Современные методы управления

1. Современные методы управления Руководитель Практики «Государственный сектор» Группы компаний АКИГ Алексей Шипов

2. Современные методы управления Операционализация стратегии

3. Основная проблема ? реализация стратегии разработка стратегии ССП позволяет сбалансировать процесс разработки стратегии с её реализацией

4. СТРАТЕГИЯ Ключевые аспекты деятельности

5. Элементы ССП Карта стратегических задач Целевые инициативы Карта сбалансированных показателей Стратегия 2 Стратегия 1 Рост Финансы стоимости Прибыль Программа исследований Стратегическая ___________________ задача Цель: достижение ___________________ стратегической задачи ___________________ Реклама Маркетинг Маржа Продажи Инвестиционный проект ___________________ Показатель 1 Цель: достижение ___________________ стратегической задачи ___________________ Программа обучения Плановые показатели ___________________ Показатель 2 Цель: достижение ___________________ стратегической задачи ___________________ Операционный бюджет Инвестиционный бюджет Отчетныепоказатели Подразделение Pay to Pay to $ $

6. Лучше на примере Формулировка того, что должна достигнуть стратегия компании, и что важно для её успеха ПРИМЕР Сильнее привязать к себе потребителей СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА Как будет измеряться и контролироваться степень успеха в реализации стратегии ПРИМЕР Процент операций с повторно обратившимися потребителями ПОКАЗАТЕЛЬ Необходимый уровень результатов или степень улучшения ПРИМЕР Увеличить с 50% до 70% в течение года ЦЕЛЕВОЙ ПОКАЗАТЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ИНИЦИАТИВА Ключевые программы действия, необходимые для решения стратегической задачи ПРИМЕР Награды и поощрения работников, общающихся с потребителями

7. Определение концепции бизнеса Этапы разработки Разработка стратегии компании Определение ключевых аспектов деятельности (проекций), характеризующих деятельность компании Детализация стратегии для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических задач Разработка плана мероприятий Определение целевых показателей Разработка показателей и установление причинно-следственных связей

8. Определение задач ФИНАНСЫ Стоимость Увеличение выручки Снижение затрат ПОТРЕБИТЕЛИ ПРОЦЕССЫ РАЗВИТИЕ

9. Параметры выбора потребителями ТК • Срок доставки груза – 19% (+3%) • Стоимость отправки – 18% (+3%) • Положительная рекомендация – 14% (+10%) • Наличие представительств в городе получения груза – 13% (+9%) • Удобство расположения офиса и площадок – 7% (-1%) • Приемлемое время работы – 3% (-3%) • Условия оплаты – 3% (-5%) • Наличие подвижного состава – 3% (+1%) • Сроки погрузки, наличие склада – 2% (-6%) В скобках представлена динамика роста показателей по отношению к прошлому году

10. Определение задач ФИНАНСЫ Стоимость Увеличение выручки Снижение затрат ПОТРЕБИТЕЛИ Повышение лояльности потребителей ПРОЦЕССЫ РАЗВИТИЕ

11. Оценка качества услуги потребителями 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% оценка работы срок доставки качество доставки культура скорость компании в целом обслуживания обслуживания не удовлетворенные нейтральные удовлетворенные

12. Определение задач ФИНАНСЫ Стоимость Увеличение выручки Снижение затрат ПОТРЕБИТЕЛИ Повышение лояльности потребителей ПРОЦЕССЫ Сокращение срока доставки Увеличение скорости обслуживания РАЗВИТИЕ

13. Основные проблемы по мнению потребителей 21% Менеджеры 14% Оформление документов 11% Очереди на погрузочной площадке Срок упаковки 11% 8% Наличие подвижного состава 6% Информация 5% Качество связи Сохранность груза 5% Точность подачи контейнера 4% 4% Погрузо-разгрузочные работы 2% Измерение и взвешивание груза 2% Расположение погрузочной площадки 1% Иное

14. Определение задач ФИНАНСЫ Стоимость Увеличение выручки Снижение затрат ПОТРЕБИТЕЛИ Повышение лояльности потребителей ПРОЦЕССЫ Сокращение срока доставки Увеличение скорости обслуживания РАЗВИТИЕ Обучение менеджеров Внедрение IT системы

15. Параметры выбора потребителями ТК • Срок доставки груза – 19% (+3%) • Стоимость отправки – 18% (+3%) • Положительная рекомендация – 14% (+10%) • Наличие представительств в городе получения груза – 13% (+9%) • Удобство расположения офиса и площадок – 7% (-1%) • Приемлемое время работы – 3% (-3%) • Условия оплаты – 3% (-5%) • Наличие подвижного состава – 3% (+1%) • Сроки погрузки, наличие склада – 2% (-6%) В скобках представлена динамика роста показателей по отношению к прошлому году

16. Определение задач ФИНАНСЫ Стоимость Увеличение выручки Снижение затрат ПОТРЕБИТЕЛИ Повышение лояльности потребителей ПРОЦЕССЫ Сокращение срока доставки Увеличение скорости обслуживания РАЗВИТИЕ Открытие филиалов Обучение менеджеров Внедрение IT системы

17. Причинно-следственные связи ФИНАНСЫ Стоимость Увеличение выручки Снижение затрат ПОТРЕБИТЕЛИ Повышение лояльности потребителей ПРОЦЕССЫ Сокращение срока доставки Увеличение скорости обслуживания РАЗВИТИЕ Открытие филиалов Обучение менеджеров Внедрение IT системы

18. Карта стратегических задач

19. Современные методы управления Программно-целевое управление

20. Предпосылки Внутренняя среда Внешняя среда • Переход от сбытовой компании к производственно-сбытовому холдингу • Управление приобретаемыми производственными и инфраструктурными активами • Обеспечение реализации новых подходов к дивидендной политике • Реформирование атомной отрасли, реализация ФЦП • Встраивание Компании в структуру Атомного энергопромышлен-ного комплекса • Атомный ренессанс (значительное увеличение потребности в продукции и услугах ЯТЦ)

21. Текущая структура проектов

22. Цель – решение Цель Создание механизма управления, позволяющего достигать цели, которые ставит перед компанией руководство отрасли в рамках реализации ФЦП и стратегии развития отрасли. Решение

23. ПЦП как инструмент управления

24. Взаимосвязь программ ФЦП «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на 2007-2010 годы и на перспективу до 2015 года»

25. Схема декомпозиции программ

26. Целевая структура программ

27. Управление на основе показателей Желтая зона: принятие управленческих решений Зеленая зона: допустимые отклонения Состояние Состояние показателя в случае ПРИНЯТИЯ управленческого решения Плановые показатели Фактические данные Состояние показателя в случае НЕ ПРИНЯТИЯ управленческого решения Исходное состояние Время Красная зона: «АВАРИЙНЫЕ» отклонения Точка принятия управленческого решения

28. Современные методы управления Основа организационных изменений

29. 2/3стратегических решений остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь Проблема организационных изменений 3 из 4 организаций, внедрявших программы повышения эффективности, ничего не получили от предпринятых усилий Организационные изменения должны быть согласованы с изменением культуры организации 80% руководителей отмечают, что при организационных изменениях страдает моральный климат и доверие работников

30. Завод GM NUMMI Число наемных рабочих Ежегод. кол-во жалоб Кол-во неудовл. жалоб Кол-во стихийных забастовок Затраты на сборку одного авто Производи- тельность труда Прогулы Продукция Качество

31. Гибкость КЛАН Организация фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям Инструмент оценки организационной культуры Внешний фокус Внутренний фокус Стабильность

32. Доминирующая особенность Управление работниками Организационное лидерство Клан Стратегический акцент Командная (совместная) работа, участие людей в бизнесе и согласие Дружественное место работы, большая семья, у людей масса общего Воспитатели и даже родители Связующая сущность Критерий успеха Доброе чувство к потребителям и забота о людях Совершенствование личности, сплоченность, моральный климат Преданность, традиции, высокая обязательность

33. Гибкость КЛАН АДХОКРАТИЯ Организация фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов Инструмент оценки организационной культуры Внешний фокус Внутренний фокус ИЕРАРХИЯ РЫНОК Организация фокусирует внимание на внутренней среде в сочетании с требуемой стабильностью и контролем Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем Стабильность

34. Доминирующая особенность Управление работниками Организационное лидерство Адхократия Стратегический акцент Поощрение личной инициативы и свободы Динамичное место работы, люди готовы идти на риск Новаторы, готовые рисковать люди Связующая сущность Критерий успеха Уникальные и новых продукты и/или услуги Рост и обретение новых ресурсов Экспериментирование и новаторство

35. Гибкость КЛАН АДХОКРАТИЯ Организация фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов Инструмент оценки организационной культуры Внешний фокус Внутренний фокус ИЕРАРХИЯ РЫНОК Организация фокусирует внимание на внутренней среде в сочетании с требуемой стабильностью и контролем Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем Стабильность

36. Доминирующая особенность Управление работниками Организационное лидерство Рынок Стратегический акцент Жестко проводимая линия на конкурентоспособность Ориентация на результат, люди целеустремленны и соперничают между собой Твердые руководители и суровые конкуренты Связующая сущность Критерий успеха Проникновение на рынки и увеличение рыночной доли Конкурентные действия, решение поставленных задач Стремление побеждать

37. Гибкость КЛАН АДХОКРАТИЯ Организация фокусирует внимание на гибкости в принятии решений внутри организации, заботе о людях и добром чувстве к потребителям Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов Инструмент оценки организационной культуры Внешний фокус Внутренний фокус ИЕРАРХИЯ РЫНОК Организация фокусирует внимание на внутренней среде в сочетании с требуемой стабильностью и контролем Организация фокусирует внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем Стабильность

38. Доминирующая особенность Управление работниками Организационное лидерство Иерархия Стратегический акцент Гарантия занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости Формализованное и структурированное место работы, тем, что делают люди, управляют процедуры Координаторы и организаторы Связующая сущность Критерий успеха Надежность поставок, плановые календарные графики и низкие затраты Стабильность и рентабельное выполнение операций Формальные правила и официальная политика

39. ? Культура высшего образования

40. Преимущества

41. Алгоритм реализации Анализ Изменение Анкетирование Визуализация

42. Диагноз управлению Регламент

43. Оценка текущей организационной культуры высшим руководством Оценка желаемой организационной культуры высшим руководством Семья навсегда Как должна выглядеть организационная культура (по мнению внешних экспертов)

44. Гибкость КЛАН АДХОКРАТИЯ • Вовлечение работников в процесс разработки новых продуктов и услуг, внедрение системы поощрения новаторства • Терпимое отношение к ошибкам • Отказ от иерархической структуры, развитие горизонтальных связей • Делегирование полномочий • Внедрение 360-градусной системы оценки работников • Реализация систематических программ повышения квалификации работников Попробуем изменить? Внешний фокус Внутренний фокус ИЕРАРХИЯ РЫНОК • Совершенствование системы планово-предупредительных действий • Внедрение необходимой отчетности • Уменьшение двусмысленности информации • Совершенствование системы получения обратной связи от потребителей • Регулярное проведение SWOT-анализа • Повышение стандартов оценки показателей эффективности Стабильность

45. Развитие компетенций работников • Новые идеи организационного построения • Командная работа Эффективный лидер • Координация работы проектной группы • Контроль сроков • Поощрение соперничества и поддержка активности

46. Проектные офисы (комитеты)

47. Современные методы управления Благодарю за внимание

48. «Эквалайзер управления»

49. Стадии развития и культура организации

50. Природа внутренних конфликтов Руководитель ? ? Потребитель