล (Stratification) อย่างไร ก่อนไปต่อ ลองหันกลับมาดูว่า เราควรจะเข้าไปเก็บข้อมูลในสภาพแวดล้อม แบบใด ข้อมูลนั้นจึงสามารถสะท้อนถึงปัญหาที่เกิดขึ้นได้ • จากคำถามข้างต้น แสดงว่า เราต้องรู้ข้อมูลจริง ๆ เข้าใจจริง ๆ มีเทคนิคหนึ่งของญี่ปุ่นที่ที่ควร นำมาใช้คือ “5 Gen” (บางทีเรียก “5G”) หรือ แปลเป็นไทยว่า “5 จริง” ได้แก่

5. 5G • Genba สถานที่เกิดเหตุจริง • Genbutsu ใช้ข้อเท็จจริง • Genjisu ที่ สถานการณ์จริง ของการเกิดข้อมูล • Genri ใช้ทฤษฏีที่ถูกต้องมายืนยันผลของข้อมูล • Gensoku ใช้หลักการพื้นฐานในการแก้ปัญหาและปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง • 3G แรกเป็นสิ่งที่สำคัญเป็นอย่างมาก เพราะจะทำให้เราได้ข้อมูลที่ถูกต้องตรงตามความเป็นจริง ข้อมูลข้างต้นไม่จำเป็นต้องเป็นตัวเลข (Quantitative data) เสมอไป อาจเป็นข้อมูลเชิงบอกเล่า หรือ ประสบการณ์ (Qualitative data) ก็ได้ สิ่งที่เราต้องการจากข้อมูลคือ สารสนเทศ (information) เพื่อนำ ไปแก้ปัญหา หรือ ทำการปรับปรุง

6. การเก็บข้อมูล

7. จากรูปที่ผ่านมา ในกรณีที่ข้อมูลเป็นแบบเชิงคุณภาพ (Qualitative data) เช่น ข้อมูลแสดงลำดับ ข้อมูลแสดงการเปรียบเทียบ (สูง ต่ำ ดี เสีย ผ่าน ไม่ผ่าน) เครื่องมือที่ใช้มักเป็นเครื่องมือที่เกี่ยวกับแนว ความคิด เช่น การระดมสมอง การสร้างภาพในใจ เป็นต้น ถ้าข้อมูลเป็นแบบเชิงปริมาณ (Quantitative data) เช่น ข้อมูลที่นับได้ วัดได้ เป็นตัวเลข เป็นต้น เครื่องมือที่ใช้มักเป็นเครื่องมือสำหรับวิเคราะห์ ข้อมูล • ความหมายของข้อมูล • ข้อมูลดิบ (Raw Data) หมายถึง ข้อเท็จจริงที่รวบรวมมาจากสถานที่เกิดเหตุการณ์จริง เป็น ข้อมูลที่ยังไม่ได้ทำการวิเคราะห์ หรือ หาความสัมพันธ์ใด ๆ เราสามารถแยกข้อมูลออกได้เป็นสอง ประเภท คือข้อมูลเชิงปริมาณ และ ข้อมูลเชิงคุณภาพตามที่กล่าวผ่านมาแล้วข้างต้น การวิเคราะห์ข้อมูล จึงใช้เทคนิคที่แตกต่างกันออกไป เช่น

8. ข้อมูลเชิงคุณภาพ ข้อมูลเชิงปริมาณข้อมูลเชิงคุณภาพ ข้อมูลเชิงปริมาณ • การระดมความคิด แผ่นตรวจสอบ • ผังแสดงการไหลของกระบวนการ ผังพาเรโต • ผังแสดงเหตุและผล กราฟชนิดต่าง ๆ • ฯลฯ ฯลฯ • แต่ถ้าเรามองในขั้นตอนการนำมาใช้งานแล้ว สามารถกล่าวได้ว่า เครื่องมือเหล่านี้สามารถแบ่งออกได้ เป็นสามกลุ่ม คือ 1) กลุ่มที่เป็นเครื่องมือในการสร้างความคิด 2) กลุ่มที่เป็นเครื่องมือช่วยในการตัดสินใจ และ 3) กลุ่มที่เป็นเครื่องมือที่ใช้ วิเคราะห์ข้อมูล เราจะกล่าวถึงเป็นกลุ่ม ๆ ไป

9. 1.1 เครื่องมือในการสร้างความคิด (Tools for Generating Idea) • เครื่องมือในกลุ่มนี้ใช้สำหรับสร้างแนวความคิดต่าง ๆ ขึ้นมา เพื่อหาต้นเหตุของปัญหา หรือ แนวทาง ในการแก้ปัญหาก็ตาม ตัวอย่างเช่น • ก) ระดมความคิด (Brainstroming) • ข) ถาม “ทำไม” 5 ครั้ง (Five whys) • ค) สร้างภาพในใจ (Mental Imaging)

10. ก) การระดมความคิด (Brain Storming) • จุดมุ่งหมาย • ในการทำงานเป็นกลุ่ม เมื่อเกิดปัญหาขึ้น การระดมความคิดจากหลายคนในกลุ่ม จะทำให้ได้ความคิดออกมาหลาย ๆ แนวทาง ซึ่งจะทำให้การแก้ปัญหามาหลายแนวทางมากขึ้น สามารถกล่าวได้ว่า การระดมความคิด คือ การแสดงความคิดร่วมกันระหว่างสมาชิกในกลุ่ม เพื่อหาแนวทางนำไปสู่การแก้ปัญหา การระดมความคิดจะถูกนำมาใช้ • 1) เมื่อต้องการตั้งหัวข้อปัญหาเพื่อจะใช้ทำกิจกรรมใด ๆ • 2) เมื่อต้องการวิเคราะห์ปัญหา • 3) เมื่อต้องการหาแนวทางในการแก้ปัญหา

11. กฎในการระดมความคิด • เปิดโอกาสให้ทุกคนแสดงความคิดอย่างอิสระ • รับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น • ปริมาณยิ่งมากยิ่งดี ยังไม่ต้องดูข้อเท็จจริงและเหตุผล (Free thinking) • อนุญาตให้ออกนอกลู่นอกทางได้ • ห้ามวิจารณ์ในระหว่างที่มีการแสดงความคิดเห็น • หลีกเลี่ยงการปะทะคารม • เมื่อได้ผลแล้วควรทำการรวบรวมเพื่อนำไปปรับปรุง

12. ทำอย่างไร: • 1) การสร้างความคิด (IDEA GENERATING TOOL) • - เขียนปัญหาหรือหัวข้อให้ทุกคนเห็น พร้อมอธิบายให้ทุกคนเข้าใจอย่างชัดเจน • - ให้ทุกคนคิดประมาณ 2 นาที โดยใช้ความเงียบ • - เชิญชวนให้ทุกคนเสนอความคิดเห็นออกมา • 2) การเสนอแนวความคิด • ก) การถามวน • - ให้ทุกคนเสนอ 1 ความคิดวนเรียงกันไปจากซ้ายไปขวา หรือ ขวาไปซ้าย • - ถ้าใครไม่มีความคิดในรอบนี้ ให้พูดคำว่า “ขอผ่าน” • - ทำหลาย ๆ รอบจนแนวความคิดที่เกิดขึ้นเริ่มซ้ำเดิมมากขึ้น หรือ พอเพียงแล้วจึงหยุด

13. ข) แล้วแต่ว่าใครมีความคิดอะไรก็พูดออกมา • - ทุกคนสามารถแสดงความคิดออกมาได้ตามต้องการจะกี่แนวความคิดก็ได้ โดยไม่ต้องรอคิวในการถามที่ละคำถาม • - ใช้ความเงียบ • ค) ทุกคนเขียนแนวความคิดออกมาบนกระดาษที่มีกาวด้านหลัง • นำทุกแนวความคิดไปปะไว้ในที่ ๆ เห็นกันทุกคน • 3) อย่าพูดตำหนิแนวความคิดใด ๆ ว่าไม่ดี ควรถามเพื่อเป็นการทำความเข้าใจให้ชัดเจน • 4) จัดหมวดหมู่ และ บันทึกแนวความคิดต่าง ๆ เก็บไว้

14. การใช้กระดาษกาวติดบนบอร์ดและการจัดหมวดหมู่การใช้กระดาษกาวติดบนบอร์ดและการจัดหมวดหมู่

15. ข) ถาม “ทำไม 5 ครั้ง (Five whys)” • จุดมุ่งหมาย • ในบางครั้ง ผลของปัญหาได้เกิดขึ้นแล้ว เช่น ความต้านทานบนแผงวงจรเกิดขาดขึ้นมา เราต้องการค้น หาว่า อะไรเป็นสาเหตุที่ทำให้มันขาด การมองเพียงผิวเผินอาจจะไม่ค้นพบสาเหตุที่เป็นสาเหตุหลัก (Root cause) ที่แท้จริง เราอาจพึงพอใจในคำตอบนั้น ๆ แล้วหยุดทำการค้นหาไปยังต้นตอ ถ้าเรายัง แก้ไขต้นตอของปัญหาไม่ได้ ปัญหาก็ยังคงเกิดซ้ำ ๆ ขึ้นมาอีกได้ • Pareto (อ่านในหัวข้อของผังพาเรโต) กล่าวว่า 80% ของปัญหามาจากสาเหตุหลัก ๆ 20% เท่านั้น หรือ กล่าวในทางกลับกันได้ว่า ถ้าเราแก้ปัญหาหลัก ๆ ได้ 20% ผลของปัญหาจะหายไป 80% การถามทำไม ซ้ำกัน 5 ครั้ง ก็เพื่อนำไปสู่ต้นตอของปัญหานั่นเอง

16. ทำอย่างไร: • - อธิบายถึงปัญหาที่เกิดขึ้นโดยใช้คำพูดที่กำหนดลงไปอย่างชัดเจน ไม่คลุมเครือ เพื่อทุก ๆ คนจะได้เข้า ใจตรงกัน มองไปยังจุดเดียวกัน • - จากนั้นถามว่า ทำไมมันจึงเกิดขึ้น • - ถ้าคำตอบที่ได้ไม่สามารถบ่งชี้ถึงต้นเหตุของปัญหาเพียงอันเดียว ให้ถามว่าทำไมต่อไป • - ให้ถามต่อไปเรื่อย ๆ จนกระทั่งได้คำตอบซึ่งเป็นต้นเหตุของปัญหา (อาจถามว่าทำไมน้อยกว่า หรือ มากกว่า 5 ครั้งก็ได้)

17. ตัวอย่าง • ปัญหาที่เกิดขึ้นมาจากกระบวนการที่ใช้งานใช้เวลามากเกินไป (จึงต้องใช้คนลงไปทำหลายคน) • ทำไมคำตอบ • ทำไม?…..จึงใช้คนมาก เพราะมันเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน • ทำไม?…. มันเป็นกระบวนการที่ซับซ้อน เพราะงานที่ออกแบบขึ้นมามีความซับซ้อน • กระบวนการผลิตจึงต้องซับซ้อนไปด้วย • ทำไม?.... มันจึงเป็นกระบวนการที่เราต้องใช้ เพราะเราไม่มีเครื่องจักรที่ทำงานในลักษณะนี้ • ทำไม?….มันจึงต้อง... เพราะ…….. • ทำไม?….มันจึงต้อง... เพราะ…….. • .................................................................. .........................................................................

18. 5W1H • การถามทำไมห้าครั้งนั้นเราเรียกว่า 5Why (หรือ Why-Why Analysis) มีอีกตัวหนึ่งที่คล้าย ๆ กันคือ 5W1H ซึ่งจะเป็นคำถามเช่นกันแต่ ลักษณะการถามจะต่างกันออกไป คือ • What? (อะไร)เป็นการถามว่า มีอะไรเกิดขึ้นบ้างและมีรายละเอียดเป็นอย่างไร • Who? (ใคร)เป็นการถามว่า ใครกันที่เป็นต้นเรื่องเป็นเจ้าของเรื่องเป็นบุคคลสำคัญเป็นตัวประกอบหรือเป็นผู้ที่เกี่ยวข้องที่จะได้รับผลกระทบอันอาจจะเกิดขึ้นทั้งในด้านบวกและลบ • Where? (ที่ไหน)เป็นการถามว่า สถานที่หรือตำแหน่งแห่งหนที่ชัดเจน • When? (เมื่อใด)เป็นการถามว่า ที่เหตุการณ์นั้นได้เกิดขึ้นหรือจะเกิดขึ้น • Why? (ทำไม) เป็นการถามว่า เพราะเหตุใดเรื่องนั้นจึงเกิดขึ้น ทำไมแต่ละเหตุการณ์จะต้องเป็นไปอย่างนั้นอย่างนี้ • How? (อย่างไร)เป็นการถามถึง รายละเอียดในสิ่งที่เกิดขึ้นไปแล้ว หรือกำลังจะเกิดขึ้นว่าจะมีความเป็นไปในลักษณะใด • เมื่อจับเอาเฉพาะตัวอักษรตัวแรกมาเรียงกันจะได้เป็น 5W1H นั่นเอง ความแตกต่างระหว่าง 5Why กับ 5W1H ก็คือ 5Why ใช้ถามเพื่อหาต้นเหตุที่แท้จริง ส่วน 5W1H นั้นเป็นการซักถามเพื่อมองภาพปัญหาในวงกว้าง

19. ค) การสร้างภาพในใจ (Mental Imaging) • จุดมุ่งหมาย • เทคนิคนี้เป็นการใช้จินตนาการในการอธิบายถึงผลลัพธ์ที่ต้องการ และ ข้อกำหนดต่าง ๆ ที่ต้องใช้ เพื่อจะให้ได้มาซึ่งผลลัพธ์ข้างต้น (ทั้งทางด้านอุดมคติ และ ความเป็นจริง) • ทำอย่างไร: • - เริ่มจากทุกคนในกลุ่มทำตัวให้ผ่อนคลาย โดยการปิดเปลือกตา สูดลมหายใจเข้า สลัดความกดดันออกไปให้หมด แล้ว • - จิตนาการว่า อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าข้อกำหนดเป็นไปตามที่กำหนดขึ้นในทางอุดมคติ (จดบันทึกแนว ความคิดที่ได้เอาไว้) • - จิตนาการว่า อะไรจะเกิดขึ้น ถ้าข้อกำหนดเป็นไปตามที่กำหนดที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน • - หาช่องว่าง หรือ ความแตกต่าง ของแนวความคิดทั้งสองกรณี • - วิเคราะห์ว่า อะไรคือสิ่งขัดขวางที่เกิดขึ้น

21. 1.2 เครื่องมือสำหรับใช้ในการตัดสินใจ • เครื่องมือในกลุ่มนี้เป็นเครื่องมือที่ช่วยในการตัดสินใจในหัวข้อหรือทางเลือกหลาย ๆ ทาง เครื่องมือ ในกลุ่มนี้ได้แก่ • ก) โหวตหลายครั้ง (Multi-Voting) • ข) เทคนิคการจัดกลุ่มแบบนอร์มอล (Normal Group Technique) • ค) การแข่งดี (Benchmarking) • ง) การวิเคราะห์สนามพลัง (Force Field Analysis)

22. ก) การโหวตหลายครั้ง (Multi-voting) • จุดมุ่งหมาย • เป็นวิธีการง่าย ๆ และรวดเร็วสำหรับใช้ในกลุ่ม ๆ หนึ่งเพื่อใช้หาหัวข้อที่สำคัญที่สุดในหลาย ๆ หัวข้อที่ List เอาไว้ เทคนิคนี้จะช่วยให้จัดลำดับความสำคัญของหัวข้อมากกว่าการเลือกว่าอันไหนดี หรือไม่ดี (“WIN – LOSE” Situation) • ทำอย่างไร: • - ให้อิสระในการคิด (EMPOWER) โดยให้สามาชิกคนหนึ่งโหวตด้วยจำนวนครั้งเท่ากับครึ่งหนึ่งของหัวข้อทั้งหมดโดยประมาณ • - ทำการโหวตที่ละหัวข้อ จนครบทุกหัวข้อ โดยให้อ้างอิงผลที่ทำการวิเคราะห์ในหัวข้อนั้น ๆ ออกมา • - เลือกเอาหัวข้อที่มีคะแนนสูงสุด 4-6 หัวข้อ

23. ข) Normal Group Technique • จุดมุ่งหมาย • เป็นวิธีการคล้ายกับแบบที่ผ่านมา แต่เป็นโครงสร้างมากขึ้น โดยการนำเอาคะแนนที่ได้มาเป็นตัวตัด สินใจ • ทำอย่างไร: • - เขียนแนวความคิดแต่ละแนวออกมาเป็นเอกสาร • - ให้สมาชิกแต่ละคนทำ list แสดงเอกสารของแนวความคิดทั้งหมดบนกระดาษแผ่นหนึ่ง โดยเรียงลำดับความสำคัญ • - คำนวณหาลำดับความสำคัญสูงสุดที่ได้

24. ตัวอย่าง

25. ค) การเปรียบเทียบ (Benchmarking) • จุดมุ่งหมาย • ทำการวัดกระบวนการหนึ่งเทียบกับกระบวนการที่คล้ายกันจากองค์กรอื่น ๆ เทคนิคนี้ช่วยให้เข้าใจ ในการเปรียบเทียบ(กับผู้หรือกระบวนการที่ดีกว่า) และ แยกแยะเพื่อทำการปรับปรุง เราจะพูดถึงราย ละเอียดกันอีกครั้งในภายหลัง • ทำอย่างไร: • - เลือกกระบวนการที่ต้องการ Benchmark และการศึกษาให้เข้าใจ • - ค้นหาว่าจะเทียบกับองค์กรใด • - ทำการเปรียบเทียบ และ ให้คะแนน • - เปรียบเทียบผลที่ได้

26. ตัวอย่าง • ตัวอย่างในการเปรียบเทียบระยะเวลาการส่งของของ 4 บริษัท • ดีที่สุด • Company A 50 DAYS • Company B 55 DAYS • Company C 65 DAYS • Company D 80 DAYS • แย่ที่สุด • นั่นหมายความว่า ถ้าถ้าเราจะทำให้ดีที่สุด เราต้องปรับปรุงกระบวนการส่งของให้เร็วกว่า 50 วัน จึงจะชนะคู่แข่ง

27. ง) การวิเคราะห์สนามพลัง (Force Field Analysis;FFA) • จุดมุ่งหมาย • ช่วยให้เราทำการแยกแยะและมองเห็นความสัมพันธ์ นัยสำคัญของแรงขับดัน ที่จะก่อให้เกิดปัญหา ตามมาในภายหลัง • ทำอย่างไร: • - กำหนดวัตถุประสงค์ โดยการทำรายการของ KEY FACTORS ซึ่งต้องการจะทำเพื่อพัฒนาองค์กรขึ้นมา รวมทั้งปัญหาที่เกิดแรงต้าน • - จัดลำดับความสำคัญของแรงต้านแต่ละอันที่สัมพันธ์กับปัญหา • - ดำเนินการโดยการส่งเสริมข้อดี และ สลายแรงขับดันที่จะเกิดแรงต้านลงให้เหลือน้อยที่สุด

28. ตัวอย่าง • วัตถุประสงค์ เพื่อปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึ้น • แรงขับดันที่ต้องส่งเสริมแรงขับดันที่ต้องหยุดยั้ง • ประหยัดเงิน ไม่มีทัพยากรใช้ • ประหยัดเวลา ต้องทำงานมากขึ้น • ตอบสนองอย่างฉับไว ความสามารถไม่เพียงพอ • ลดการแก้ไขลง เสียเวลาในกระบวนการมากขึ้น

29. เรื่องที่ได้ยินกับหู ได้ดูกับตา จะเชื่อได้หรือ • ในบางครั้งเราจะเห็นว่า ผู้บริหารหลาย ๆ คนนั่งเถียงกันด้วยเรื่องเหลวไหลทั้งนั้น ช่างเป็นเรื่องที่ตลกมาก โดยอย่างยิ่งการประชุมเพื่อทำการตัดสินใจในเรื่องที่ได้ยิน ได้ฟังมา • แม้แต่สายตาเราเองยังไม่สามารถเชื่อได้เลย ?!?

30. เส้นไหนยาวกว่ากัน?

31. วงกลมตรงกลางอันไหนใหญ่กว่ากันวงกลมตรงกลางอันไหนใหญ่กว่ากัน

32. จ้องที่จุดดำแล้วเคลื่อนศรีษะเข้าออกจ้องที่จุดดำแล้วเคลื่อนศรีษะเข้าออก

33. หน้าคนโกหก

34. ก้นหอยหรือวงกลม

35. เส้นสีแดงเส้นไหนยาวกว่ากันเส้นสีแดงเส้นไหนยาวกว่ากัน

36. ตารางหมากฮอร์สเอียง

37. มีจุดกลม ๆ สีเทากี่จุด

38. ใครสูงที่สุด

39. เราจะเห็นว่า หลาย ๆ กรณีนั้น แม้แต่สายตาของเรา (รวมไปถึงความนึกคิดต่าง ๆ ) ยังหลอกตัวเราเอง • ดังนั้น การตัดสินใจใด ๆ ก็ตาม ควรอ้างอิงอยู่บนพื้นฐานของข้อมูลที่ได้จากการเก็บข้อมูลตามนาวทางของ 5G ตามที่กล่าวมาแล้วจะดีกว่า • ให้นักศึกษาดูรูปในหน้าถัดไป แล้วระดมความคิดว่า ในกระบวนการบริหารงานนั้น การตัดสินใจบนความคลุมเครือจะทำให้เกิดผลกระทบต่อแผนก IT อย่างไรบ้าง

40. กล่องเล็กพิงกำแพงอยู่ ….

41. วันนี้เราเรียน Tools กันไป 8 ตัว • 1) ระดมความคิด (Brainstroming) • 2) ถาม “ทำไม” 5 ครั้ง (Five whys) • 3)5W1H • 4) สร้างภาพในใจ (Mental Imaging) • 5) โหวตหลายครั้ง (Multi-Voting) • 6) เทคนิคการจัดกลุ่มแบบนอร์มอล (Normal Group Technique) • 7) การแข่งดี (Benchmarking) • 8) การวิเคราะห์สนามพลัง (Force Field Analysis)

42. จบหัวข้อ Tools ทั้งหลาย • คำถาม ………..