UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bo” FACOLTÀ DI ECONOMIA

1. UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO“Carlo Bo”FACOLTÀ DI ECONOMIA “VINCERE SENZA COMPETERE” “Solcare gli oceani o esplorare i continenti?” Maria Sorvillo, Ilaria Calicchia, Fausto Chironi, Simone Scaccia Marketing Corso Progredito A.A. 2008/2009

2. Dar vita a un oceano blu Oceani rossi Oceani blu Il mercato è composto da 2 tipi di oceani: • Tutti i settori che oggi non esistono; • È lo spazio di mercato incontestato; • I confini del settore sono ridefiniti; • Le regole del gioco sono tutte da inventare. • - Tutti i settori esistenti; • - Lo spazio di mercato è conosciuto; • I confini del settore sono definiti e accettati; • Le regole del gioco competitivo sono note.

3. Strategia oceano Rosso vs oceano Blu _________________________________________________________ STRATEGIA OCEANO ROSSO STRATEGIA OCEANO BLU _____________________________________________________________________________________ Competere nell’attuale spazio Creare uno spazio incontestato di mercato; di mercato; _________________________________________________________ Battere la concorrenza; Aggirare la concorrenza; _________________________________________________________ Sfruttare la domanda esistente. Creare e conquistare una nuova domanda. _________________________________________________________

4. L’innovazione di valore: colonna portante della strategia Oceano Blu COSTI INNOVAZIONE DI VALORE POTERE DI ACQUISTO

5. Cirque du Soleil Ha raggiunto in 20 anni un fatturato che Ringling bros. And Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo. COME ? • Neutralizzando la concorrenza; • Creando un nuovo spazio di mercato: un misto tra teatro e circo tradizionale; • Creando una nuova domanda : adulti e professionisti abituati al teatro; • Differenziandosi dai circhi tradizionali attraverso l’introduzione di nuovi fattori: la trama, la musica, balli artistici ecc. • Riducendo i costi attraverso l’eliminazione di quei fattori costosi su cui si concentrava la concorrenza ma che avevano un impatto limitato sugli spettatori : tre piste o star internazionali; • Allineando il prezzo del biglietto a quello di uno spettacolo teatrale. Spezza il Trade-off tra Costo e Valore

6. Come creare un Oceano Blu? • GLI STRUMENTI: • Quadro strategico: Spostare il focus da concorrenti ad alternative e da clienti a non-clienti Fotografare lo spazio di mercato conosciuto OBIETTIVO Creare una nuova curva di valore

7. 2) Framework delle 4 azioni: RIDURRE NUOVA CURVA DEL VALORE ELIMINARE CREARE AUMENTARE

8. LE QUATTRO AZIONI DEL CIRQUE DU SOLEIL ELIMINARE Star internazionali Numeri con animali Posti prenotati Uso di più piste AUMENTARE Umorismo e divertimento Suspense e pericolo CREARE Un tema Ambiente raffinato Più produzioni Musiche e danze artistiche RIDURRE Un solo tendone

9. IL QUADRO STRATEGICO DI CIRQUE DU SOLEIL Ringling Bros Cirque du Soleil Circhi locali

10. L’86 per cento della popolazione del mondo vive in paesi dove il reddito annuo pro capite non raggiunge i 10 mila dollari; il rapido sviluppo ha trasformato questi paesi in nuove terre delle opportunità. LE TERRE DELLE OPPORTUNITA’: LA NUOVA FONTE DELLO SVILUPPO “Questo è un mercato che non ci si può permettere di ignorare” Per generazioni la terra delle opportunità è stata identificata con il mondo sviluppato. Oggi anche se questo mercato mantiene un importanza rilevante rappresenta una quota decrescente del mercato mondiale. A sua volta l’86 per cento della popolazione è stato considerato da sempre troppo povero o troppo lontano per contare qualcosa. Ma ciò non è del tutto vero, e lo è sempre di meno. Elevata consistenza demografica e alti tassi di crescita si traducono in mercati in via di sviluppo. “NON POSSIAMO PIU’ ASPETTARE CHE CRESCONO”

11. LE TERRE DELLE OPPORTUNITA’ “Non cadiamo nella trappola di concepirlo come un mercato monolitico” Il mercato 86% è un mosaico di mercati profondamente diversi sia da un paese all’altro che al loro interno. Hanno tuttavia delle caratteristiche peculiari che sono comuni: Per avere successo nei mercati 86% bisogna saper sfidare il buon senso convenzionale e creare strategie tagliate su misura

12. PENSARE GIOVANE Il mondo sviluppato sta attraversando una “crisi di invecchiamento” I mercati 86% sono una “fonte di giovinezza” Per capire e cogliere queste opportunità le imprese devono “pensare giovane” 75-79 Regioni meno sviluppate Regioni più sviluppate 60-64 45-49 30-34 15-19 0-4 In Europa ed in Giappone il numero dei pensionati si appresta ad eguagliare quello degli individui in età di lavoro. In India nel 2015 vivranno 550 milioni di persone con meno di 20 anni, una popolazione di giovani e bambini pari al doppio di quella complessiva odierna degli Stati Uniti.

13. PENSARE GIOVANE STRATEGIE PER TRARRE PROFITTO DALLA GIOVINEZZA DEI MERCATI 86%

14. SVILUPPARSI CON IL MERCATO I mercati in via di sviluppo sono “bersagli mobili”. Per definizione un paese in via di sviluppo continua a svilupparsi: reddito pro capite e PIL aumentano continuamente. A mano a mano che si sviluppano i mercati subiscono una serie di mutamenti che ne determinano la futura direzione di marcia. Le strategie adottate da un’impresa possono in breve tempo diventare inadeguate per cogliere le opportunità che questi paesi offrono. La capacità di comprendere e anticipare queste modalità di cambiamento può aiutare le imprese a creare soluzioni efficaci e attività proficue.

15. STRATEGIE PER TENERE IL PASSO CON IL CAMBIAMENTO • Cercare modalità ricorrenti di cambiamento • Sviluppare soluzioni in collaborazione con governi, ONG e altri enti • Esportare i successi • Ricercare opportunità connesse alla colonizzazione inversa • Far fronte ai “disturbi della crescita” • Esportare prodotti nel mondo sviluppato • Importare clienti dal mondo sviluppato • Utilizzare professionalità tradizionali in modi nuovi

16. QUATTRO STRADE Queste 4 scelte strategiche rappresentano le alternative disponibili oggi: Imprese provenienti dal mercato sviluppato che si rivolgono ai mercati in via di sviluppo; Imprese provenienti dal mercato in via di sviluppo che si rivolgono al loro interno; Imprese provenienti dai mercati sviluppati che si rivolgono al loro interno; Imprese provenienti dai mercati in via di sviluppo che si rivolgono ai mercati sviluppati. Vendite da 14% 86% A Unilever, GM, P&G B Grupo Bimbo, Samsung, Hero Honda, Tata Motors 86% Marketing rivolto a L’ opportunità 86% C D Infosys, Lenovo, TCL, Haier 14%

17. Conclusioni • Il mercato odierno è caratterizzato da: • una spietata concorrenza che trasforma i prodotti e servizi in commodity • una competizione basata sul prezzo • una riduzione delle prospettive di profitto e di crescita. • Le imprese per “riuscire a vincere” hanno due opportunità: DAR VITA A UN OCEANO BLU RIVOLGERSI AL MERCATO 86%